Автор: Пользователь скрыл имя, 28 Июня 2015 в 22:25, курсовая работа
Таким образом, предметом исследования является маркетинг и его структура. В качестве объекта, на примере которого рассмотрим организационную структуру управления маркетингом, возьмем сеть ресторанов быстрого питания "SUBWAY". Целью данной курсовой работы является рассмотрение принципов и особенностей построения организационных структур управления маркетингом – на основе обобщения и анализа публикаций по данной теме и рассмотрения конкретного современного предприятия.
Для достижения цели работы нам необходимо решить следующие задачи:
выявить теоретические основы управления маркетингом;
Организация маркетинговых служб по продукту (товарная организация службы маркетинга, рисунок 4) получила большое распространение в практике зарубежных фирм и является основой формирования организации по товарно-отраслевому признаку – видам выпускаемых товаров и предоставляемых услуг. [14, c.79]
Такую структуру имеют маркетинговые службы фирм, выпускающие многоассортиментную продукцию с различной технологией производства и специализирующихся на небольшом числе сбытовых рынков относительно однородного характера. Это позволяет фирмам лучше приспосабливаться к рыночным требованиям по каждому отдельному товару или однородной группе товаров. При этом по каждому товару есть свой управляющий с подразделением сотрудников, выполняющих все функциональные задачи маркетинга по данному товару.
Рисунок 5 - Товарная организационная структура
Структура региональной организации аналогична структуре товарной, разница состоит в том, что за основу берется разделение по регионам. Региональная организационная структура управления предпочтительна, когда рынков сбыта много, их география обширна, а номенклатура продукции не слишком велика или достаточно однотипна.
Такая структура позволяет добиваться успехов в проведении комплексной и дифференцированной рыночной политики, обеспечивать тесную зависимость процессов разработки новых товаров от требований конечных потребителей конкретных регионов, координировать всю региональную стратегию фирмы (рисунок 6). [11, c.56]
Данная организационная структура предъявляет особые требования к характеру производимых фирмой товаров. Товары должны быть однородны и удовлетворять однородным требованиям потребителей различных сегментов в регионе. Или быть взаимодополняемыми или взаимозаменяемыми. Товары не должны подвергаться резким изменениям конъюнктуры и сезонности или отличаться значительной инновационностью. Чаще всего это товары, пользующиеся стабильным спросом у значительных групп населения и продающиеся через широкую сеть посредников, покрывающих своей деятельностью весь регион
Рисунок 6 - Региональная организационная структура
Сегментная (клиентская) организационная структура эффективна при существенных различиях в «поведении» потребителей, представляющих разные сегменты рынка, что требует для привлечения покупателей различных маркетинговых стратегий и тактик.
Она позволяет осуществлять комплексную маркетинговую стратегию на каждом сегменте рынка по всему набору функций маркетинга, получать достоверную и полную информацию по рыночной нише, предоставляет возможность выбора наиболее эффективных каналов сбыта и методов его стимулирования для каждого сегмента. Организационная структура по группам потребителей обеспечивает долговременные связи с потребителями-партнерами по операциям поставки и в конечном итоге стабилизацию прибыли. [11, c.58]
Существенное преимущество рыночной организационной структуры состоит в том, что акцент делается на потребителя. Концентрация на запросах потребителей облегчает изучение изменений его потребностей и позволяет, при необходимости, оперативно модифицировать или снимать с реализации часть товаров, которые в настоящее время предлагаются на рынке. Такой подход особенно эффективен в случае, когда компания предлагает на рынке систему взаимосвязанных товаров или когда потребитель приобретает широкий ассортимент различных товаров одной компании. [11, c. 61]
Рисунок 7 - Сегментная организационная структура
Рассмотренные организационные структуры маркетинга являются типовыми. Они носят обобщающий характер и служат основной для создания наиболее приемлемой для конкретного предприятия структуры.
Необходимо заметить, что в чистом виде эти структуры практически не применяются, а используются различные их гибриды.
Нередко перед фирмами, продающими множество разных товаров на различных рынках, встает проблема: воспользоваться ли системой по товарному признаку, требующей от управляющих по товарам знания (информация) сильно отличающихся друг от друга рынков, или применить у себя систему организации по рыночному принципу, при которой управляющий по работе с рынком обязательно должен быть знаком с самыми разными товарами, приобретаемыми на их рынках. Поэтому фирма может одновременно иметь у себя на предприятии и управляющих по товарам, и управляющих по рынкам, т.е. применять т.н. матричную организационную структуру управления. [11, c. 62]
Матричная структура (рисунок 8) наиболее эффективна при решении задач проектного характера
Основные преимущества матричной структуры:
• лучшая ориентация на проектные цели;
• совмещение преимуществ функциональной структуры и проблемной ориентации управления;
• возможность создания оперативных групп специалистов-экспертов, сокращение времени реакции на нужды клиентов;
• гибкое использование кадров профессионалов;
• возможность применения современных методов планирования и управления (проектный менеджмент);
• сокращение затрат, увеличение эффекта работы.
Рисунок 8 - Матричная организационная структура
Недостатки матричной структуры:
• отсутствие постоянных связей, устойчивости групп;
• трудность установления и кратковременность ответственности;
• ослабление управляемости, постоянная возможность нарушения принятых правил и стандартов;
• необходимость постоянного контроля;
• учащение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и руководителями проектов, каждый из которых стремится управлять финансовыми ресурсами, кадрами, ресурсами времени. [15, c. 62]
В настоящее время организационные структуры успешно функционирующих компаний преобразуются с ориентацией на бизнес-процессы, сохраняя при этом традиционные функциональные подразделения службы маркетинга и другие отделы в организационной структуре организации. По мере того, как организация адаптируется к новой организационной структуре с ориентацией на бизнес-процессы, она начинает осуществлять различные организационные изменения, такие как сокращение управленческого уровня, развитие ключевых компетенций за счет формирование межфункциональных рабочих команд, которые будут координировать действия во всей цепочке создания ценности, выбирать рыночных сегментов и определять инструменты максимизации долгосрочной прибыли.
Такая структура соответствует разработкам нового товара или инновационным процессам, решению сложных стратегических маркетинговых задач, выходу на новые рынки, выявлению слабых мест управления фирмой, поиску потей решения сложных комплексных проблем, осуществлению особо важных и крупных проектов, разработке перспективных планов. Однако временные структурные образования не могут быть единственной формой организации фирмы – они лишь дополняют жесткие системы, придают им гибкость и адаптивность и позволяют выполнять сложные задачи без чрезмерного усложнения организационной структуры в целом. [5, c. 203]
Анализ рассмотренных организационных структур управления позволяет сформулировать ряд принципов, которых необходимо придерживаться при создании маркетинговой службы на предприятии:
Принцип 1. Простота маркетинговой структуры.
Принцип 2. Единство, четкость постановки, доступность и понятность финансовых, рыночных и маркетинговых целей по всей структуре.
Принцип 3. Эффективная система связей между подразделениями.
Принцип 4. Гибкость.
Принцип 5. Соответствие масштабов маркетинговой службы предприятия степени ее эффективности, масштабам самого предприятия, объемам продаж, специфике товарной номенклатуры.
Мировой, да и постепенно накапливающийся отечественный опыт свидетельствует о том, что перестройка организационных фирменных структур управления с целью ориентации их на маркетинг — это сложный процесс, требующий тщательной подготовки и участия в ней не только руководящего состава, но и всего персонала. Распространенная в прошлом практика переименования отделов и служб сбыта многих российских предприятий в отделы и службы маркетинга без коренного изменения их функций явилась не только профанацией требующихся преобразований, но и дискредитацией маркетинга и его возможностей.
Таким образом, важнейшая особенность маркетинга как управленческой функции — это присущая ему способность объединять многие направления деятельности в единую систему, направленную на достижение заранее согласованных целей. Помимо использования иных средств это достигается путем формирования маркетинговых программ, в которых отражены оптимальные (или приближающиеся к оптимальным) варианты комплексного решения маркетинговых задач.
История сети ресторанов быстрого питания "SUBWAY", которая на сегодняшний день насчитывает более 39 000 ресторанов в 102 странах по всему миру, неотъемлемо связана с именем Фреда Де Люка - основателя и президента компании "SUBWAY". 17-летний Де Люка открыл свой первый киоск по продаже сэндвичей в 1965 году. В то лето 1965 года Фред был крайне обеспокоен своим будущим. Позволить себе дальнейшее образование в колледже представлялось ему практически невозможным. Частично работая на складе оборудования, Фред понимал, что так он никогда не заработает на оплату своей учебы в колледже.
Уже к концу 1974 года у партнеров было вдвое больше ресторанов, чем они планировали, когда открывали свой бизнес. В то время идея франчайзинга пользовалась популярностью в бизнес-среде, поэтому компаньоны решили применить ее к своему бизнесу по продаже сэндвичей. А уже в 1987 году было торжественно отмечено открытие 1000-ного ресторана "SUBWAY".
На сегодняшний день "SUBWAY" - одна из самых динамично развивающихся сетей ресторанов быстрого питания. Ежегодно открываются около 1000 новых ресторанов. Более того, сеть ресторанов Subway была признана лучшей франчайзинговой системой в мире более пятнадцати раз (по оценке Entrepreneur's Magazine). Сегодня "SUBWAY" — это более 39 000 ресторанов в 102 странах мира. Работает в основном в формате точки на фуд-корте в торговом центре.
Основываясь на данных, полученных с электронного ресурса www.subway.com, cтруктура управления имеет следующий вид: непосредственной руководство компанией осуществляет Генеральный директор компании.
2.2 Организационная структура