Секреты японских кружков качества

Эффективность 

 Рост  производительности  труда,   увеличение   выпуска  продукции, сокращение простоев  оборудования, уменьшение объема  вспомогательных средств, сокращение  сроков поставки готовой продукции. 

Контроль и управление 

   Использование   методов   и   средств   стандартизации, совершенствование   организации   труда, выявление “контрольных точек” в процессе производства, требующих постоянного      внимания;    предотвращение    часто встречающихся  ошибок,  надзор  за  технологическими процессами, стандартизация производственных операций. 

Безопасность 

  Соблюдение правил  техники безопасности, содержание  в порядке      рабочего  места, совершенствование производственной  среды. 
 

Этапы решение задач

Организатор должен дипломатично влиять на работу кружка − выявление, анализ и решение  проблем. На первых порах он лишь подсказывает выбор проблемы. По мере накопления опыта члены кружка смогут выявлять проблемы самостоятельно. При этом используется метод опроса членов кружка организатором, либо метод «мозговой  атаки». Последний метод даёт наибольший эффект, если работа производится в  обстановке доверия и дружелюбия, отсутствия критики любой, самой «безумной» идеи, принятие всех идей и их последующего обсуждения. В результате «мозговой атаки» составляют перечень проблем, которые члены кружка обдумывают до следующего заседания, где проблемы сортируются на решаемые силами членов кружка и выходящие за пределы их компетенции. Проблемы располагают по приоритетности и выбирают проблему для решения, о чём сообщают непосредственному начальству. Проблемы, которые кружок не может решить своими силами, передаются организатору для привлечения компетентных лиц или руководству. Члены кружка регулярно получают информацию о том, на какой стадии находится рассмотрение этих проблем. Работа над выбранным вопросом начинается со сбора необходимой информации и её анализа.

Следующий этап −  анализ причин, породивших проблему. Для  этого используется метод построения причинно-следственных диаграмм. Далее  с помощью диаграмм Парето причины  распределяются по их важности и вероятности. Затем с помощью «мозговой  атаки» выдвигаются идеи по устранению наиболее значимых проблем.

Работа кружков  оформляется документально. Лидеры кружков представляют отчёты об их деятельности организаторам кружков, отчитываются перед комитетом по кружкам качества. Комитет проводит конференции, на которых анализирует  успехи, поощряют наиболее отличившееся кружки и их членов. 

Управление движением  кружков качества

Как правило, руководство  деятельностью кружков осуществляет совет руководителей, избираемый на общем собрании членов кружков сроком на один год. Совет координирует планы  кружков, проверяет их работу, осуществляет связь с высшей администрацией фирмы, организует необходимую помощь. Замечания и советы, высказываемые представителями администрации, носят рекомендательный характер, и общее собрание кружка может их принять или отклонить по своему усмотрению. Вмешательство администрации становится необходимым, когда проблемы выходят за пределы цеха. Любой член кружка качества может получить консультацию по интересующему его вопросу у инженеров, в распорядке дня которых предусмотрено время для таких консультаций.

В большинстве японских фирм преобладает форма морального стимулирования успешной работы в кружках  качества. Во внутрифирменных изданиях широко пропагандируется опыт работы кружков и отдельных их членов, президенты фирм учреждают специальные  премии, медали, почётные знаки, которыми награждаются отличившиеся рабочие. Материальное вознаграждение, получаемое рабочими за участие в кружках качества, невелико.

Оплата труда на японских предприятиях при действующей  системе пожизненного найма в  значительной степени определяется трудовым стажем работника и системой полугодовых и годовых премий, выплачиваемых в зависимости  от прибылей, получаемых фирмой. Рабочим  внушается, что вклад в прибыль  предприятия за счёт успешной работы кружков качества уже сам по себе должен восприниматься ими как стимул к дальнейшей работе, а труд, в  результате которого получен этот вклад, − приносить удовлетворение. Система  управления построена таким образом, что рабочие практически не могут  не участвовать в работе кружков. Пропагандируется, что это выполнение обязательств перед самим собой, своей профессией, группой и фирмой в целом. 

Жизненный цикл работы кружков качества

На всех фазах  кружков качества в той или  иной мере проявляются противодействующие силы, которые постепенно снижают  активность их деятельности. Активность деятельности кружка качества определяется степенью проявления руководителем  своих функций. Способности руководителя кружка могут быть повышены путём  обучения. Но качество работы руководителя кружка – не единственный фактор, определяющий активность членов кружков. Причиной появления  плохих кружков качества является неудовлетворительная работа руководителей подразделений. Средний управленческий персонал должен считать кружки качества зеркалом, в котором отражается его собственная  работа. Средний руководящий персонал в деятельности кружков качества занимает недостаточно активную позицию, его руководящие указания и советы носят слишком неконкретный характер, в результате чего организаторы кружков  относятся к ним без должного внимания. Для активизации деятельности кружков качества необходимо изменить отношение к ней всех категорий  работников.

Активизация деятельности кружков качества зависит от того, как быстро руководители подразделений  изменят своё отношение к кружкам  качества и примут на себя все главные  вопросы управления кружками. Их задачи − осуществлять повседневное конкретное руководство, анализировать и устранять  причины, мешающие эффективной работе кружков. 

Сценарий занятия  кружка качества 
 
 
 

В работе кружков  качества применяются разнообразные  методики, организующие творческий процесс. Одна из них – классический «мозговой  штурм». Рассмотрим типичное занятие  кружка по методике мозгового штурма.

1. Взаимное приветствие  участников.

2. Сбор актуальных  проблем.

3. Выбор проблемы  для решения.

4. Генерация идей, как решить заявленную проблему. Самое важное на этом этапе – не критиковать выступающих. Фиксируются на доске любые, даже самые парадоксальные идеи.

5. Краткое обсуждение  каждой идеи на предмет её  реалистичности. Выбор одной-двух  идей для детального рассмотрения.

6. Глубокий анализ  возможных методов решения выбранной  задачи.

7. Подведение итогов  занятия кружка.

8. Выдача домашних  заданий.

Заключение

Японский опыт  в решении задач управления персоналом и повышения качества продукции, обеспечивший ей самую высокую конкурентоспособность  на мировом рынке, изучается менеджерами  многих стран мира.

Так, американские специалисты  усматривают в деятельности кружков  качества «ключ к успеху японского  бизнеса». Американские компании прилагают значительные усилия к развитию аналогичных групп на своих предприятиях. Группы качества как бы реэкспортируются  из Японии в США. Решение  этой «трансплантационной» задачи очень трудное дело. Чтобы опыт одной культуры оказался эффективным в условиях другой, следует сбалансировать сформировавшиеся на обоих полюсах социальные ценности. Вместе с тем целый ряд чисто технических приёмов управления поддаётся заимствованию без особых затруднений. Деятельность кружков качества может получить развитие в любой стране. Они не обязательно должны создаваться по японскому образцу. Российские предприятия также могут извлечь немало полезного из японской практики управления человеческим фактором. Эффективное использование людских ресурсов должно рассматриваться как долговременная стратегия управления.  Система подготовки и обучения персонала на японских предприятиях заслуживает тщательного изучения и применения.

Главной задачей  управления качеством продукции  в настоящее время считают  обеспечение надёжности, причём надежность производственного процесса определяется человеческим фактором. Для обеспечения  надёжности человека очень важно  не только его техническое обучение, но и эмоциональное воспитание. Это  становится насущной задачей, которая  может решаться кружками качества. От того, насколько правильно будут  поняты менеджерами характер и динамика изменения управления деятельностью  японских кружков качества, будет  зависеть эффективность использования  опыта Японии на предприятиях других стран.