Процедура разработки и реализации управленческого решения

Содержание 

 

Введение ……………………………………………………………….…..……...3

1 Характеристика управленческих решений ………………………….............5

2 Процесс принятия управленческих решений ……………………………….7

2.1 Критерии принятия управленческих решений  ………..…………………...7

2. Три стадии разработки управленческого решения …………….….………..9
3. Реализация управленческих решений ………….……...……………......…..16

Заключение ………………………………………………………………………19

Список использованных источников …………………………………………..20

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Эффективность управления во многом обусловлена качеством  таких решений. В решениях фиксируется  вся совокупность отношений, возникающих  в процессе трудовой деятельности и  управления организацией. Если коммуникации - своего рода «стержень», пронизывающий  любую деятельность в организации, то принятие решений - это «центр», вокруг которого вращается жизнь организации. Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений  в ситуациях исключительной сложности  достигается путем использования  научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов  принятия решений.

Современная практика подготовки и исполнения решений изобилует многочисленными погрешностями на всех уровнях управления. Причиной такого положения является многообразие жизненных ситуаций. Определяющее место в составе причин неэффективных решений занимает незнание либо несоблюдение технологии их разработки и организации выполнения.

Разработка эффективных  решений – основополагающая предпосылка  обеспечения конкурентоспособности  любого предприятия на рынке, формирования рациональных организационных структур, проведения правильной кадровой политики и работы, регулирования социально  – психологических отношений  на предприятии, создания положительного имиджа и др.

Синтезируя различные  компоненты, управленческие решения  выступают способом постоянного  воздействия управляющей подсистемы на управляемую (субъекта на объект управления), что в конечном счете ведет к достижению поставленных целей. Это постоянное связующее звено между двумя подсистемами, без которого предприятие  как система функционировать не может. Данное обстоятельство подчеркивает определяющее место управленческого решения в процессе управления.

Управленческое решение  в повседневной практике является продуктом  управленческого труда, мыслительной деятельности человека.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1 Сущностные особенности процесса принятия решения

 

Принятие  решений, так же как  и  обмен  информацией, - составная  часть  любой  управленческой  функции. Необходимость принятия решений возникает  на  всех  этапах  процесса  управления, связана  со  всеми  участками  и  аспектами управленческой  деятельности. Поэтому  так  важно  понять  природу  и  сущность  решений.  
Попытаемся  дать  сначала  самую  общую характеристику. Обычно в процессе какой – либо деятельности возникают ситуации, когда человек или группа людей сталкивается с необходимостью выбора одного из нескольких возможных вариантов действия. Результат этого выбора и будет являться решением. Таким образом решение – это выбор альтернативы.

Каждому из нас ежедневно  приходится десятки раз что –  то выбирать, на собственном опыте  развивая способности и приобретая навыки принятия решений. Примеров можно  привести множество: выбор одежды из имеющегося гардероба, выбор блюд из предложенного меню.

Любому поступку индивида или действию коллектива предшествует принятое решение. Решения являются универсальной формой поведения, как отдельной личности, так и социальных групп. Эта универсальность объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности. Однако, несмотря на универсальность решений, их принятие в процессе управления организацией существенно отличается от решений, принимаемых в частной жизни.  Что же отличает управленческие (организационные) решения?

• Цели. Субъект управления (будь то индивид или группа) принимает решение исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем конкретной организации.
• Последствия. Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и её работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей.   Если организация велика и влиятельна, решения её руководителей могут серьёзно отразиться на социально – экономической ситуации целых регионов. Например, решение закрыть нерентабельное предприятие компании может существенно повысить уровень безработицы.
• Разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в организации существует определённое разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) – реализацией уже принятых решений.
• Профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений – гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий определёнными профессиональными знаниями и навыками наделяется полномочиями самостоятельно принимать определённые решения.

Рассмотрев эти отличительные  особенности принятия решений в  организациях, можно дать следующее  определение управленческого решения.

Управленческое решение  – это выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных  полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.

 

 

 

 

 

 

2 Процесс принятия управленческих решений

2.1 Критерии принятия управленческих  решений

 

Руководителям различного уровня нередко приходится принимать управленческие решения в условиях недостаточной  или ненадежной информации, большой  текучести кадров, недобросовестности поставщиков или покупателей, частых изменений законодательства, конъюнктуры  рынка и др. В результате возможны непреднамеренные ошибки и фактические  результаты решений не всегда совпадают  с запланированными. Они даже могут  быть противоположными. Крылатое выражение  «Хотели как лучше, а получилось, как всегда» является некоторым  обобщение практики принятия управленческих решений.

Актуальность исследований неопределенности в задачах принятия решений обусловлена тем, что  это дает возможность с единых позиций рассмотреть действия человека в сложных условиях с учетом не только параметров системы и внешней  среды, но и его внутреннего состояния. Принятие решений в условиях неопределенности является по существу выбором той  или иной возможности из их многообразия, а сам процесс принятия решений  неразрывно связан с превращением неопределенности в определенность.

Общепринятыми критериями задач  принятия решений и соответственно решений являются следующие:

1. Определённость информации. Характеризуется полнотой и достоверностью  данных, используемых для принятия  решения. По этому признаку  решения подразделяются на три  группы.

Принятие решений в  условиях определённости производится при наличии полной и достоверной  информации о проблемной ситуации, целях, ограничениях и последствиях реализации решения, руководитель в  точности знает результат каждого  из альтернативных вариантов выбора. Для данного класса задач цели и ограничения формально определяются в виде целевых функций и неравенств (равенств).

Принятие решений в  условиях вероятностной определённости базируется на теории статистических решений. Здесь неполнота и недостаточность  информации дополняется путём рассмотрения случайных событий и процессов. Закономерности поведения случайных  объектов описываются с помощью  вероятностных характеристик. Сами же вероятностные характеристики являются уже неслучайными, поэтому с ними можно проводить операции по нахождению оптимального решения так же, как  с детерминированными характеристиками. Общим критерием нахождения оптимального решения является средний риск.

Основную роль в поиске решения в задачах с неопределённостью  играет человек. Формальные методы и  технические средства используются лишь в качестве вспомогательных  средств. Под неопределённостью  понимается неполнота или неточность информации об условиях реализации проекта (решения), в том числе о связанных  с ними затратами и результатами. Неопределённость, связанная с возможностью возникновения в ходе реализации проекта неблагоприятных ситуаций и последствий, характеризуется  понятием риска.

Все принимаемые решения  связаны с неопределенностью  в том или ином аспекте. Поэтому  все управленческие решения могут  быть названы решениями, принимаемыми в условиях неопределенности. При  этом неопределенность может быть существенной или незначительной. Это зависит  от объема информации, которым располагает  количество лиц, принимающих решение.

2. Количество лиц, принимающих  решение (ЛПР). Этот критерий предусматривает  классификацию по субъекту управления. Исходя из данного критерия, различают  следующие решения: единоначальные; коллегиальные (решение принимается  совещательным органом); коллективные (решение принимается всем коллективом).

3. Степень охвата объекта  управления. В зависимости от  степени охвата объекта управления, в отношении которого принимается  решение, выделяют следующие решения:

• общие, охватывающие весь объект управления;
• частные, касающиеся отдельных сторон деятельности;
• локальные, применяемые в отношении какого-то отдельного элемента организационно-экономической системы, например, отдела, цеха и т.д.

4. Длительность действия  и характер цели. По длительности  действия и характеру целей  решения могут быть подразделены  на:

• стратегические; эти решения обычно касаются коренных проблем и принимаются в масштабе объекта управления и выше; рассчитаны на длительный отрезок времени, на решение перспективных задач;
• тактические; эти решения обеспечивают реализацию стратегических задач; по времени они не превышают одного года;
• оперативные; эти решения связаны с осуществлением текущих целей и задач; по времени они рассчитаны на период, не превышающий месяца.

5. Количество целей. По этому признаку выделяют: одноцелевые и многоцелевые решения. Реальные экономико-управленческие решения по управлению производством, как правило, являются многоцелевыми. При принятии этих решений возникает проблема согласования противоречивых целей, что значительно усложняет процесс принятия решения.

 

2.2 Три стадии разработки управленческого решения

 

Любое управленческое решение  проходит через три стадии:

1. Уяснение проблемы

• сбор информации;
• выяснение актуальности;
• определение условий, при которых эта проблема будет решена.

2 Выработка решения

• разработка альтернативных вариантов решения;
• сопоставление вариантов решения с имеющимися ресурсами;
• оценка альтернативных вариантов по социальным последствиям;
• оценка альтернативных вариантов по экономической эффективности;
• составление программ решения;
• разработка и составление детального плана решения.

3. Реализация решения

• доведение решений до конкретных исполнителей;
• разработка мер поощрений и наказаний;
• контроль за выполнением решений.

Первая стадия процесса состоит  в признании необходимости решения  и включает следующие этапы: признание  проблемы; формулирование проблемы; определение  критериев успешного решения. В первом случае признание проблемы будет происходить достаточно прямолинейно. Если производственное задание выполнено на 70%, то для ее руководителя совершенно очевидно, что проблема существует и проблему надо решить. Во втором случае признание проблемы само становится проблемой. Это случается тогда, когда имеется неясная и неадекватная информация о развитии и тенденциях в организации и в ее внешнем окружении. Примером такого решения может быть введение новой продукции на рынок на основе информации, полученной из отдела маркетинга.

Признание или не признание  проблемы во многом зависит от уровня ее восприятия. При этом возможны ошибки, связанные со следующими обстоятельствами:

• проблема дана кем-то сверху и у менеджера нет выбора кроме как "признать" ее;
• желательно быстрое решение возникшей проблемы и не остается достаточно времени на ее признание;
• допустимо решение низкого качества, проблема может повториться;
• проблема хорошо знакома и к ней вероятней всего применяется старое решение;
• эмоции развиваются до высокого уровня и ведут к "аббревиатурному" поиску в признании проблемы;
• нет предыдущего опыта по проблеме - и ее признание может не состояться:
• проблема является очень сложной и затрудняет ее полную идентификацию;