Антекризесное управление

 ∆ОР=(ЧП/ОР)*ККП*(А/СК)*КОА 

где ∆ОР –  возможный темп прироста объёма реализации продукции, не нарушающий финансовое равновесие предприятия выраженный десятичной дробью; 

ЧП – сумма  чистой прибыли предприятия; 

ОР – объём  реализации продукции; 

ККП – коэффициент  капитализации чистой прибыли, выраженный десятичной дробью; 

А – стоимость  активов предприятия; 

СК – сумма  собственного капитала предприятия; 

КОА – коэффициент  оборачиваемости активов в разах. 

Данную модель можно представить в виде схемы: прирост объема реализации = коэффициент  рентабельности реализации продукции  х коэффициент капитализации  чистой прибыли х коэффициент левериджа активов х коэффициент оборачиваемости активов. Суть этой модели в том, что для определенной финансовой стратегии существует свое собственное — оптимальное значение темпов прироста реализации продукции. Любое отклонение от него требует дополнительного внутреннего генерирования средств или дополнительного привлечения внешних финансовых ресурсов. 

Отклонение темпов прироста реализации от оптимального ведет к нарушению финансового  равновесия, то есть к финансовой дестабилизации (выход предприятия из зон 3, 5 или 7 в другие зоны). На практике делается следующее:  

1. Просчитываются  различные варианты финансовых  стратегий, например: — стратегия  изменения дивидендной политики; 

 — стратегия  изменения программы участия  работников в распределении прибыли  (новая стратегия распределения прибыли);  

 — изменение  структуры капитала предприятия;  

 — изменение  структуры активов пред приятия.  

2. Для каждой  из стратегий развития просчитываются  темпы прироста объемов реализации  по указанной модели.  

3. Выбирается та стратегия развития, которая обеспечивает больший темп прироста объема реализации продукции.  

Элементы влияния  на этапе стратегического управления: товар и его характеристики, рынки  сбыта, финансовая стратегия, логистика  и внутренняя организация предприятия. Цель этого этапа считается достигнутой, если в долгосрочной перспективе наблюдается пропорциональное соответствие роста максимально-возможных темпов объемов реализации с ростом рыночной стоимости предприятия.  

3.4 Упреждающие  мероприятия финансовой стабилизации 

Упреждающие мероприятия, равно как и планомерно проводимые организационные изменения, как  правило, всегда связаны с временным  спадом системообразующих показателей  предприятия. Это объективное явление  вполне соответствует закону трансформационного спада, который гласит: если система при существующей структуре достигла максимума какого-то показателя, то его дальнейшее повышение возможно лишь при условии смены структуры системы, переход к которой связан с обязательным временным снижением данного показателя. 

Упреждающие мероприятия  неизбежны для хозяйствующей  организации, испытывающей объективные  и закономерные процессы усложнения. Главным фактором усложнения является прибыль, так как именно она способствует расширению организации, увеличению капитальных вложений, усложнению организационной структуры и связанных с ней коммуникаций. Практика показывает, что предприятия развитых западных стран проводят организационные изменения не реже одного раза в 3-5 лет. 

Целенаправленно сокращаются или изменяются некоторые функции, штат, количество персонала, руководящее звено, коммуникации, система управления, проводится как товарная, так и финансовая диверсификация. К ним относятся: товар, рынок сбыта, структура собственного капитала (финансы), отрасль, или область бизнеса, организация и логистика бизнеса, персонал, внешняя среда и технология работы с ней. Упреждающе и вовремя меняя один или несколько элементов, фирма обеспечивает себе временный незначительный спад системообразующих параметров бизнеса с последующим их ростом. Графически это можно изобразить следующим образом (рис. 3.2): 
 
 

Рис 3.2. 
 
 
 

Возможная динамика системообразующего параметра фирмы. СП — системообразующий параметр работы предприятия, например темп прироста реализации продукции, или чистая прибыль, или рентабельность работы. 

Практика показывает, что если руководство начнет проводить  планомерные организационные и  финансовые мероприятия, не дожидаясь  ухудшения показателей работы (в  точке А), то предприятие ожидает  меньший спад АА. В случае, если реорганизационные мероприятия начинают проводиться после фиксации факта ухудшения показателей в точке В, то предприятие ожидает большой спад ВВ. 

Таким образом, проводимые антикризисные или плановые реорганизационные мероприятия  с упреждением событий более эффективны с точки зрения глубины спада СП. 

Скорость модификации  товара или бизнеса становится стратегическим ресурсом фирмы. Чем быстрее предприятие  способно обеспечить реорганизацию  бизнеса или товара, тем быстрее  оно выходит на рост СП. 

Например для промышленных товаров народного потребления фирмы SONY на 2004 год средне время модификации равно 2-3 месяцам. Для автомобилей среднего класса это время составляет 5-6 месяцев. 

Суммарное время  на проведение всех антикризисных или  плановых реорганизационных мероприятий ТАМ складывается из следующих составляющих: 
 
 
 

ТАМ=ТД+ТО+ТЗМ+ТРМ 
 
 
 

Где ТД – время  на экспресс – диагностику или  функциональную диагностику предприятия; 

ТО – время  на оценку финансовой состоятельности  предприятия; 

ТЗМ – время  на задействование оперативных, тактических или стратегических мероприятий; 

ТРМ – время  на реализацию и контроль мероприятий. 

Необходимо знать  средние нормативные значения времени  модификации аналогичного конкурентоспособного бизнеса или товара. Если предприятие по своим расчетам ТАМ укладывается в эти нормативы, то наблюдается тенденция к устойчивому экономическому росту СП (рис. 3.3. в) в обратном случае – стабилизация СП или его спад (рис. 3.3. а, б.) 

Если тенденции  развития фирмы (тренды) отслеживаются  руководством, то легче принимать рациональные стратегические решения в отношении новых товаров, рынков сбыта, технологий ведения бизнеса, отраслей бизнеса, диверсификации финансовых, материальных и трудовых ресурсов. 
 
 

Рис. 3.3. 
 
 
 

Возможные тренды системообразующего параметра фирмы:  

а — стационарная деятельность фирмы;  

б — спад в  деятельности фирмы;  

в — развитие фирмы 
 
 
 

3.5 Санация предприятия

При невозможности  задействования оперативного, тактического или стратегического механизмов финансовой стабилизации обычно проводят санацию предприятия (по решению суда или без оного).

Санация — это  система мероприятий по финансовому  оздоровлению предприятия, реализуемых  с помощью сторонних юридических  или физических лиц и направленных на предотвращение объявления предприятия-должника банкротом и его ликвидации.  

Санация предприятия  проводится в трех основных случаях:  

 — по инициативе  самого предприятия до возбуждения  кредиторами дела о банкротстве  с привлечением внешней помощи;  

 — если  предприятие по своей инициативе обратилось в арбитражный суд с заявлением о своем банкротстве, одновременно предлагая условия своей санации (эти случаи характерны для государственных предприятий); 

 — если  решение о проведении санации  вы носит арбитражный суд по  поступившим заявлениям кредиторов, которым задолжало это предприятие.  

Основные этапы  управления санацией предприятия:  

 — определение  целесообразности и возможности  проведения санации;  

 — обоснование  концепции санации (внешняя финансовая  помощь + оборонительная концепция; внешняя финансовая помощь + наступательная концепция);  

 — определение  направления осуществления санации  (направленная на рефинансирование  долга, направленная на реструктуризацию);  

 — выбор  формы санации;  

 — подбор  санатора;  

 — подготовка  бизнес- плана санации;  

 — расчет  эффективности санации;  

 — утверждение  бизнес-плана санации;  

 — мониторинг (контроль) реализации мероприятий  санации. 

Выбор формы  санации: 

 — для  рефинансирования долга: дотации  и субвенции за счет бюджета,  государственное льготное кредитование, государственные гарантии коммерческим банкам, целевой банковский кредит, перевод долга на другое юридическое лицо, преобразование кредитов из краткосрочных в долгосрочные, выпуск облигаций или других ценных бумаг под гарантии сенатора, отсрочка погашения облигаций предприятия, списание долга; 

 — для  реструктуризации предприятия: слияние  с другими предприятиями, поглощение  предприятием-сенатором, разделение  предприятия на подразделения  со статусами юридического лица, преобразование в новое открытое АО с фиксированным уставным капиталом, передача в аренду, приватизация проблемных государственных предприятий. Подбор санатора. Возможные варианты: 

 — собственники  предприятия (в том числе и  государственные органы по проблемным  госпредприятиям); 

 — кредиторы  предприятия; 

 — коммерческий  банк, осуществляющий обслуживание  предприятия; 

 — сторонние  хозяйствующие субъекты — юридические  лица; 

 — трудовой  коллектив санируемого предприятия.  Составление бизнес-плана санации  проводится по следующим разделам: 

 — общие  сведения о санируемом предприятии; 

 — оценка  кризисного состояния предприятия; 

 — обоснование  концепции и формы санации  предприятия; 

 — система  мероприятий по финансовому оздоровлению  предприятия; 

 — ожидаемые  результаты санации. Расчет эффективности санации. Эффективность санации определяется путем соотнесения результатов (эффекта) и затрат на ее осуществление. Результаты санации могут быть оценены размером дополнительной прибыли, рассчитываемой как разница между ее суммой после и до проведения санации. 

Затраты на проведение санации определяются путем разработки специального бюджета (бюджета санации). Эти затраты могут рассматриваться  как инвестиции санатора в санируемое предприятие с целью получения  прибыли в предстоящем периоде. При оценке эффективности санации необходимо учитывать и эффект синергизма, который может возникнуть при слиянии или поглощении сильного предприятия санатора с санируемым предприятием. Суть эффекта синергизма заключается в том , что общий эффект (чистая прибыль) от деятельности двух объединенных предприятий может оказаться большим, чем алгебраическая сумма эффектов отдельных предприятий. Эффект синергизма можно оценить с помощью следующего показателя: 

ЭСС=РСС-(РС1+РС2) 

ЭСС – сумма  эффекта синергизма, достигаемого в процессе слияния или поглощения, руб.; 

РСС – прогнозируемая рыночная стоимость вновь создаваемого предприятия в процессе слияния  или поглощения, руб.; 

РС1,РС2 – оценка рыночной стоимости отдельных объединяемых предприятий, руб. 

После рассмотрения проекта бизнес-плана санации с учетом оценки его эффективности он утверждается и принимается к исполнению всеми заинтересованными сторонами, то есть предприятием-должником, его кредиторами и санаторами. Цель санации считается достигнутой, если удалось за счет внешней финансовой помощи и реорганизационных мероприятий нормализовать хозяйственную деятельность и избежать объявления предприятия-должника банкротом с последующей его ликвидацией . В результате слияния или поглощения возможны различные схемы реструктуризации производства: