Антикризисные стратегии управления предприятием

Инвестиционная стратегия как  составная часть стратегического  планирования направлена на преодоление  инвестиционного спада в период кризиса и депрессии, структурную  перестройку производства и создание условий для финансовой устойчивости предприятий в долгосрочном периоде. Необходимо учитывать, что реализация инвестиционной стратегии возможна на российских предприятиях только после этапа оперативного реструктурирования, т.е. повышения инвестиционной привлекательности предприятия за счет внутренних источников, реструктуризации активов и долговых обязательств.

Разработка инвестиционной стратегии  и тактики проходит на уровнях:

• государственного регулирования;
• потенциальных инвесторов (коммерческих банков, пенсионных фондов, страховых компаний и мелких массовых инвесторов);
• предприятий как объектов инвестирования.

Инвестиционная стратегия включает следующие направления:

• управление риском;
• программно-целевое планирование и составление капитальных бюджетов;
• стратегический анализ;
• стратегическое управление.

Ключевым моментом в разработке инвестиционной стратегии является определение допустимого уровня риска.

Обязательным элементом антикризисного управления является управление рисками  в процессе разработки и реализации инвестиционной стратегии.

Риск – это неопределенность получения дохода и вероятность утраты собственного капитала компании. К причинам возникновения риска относятся:

1. внезапно наступившие непредвиденные изменения окружающей среды партнера, в свою очередь вынуждающие его изменить условия договора с данным предприятием (повышение цен, изменение налогового законодательства, социально-политической ситуации и т.п.), что побуждает партнеров отказаться от заключения или выполнения прежнего соглашения;
2. появление более выгодных предложений, что побуждает партнеров отказаться от заключения новых или выполнения прежних соглашений;
3. перемены в целевых установках партнеров (вследствие повышения статуса, накопления позитивных результатов деятельности, изменения ориентации и т.д.). Здесь возможна только диверсификация данных видов риска;
4. изменение условий перемещения товарных, финансовых и трудовых ресурсов между предприятиями (появление новых таможенных условий, новых границ и т.д.). Это более сложный вид риска, требующий высокого качества управления капиталом.

Основными факторами неопределенности в рыночной экономике являются:

• возможные изменения в технологии;
• изменения цен на данный вид товаров;
• инфляция и инфляционные ожидания;
• изменения в соотношении стоимости заемного капитала, привлеченного капитала и доходности капитала размещенного;
• изменение налогового законодательства, результатом которого будет изменение стоимости капитала;
• изменения в ценах на факторы производства (сырье, материалы, полуфабрикаты, электроэнергию, рабочую силу);
• возможные региональные конфликты (это чрезвычайно актуально в условиях России);
• колебания валютного курса.

Весьма существенно, что неопределенность будущего развития рыночной ситуации является обязательным условием успешного  функционирования компании с высоким  качеством управления, поскольку  в тщательно разработанной инвестиционной стратегии развития компании должны быть отражены следующие моменты:

• своевременная реакция на изменившиеся требования рынка (структура спроса, наличие взаимозаменяемых товаров, общая платежеспособность, определяемая макроэкономической ситуацией, изменение положения конкурентов и т.п.);
• учет возможностей, предоставляемых неопределенностью рыночной ситуации в будущем, и неразрывно связанных с ней рисков;
• учет преимуществ и слабых сторон в развитии фирмы.

Обязательной составной частью антикризисного управления является расчет ожидаемого уровня риска. К сожалению, на значительной части российских предприятий управляющие не осознают этой необходимости.

Особенностью разработки инвестиционной стратегии на предприятиях в условиях кризиса является необходимость  учета жестких ограничений финансовых ресурсов.

К основным принципам разработки инвестиционной стратегии в условиях кризиса  относятся:

• рассмотрение производственного процесса, финансирования и инвестирования как единой системы бизнеса, направленной на создание условий для роста рыночной стоимости собственного капитала фирмы;
• анализ допустимого и критического уровня риска, вследствие повышенной неопределенности рыночной ситуации в будущем и разработка инвестиционной стратегии на основе многовариантного прогноза;
• учет различной стоимости денег во времени;
• при расчете приемлемой ставки доходности инвестиционного проекта необходимо учитывать темпы инфляции и инфляционные ожидания;
• необходимо детально рассчитывать стоимость привлеченного капитала, как внешнее ограничение при инвестировании и предельно допустимую ставку доходности инвестиционных проектов, как внутреннее ограничение финансовых ресурсов.

Успехи антикризисной инвестиционной политики во многом зависят от инвестиционных решений, принимаемых сегодня на всех уровнях, поэтому чрезвычайно важно обеспечить неразрывную связь между стратегическими и тактическими решениями.

Тактические инвестиционные решения  обычно оперируют относительно небольшими суммами средств и не означают решительного отхода от ранее проводимой инвестиционной политики. Стратегические инвестиционные решения оперируют более крупными суммами финансовых средств и могут привести к решительному отказу от ранее проводимой финансовой и инвестиционной политики, повлечь существенное изменение ожидаемых доходов и повышение финансовых рисков.

Разработка инвестиционной стратегии  затрагивает три основные области  принятия решений: инвестиции, финансирование и производственную деятельность.

Только комплексное решение  взаимосвязанных проблем – эффективная  производственная деятельность, основанная на оптимальном использовании производственных ресурсов; эффективное финансирование, предполагающее тщательный выбор и осторожное использование источников финансирования; эффективное инвестирование, основанное на тщательном расчете и оценке инвестиционных решений и сопутствующих им рисков, - может привести к финансовому оздоровлению неплатежеспособных предприятий.

6.  Бизнес-план финансового оздоровления неплатежеспособного предприятия. Сценарии развития предприятия и предварительный выбор вариантов его оздоровления

Анализ текущего положения предприятия  должен быть дополнен прогнозом его  будущего при различных сценариях  развития внутренней и внешней среды  предприятия.

Необходимо представить развитие предприятия при следующих внешних  обстоятельствах:

1. Сохранение сложившихся тенденций внешней среды. Можно использовать методы прогнозирования банкротства предприятия с использованием финансовых коэффициентов, экономико-математического моделирования.
2. Вероятные изменения внешней среды предприятия. Необходимо предусматривать, по крайней мере, два варианта изменений внешней среды: благоприятный и негативный.

Каждому варианту изменения внешней  среды соответствует тот или  иной вариант изменения внутренней среды предприятия:

• сохранение внутренней среды предприятия (развитие по сложившейся тенденции);
• сознательная корректировка внутренней среды предприятия без использования значительных внешних источников поддержки;
• реализация тех или иных инвестиционных проектов, бизнес-планов, реформирование предприятия, финансируемое в значительной мере из внешних источников.

Преодоление финансовых трудностей имеет  различную логику в зависимости  от степени их зрелости, запущенности.

Ранняя стадия банкротства. Финансовые трудности могут быть выявлены на ранних стадиях по слабым сигналам. Если анализ покажет преобладающее влияние негативных внешних условий, на раннем этапе могут оказаться достаточными приспособительные меры.

Приспособление предприятия к  высокой инфляции. Общий подход заключается в том, чтобы учет инфляции осуществлялся при принятии всех управленческих решений и инфляционные издержки, по возможности, переносились на клиентов. Конкретные способы приспособления к высокой инфляции могут быть следующими:

• усиление централизации в управлении финансами, особенно затратами. Необходимо незамедлительно избавиться от лишних затрат, перенести на будущее затраты полезные, но не настоятельные, оптимизировать запасы и т.д.;
• расширение использования различных форм встречной торговли, т.е. любых форм взаимоотношений с клиентами, которые снижают риск колебания цен. Кроме обычных товарообменных сделок, используются компенсационные сделки: поставка оборудования в обмен на будущие товары, производимые на этом оборудовании; сделки SWITCH¹⁰ и сделки OFFSET¹¹. Развивается товарообмен в рамках более сложных и широких соглашений о сотрудничестве, особенно если речь идет о зарубежных связях;
• минимизация активов, не приносящих дохода, уменьшение стоимости привлечения средств (стоимости пассивов). Необходимо добиться того, чтобы эффективность использования активов была выше темпа их обесценения и выше цены обязательств предприятия, которые финансируют соответствующие активы. Для соответствующего управления активами и пассивами бухгалтер данного предприятия должен начать оценку реальной стоимости активов и пассивов. Необходимо организовать регулярный отчет финансистов и руководителей «центров ответственности» и «центров прибыли» по принятым ими мерам по минимизации активов, не приносящих доходов, и увеличению эффективности использования активов;
• оптимизация политики ценообразования. Необходимо организовать прогнозирование роста затрат, с тем чтобы, либо индексировать цены ваших товаров и услуг, либо привязать их динамику к более надежному основанию. Если индекс цен ваших покупок будет ниже индекса цен ваших продаж, то это будет означать, что вам удалось перенести инфляционные издержки на клиентов. Для решения перечисленных задач необходимо наладить изучение соответствующих динамических рядов. В свою очередь, управленческий бухгалтерский учет должен показать, в какой мере ваши затраты растут за счет перерасхода и за счет инфляции;
• сбалансированность денежных активов и дебиторской задолженности с обязательствами (кредиторская задолженность). В этом случае, долги предприятия покрываются ожидаемыми поступлениями средств, а падение покупательной способности дебиторской задолженности покрывается потерей покупательной способности кредиторской задолженности предприятия;
• усиление внимания к политике правительства, местных органов власти. Важно организовать сбор и анализ информации о проводимых и готовящихся мероприятиях правительства и местных органов власти, с тем, чтобы всегда быть готовым к резким переменам;
• повышение гибкости и координации управления внутри предприятия. В условиях высокой неустойчивости, неопределенности управленческая структура и потоки информации не могут быть стабильными. Необходимо ориентироваться больше на временные структуры и группы, создаваемые для решения новых проблем; организовывать службы быстрого реагирования;
• планирование всех денежных расходов на основе анализа притока реальных денежных средств. В первую очередь обратить внимание на привязку заработной платы руководителей к увеличению притока денежных средств.

Острая стадия банкротства. Падение финансовой устойчивости предприятия может оказаться более глубоким. Тогда необходима серия мероприятий:

• чрезвычайные мероприятия по решению краткосрочных проблем;
• стратегические меры, рассчитанные на весь период выхода предприятия из кризиса.

В числе чрезвычайных, неотлагательных мероприятий поддержки предприятия, как показывает опыт, чаще всего используются следующие:

• смена руководителей подразделений (если есть очевидные признаки их некомпетентности);
• изменение организационной структуры предприятия: сокращение аппарата управления, централизация контрольно-плановых функций, возможно, продажа отдельных филиалов и подразделений;
• установление жесткого контроля затрат;
• психологическая переориентация персонала;
• сокращение номенклатуры продукции и услуг;
• усиленный маркетинг.

Перечисленные меры, как показывает статистика банкротства в развитых странах, являются наиболее часто применяемыми. Однако, возможны, конечно, и какие-либо иные действия.

Разработка стратегии финансового  оздоровления требует комплексного исследования предприятия в широком смысле как системы, которой угрожает банкротство.  

Объективным выходом во всех случаях угрозы банкротства являются:

• сокращение (вплоть до ликвидации) обанкротившегося производства как лишнего в данной отрасли;
• частичное или полное перепрофилирование предприятия, что может оказаться выгодным при достаточных темпах роста других отраслей и подотраслей экономики.

Можно представить два крайних случая оздоровления:

1. после реструктуризации (отсрочки и рассрочки) или конвертации накопленной задолженности предприятие получает возможность нормально функционировать;
2. переход на принципиально новую продукцию (перепрофилирование) происходит в самой крайней форме: полная замена оборудования и перестройка пассивной части основных фондов, замена или переподготовка кадров, полная смена рынков сбыта и снабжения и т.д.