Автор: Пользователь скрыл имя, 05 Ноября 2012 в 12:09, курсовая работа
Кризисные ситуации могут возникать в развитии любой экономической системы, которая может представлять собой страну, регион, отрасль или предприятие. Кратковременные кризисные ситуации могут влиять на производственно-экономическую деятельность предприятия лишь в некоторой степени и, как правило, регулируются с помощью обычных оперативных мероприятий. Однако, если предприятие не в состоянии своевременно реагировать на «симптомы» возможного наступления той или иной кризисной ситуации и не предпринимает своевременные меры по устранению этих «недугов» в целом, тогда кризис переходит в «хроническое» состояние и, как следствие, дальнейшее неэффективное (убыточное) существование предприятия может привести к «фатальному исходу», то есть – банкротству.
Второе условие – в эту команду должны входить профессионально подготовленные к решению задач оздоровления предприятия люди трех категорий:
Третье условие – готовность к командной работе.
Таким образом, в задачи руководителя предприятия, как и внешнего управляющего, входят:
Кадровый потенциал
Известный авторитет в области менеджмента, Ли Якокка, заявляет, что хозяйственные организации можно, в конечном счете, свести к трем характеристикам: люди, продукт и прибыль, но на первом месте всегда – люди.
Кадровый потенциал кризисного предприятия представляет ценность, как для самой организации, так и для внешних инвесторов, возможных покупателей обанкротившегося предприятия и кредиторов.
Кадровый потенциал является важнейшим фактором выживания для организации.
Группы кадров для возможной профессионально-личностной оценки:
Кризисная ситуация на предприятии сопровождается повышением социально-психологической напряженности в коллективе. Чаще всего, кризис, вызванный неплатежеспособностью, сопровождается затянувшимся периодом невыплаты или несвоевременной выплатой заработной платы, неоплачиваемыми вынужденными отпусками, и это, естественно, порождает недовольства и тревожные ожидания.
Сообщение о том, что на предприятие назначен внешний управляющий, способно усугубить социальную напряженность.
Основные причины, усиливающие социальную напряженность:
Перед руководителями кризисного коллектива, как правило, стоят две группы задач, связанных со снижением социальной напряженности:
Решение первой группы задач в основном связано:
Вторая группа задач: снижение социально-психологического напряжения в коллективе – связана, прежде всего, с планомерной, широко развернутой разъяснительной работой и подготовкой персонала к планируемым нововведениям. В процессе этой работы персонал предприятия должен пройти четыре ступени готовности к нововведениям: понять, принять, освоить и развивать.
В условиях применения реабилитационных процедур к неплатежеспособному предприятию одним из важнейших и первоочередных мероприятий является реорганизация системы управления финансами. Естественно, главным является изменение содержания финансовой деятельности, однако немаловажное значение имеет и рациональная организация финансовой службы. Принципами построения такой службы являются: выделение наиболее существенных участков финансовой работы, совмещение в одном участке родственных направлений финансовой деятельности, обеспечение прямого выхода на руководителя финансовой службы. Поскольку в условиях кризисного состояния предприятия автоматически возникает вопрос о сокращении персонала, в первую очередь непроизводственного, наиболее важным аспектом применительно к финансовому сектору становится создание малочисленного и эффективного подразделения, ориентированного на решение актуальных задач современными методами управления.
В любом случае, критерием рациональности финансовой службы предприятия является эффективность финансовой работы.
Рационально построенная финансовая служба предприятия в условиях кризиса должна отвечать следующим первоочередным требованиям:
Для находящихся в кризисе (в
стадии применения процедур банкротства)
предприятий выбор между
Предприятие может быть прибыльным по данным бухгалтерского учета, и одновременно, испытывать значительные затруднения в оборотных средствах (прежде всего, в денежных), что грозит ему банкротством. В то же время можно выпускать убыточную продукцию и при этом, успешно реализуя ее, т.е. обеспечивая денежные поступления, некоторое время исправно выполнять свои платежные обязательства, что отодвигает вопрос о банкротстве. Ясно, что в первом случае причиной возможного банкротства будут непомерные отвлечения за счет прибыли, вызванные либо неразумной финансовой политикой предприятия, либо несоразмерной нагрузкой на прибыль со стороны налоговой системы и кредитных институтов. Во втором случае, сохранение платежеспособности при убыточном производстве предопределяется разрывом во времени между моментом поступления денег за реализованную продукцию и моментом осуществления всех причитающихся платежей, а также возможностью пролонгировать некоторые платежные обязательства.
Безусловно, на более или менее длительную перспективу финансовая устойчивость возможна только при достаточной рентабельности производства, а прибыльность и рентабельность – только при условии финансовой устойчивости предприятия. Однако, при решении краткосрочных задач текущего периода финансовой управляющий обязан сделать выбор в пользу одного из этих двух факторов – прибыльности или финансовой устойчивости, так как с позиций тактики управления финансовыми потоками они находятся в диалектическом противоречии.
Собственники кризисного предприятия, руководствуясь логикой и здравым смыслом, не должны возражать против мер, направленных на повышение финансовой устойчивости в ущерб быстрому получению прибыли. Ведь в случае банкротства предприятия они рискуют всем вложенным капиталом, поскольку российское законодательство лишает их возможности более или менее существенно влиять на условия распродажи имущества. Следовательно, в этом случае у них остаются самые минимальные шансы на получение какой-то части ликвидационной стоимости этого имущества.
Антикризисное управление предприятием в условиях рыночной экономики требует высокого качества управления рисками, которые наиболее четко проявляются в инвестиционной стратегии.
Информация о работе Антикризисные стратегии управления предприятием