Разработка политики в области качества на предприятии

     Разработка  политики в области  качества на предприятии 

     В соответствии с требованиями международных  стандартов на системы менеджмента  качества высшее руководство организации  должно разработать Политику в области  качества. Но для того, чтобы четко  определить Политику высшему руководству необходимо сформулировать два важнейших документа - миссию и видение, а затем разработать стратегический план и бизнес-план.

     Миссия - документ, в котором высшее руководство формулирует смысл существования, роль и значение предприятия в стране на текущий момент.

     Появление и обнародование миссии позволяет  сделать следующий шаг -сформулировать видение. Видение - это идеал, мечта, представление о том, каким руководство хотело бы видеть свое предприятие через 5-10-15 лет.

     Определение цели (Видение/Задача)

     Существуют  три типа целей: Высокие цели, промежуточные  и ежегодные.

     Высокие цели. Высокие цели абстрактны и направлены вне самой компании, могут включать в себя такие идеи, как например “помогать обществу”, служить процветанию клиентов.

     Высокие цели мотивируют, настраивают людей; долгосрочные цели, направленные на рост компании и увеличение прибыли не являются высокими целями.

     Промежуточные цели. Компании необходимы и промежуточные цели, выраженные на понятном для всех языке. Высокие цели побуждают людей действовать, но они слишком абстрактны, чтобы вести людей к достижению реальных целей компании. В Японии промежуточные цели, выраженные в следующих идеях, например: “управление фактами”, “фокус на жизненно важные немногие”, планирование, действие, проверка, исполнение” и так далее. Эти цели вдохновляют, воодушевляют процесс, необходимый для выполнения высоких целей.

     Ежегодные цели и задачи. Компании также необходима особая цель, задача, например, о снижении себестоимости на 10% по сравнению с предыдущим годом. В Японии компании могут прослеживать несколько ежегодных целей, но все усилия они сосредотачивают на достижении только одной цели.

     Философия управления компанией делится на три части:

     1. Управление, которое отдает приоритет качеству.

     2. Клиент на первом месте.

     3. Сознание рабочего места, где индивидуальный потенциал может быть реализованы максимальною

     Девиз компании “Моментальный ответ, когда  на карту поставлено качество” Если на карту поставлено качество, компания мобилизует все средства, использует все ресурсы. И, наконец, у каждого менеджера компании есть ежегодные цели и задачи для гарантии качества, прибыли и ведущего времени производства, которые отбираются на основе результатов предыдущих лет.

     Определение задач и ценностей американскими компаниями

     Из  нижеследующих примеров, очевидно, что определение задач и ценностей  американскими компаниями - это нечто  между высокими и промежуточными целями.

     Xerox. Качество - это основной принцип работы для Xerox. Качество означает для нас: обеспечить наших заказчиков новыми современными продуктами и услугами, чтобы полностью удовлетворить их запросы. Улучшение качества - это обязанность для каждого сотрудника Xerox.

     Ford Motor Company. Наша цель - постоянно улучшать качество наших товаров и услуг, чтобы удовлетворить все запросы наших клиентов. Это позволит нам процветать в нашем деле и обеспечит выплату разумных дивидендов нашим вкладчикам, которые являются хозяевами компании.

     Существует  три основных положения касательно определения ценностей и задач:

     1. Улучшение качества - это основа бизнеса и является задачей каждого работника.

     2. Наша цель - добиться мирового лидерства в сфере управления компанией, заработать уважение и преданность наших заказчиков и обеспечить хорошие дивиденды нашим акционерам.

     3. Мы используем следующую методику:

     а). полностью удовлетворять ожидания наших заказчиков;

     б). путем использования современных  товаров и услуг;

     в). делая все правильно с первого  раза.

     Далее необходимо установить потребности  и ожидания потребителей и всех заинтересованных сторон. Только после этого можно сформулировать стратегические цели и наметить стратегический план. Как раз в этом - одно из основных предназначений высшего руководителя. Тем более, что без планов разных уровней не представляется возможным разработать обоснованный бюджет. Без стратегии, основанной на качестве, нельзя сказать есть ли у нас дефицит бюджета, или, наоборот, денег - предостаточно.

     Бизнес-план - это документ, в котором анализируются наличные ресурсы, выявляются потребности в дополнительных ресурсах и выискиваются пути получения этих дополнительных ресурсов. При этом имеется в виду также и механизм возврата заемных средств, если в них есть необходимость.

     После завершения процесса разработки вышеперечисленных  четырех документов генеральный директор в соответствии с требованиями МС ИСО 9001:2000 формулирует основные направления, цели и задачи организации в области качества в специальном документе - «Политике в области качества».

     Этот  документ играет особую роль в системе менеджмента качества. Он предназначен для того, чтобы расставлять акценты в отношениях руководства предприятия со своими пятью заинтересованными сторонами:

     1 - потребители продукции (различные  организации (предприятия) и Государство);

     2 - поставщики сырья, полуфабрикатов  и комплектующих;

     3 - персонал предприятия;

     4 - вышестоящие организации (владельцы,  совет акционеров);

     5 - социальная инфраструктура (район,  город, республика, страна).

     ВЫСШЕМУ РУКОВОДСТВУ НЕОБХОДИМО ИСПОЛЬЗОВАТЬ ПОЛИТИКУ В ОБЛАСТИ КАЧЕСТВА КАК СРЕДСТВО УПРАВЛЕНИЯ С ЦЕЛЬЮ УЛУЧШЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ.

     При разработке Политики в области качества высшему руководству следует  учитывать:

     • уровень и вид будущих улучшений, необходимых для успешной работы организации;

     • ожидаемую или желаемую степень удовлетворенности потребителей;

     • повышение квалификации работников организации;

     • потребности и ожидания других заинтересованных сторон;

     • ресурсы, необходимые для выхода за рамки требований ИСО 9001;

     • потенциальный вклад поставщиков и партнеров.

     Зарубежный  опыт осуществления  политики в области  качества. Система  «шесть сигма» 

     В американских компаниях в рамках осуществления политики в области  качества применяются следующие  стратегии - бенчмаркинг (разработка ориентиров передового опыта), шесть сигм (практически бездефектное производство), сокращение цикла времени (сокращения цикла времени от получения заказа до его производства).. Бенчмаркинг заключает в себе идею обучения на основе передового опыта других: во-первых, оценить производственный уровень первоклассных компаний - это помогает понять, что необходимо сделать, чтобы стать конкурентоспособным. Во-вторых, понять процессы, используемые передовыми компаниями для достижения высокого уровня производства - это учит тех, кто перенимает опыт, тому как достичь конкурентного уровня. Шесть сигм (практически бездефектное производство) учат тому, как изменить к лучшему производственные процессы, вследствие чего, исключить брак, сократить количество производственных этапов и времени, затрачиваемого на них.

     Опыт  компании Motorola. Программа "шесть шагов/этапов для достижения шести сигм - практически бездефектное производство" объединяет эти стратегии в механизм качественного улучшения:

• Определить то, что вы делаете (товар или услуги).
• Определите, для кого вы это делаете (клиент, заказчик).
• Определите, что вам необходимо для вашей работы и где вы это можете взять (поставщики).
• Составьте план/схему процесса.
• (а) Проверьте схему процесса на предмет ошибок, брака и (б) исключите возможные задержки (включая производственное время, не приносящее прибыль).
• Создать инструменты/механизмы контроля за качеством и циклом времени, а также установить цели качественного улучшения.

     Этапы с первого по третий заключают  в себя основные принципы философии, имеющей своей целью удовлетворить запросы клиента. Этапы 4-ый и 5-ый (а) содержат идею шести сигм, этапы 4 и 5 (б) заключают в себе идею сокращения цикла времени (цикла от получения заказа до его производства). Этап номер 6 - концепция бенчмаркинга.

     Бенчмаркинг - понимание и усвоение передового опыта.

     Бенчмаркинг включает в себя процесс оценки как  внутреннего положения вещей  в компании, так и внешней оценки, основываясь на определенных объективных  и постоянно собирающихся фактах. Объектом исследования бенчмаркинга являются товары, услуги и опыт промышленного производства; это больше, чем анализ потенциала ваших конкурентов. Объектом исследования бенчмаркинга являются признанные лидеры в своей области, причем, не только непосредственные конкуренты. Цель бенчмаркинга научиться перенимать опыт других.

     Компания Digital проводит мероприятия по бенчмаркингу. Руководство компании описывает этот процесс как поиск промышленных процессов, ведущих к превосходству в сфере производства. Бенчмаркинг - это не просто конкурентный анализ товаров и услуг, как говорит руководство, но скорее это приводной ремень процесса постоянного и количественного улучшения.

     Шесть сигм и сокращение цикла времени

     Система «шесть сигма» родилась в компании Motorola. Здесь ее стали внедрять в 1987 году, исходя из классической схемы непрерывного совершенствования процессов на основе цикла Шухарта - Деминга: «планируй – делай – проверяй – внедряй». Позже в рамках концепции «шесть сигма» этот цикл трансформировался в цикл MAIC: measure(измеряй) – analyze (анализируй) – improve (совершенствуй) – control (управляй). Он более конкретно описывает задачи, стоящие перед командами «шесть сигма» на каждом этапе работы. Но «классическим» считается пятифазовый цикл, DMAIC: в начале цикла добавляется фаза define (определяй).

     Шесть сигм (бездефектное производство) и  сокращение цикла времени - это две  основных задачи процесса управления качества на Motorola. Смысл сокращения цикла времени заключается в следующем: делать все быстрее и эффективнее на каждом рабочем месте в компании. Этот принцип мы обсудим позже. Шесть сигм - это сокращение брака на производстве. Под этим подразумевается статистическое понятие, и к тому же это призыв свести к минимуму количество бракованных изделий и случаи ошибок во всех функциональных процессах компании. Полностью девиз звучит так: “Шесть сигм в течение четырех лет”. Цель этой программы - иметь не больше трех дефектов на миллион штук изделий.