Кризис организаций: сущность, виды и основные причины возникновения

1.

Кризис организаций: сущность, виды и основные причины  возникновения.

Кризис в развитии любой организации — событие  абсолютно закономерное и прогнозируемое. Кризис может идти неявно, долго, отвлекая на себя большие ресурсы. А может  проходить крайне быстро, особенно если собственники компании и менеджмент оценили или, по меткому выражению одного из собственников компании, «проинвентаризировали» имеющиеся ресурсы и определили, какие ресурсы (финансовые, человеческие, производственные, сбытовые и т. д.) необходимо изменить или добавить для успешного преодоления кризиса.

Кризис – это крайнее  обострение противоречий в социально-экономической  системе, угрожающее ее жизнестойкости в окружающей среде.

Стадии кризиса:

а) латентная (скрытая), когда система выглядит еще здоровой;

б) период кризиса, когда противоречия прорываются наружу;

в) период стагнации (от лат. stagno — делаю неподвижным);

г) период подъема.

Признаки указывать  на то, что в организации назревает  кризис:

• проблемы с достижением планов организации (поставленные цели не достигаются или достигаются не полностью);
• менеджмент организации испытывает трудности с контролем исполнения;
• страдает качество работы;
• начинают уходить клиенты, жалуясь на недостаточное качество обслуживания;
• компания испытывает трудности с подбором персонала, теряет имидж привлекательного работодателя;
• начинаются проблемы с процессом целеполагания, что особенно заметно при наличии нескольких учредителей. В этом случае очень часто постановка целей в компании напоминает картину, описанную в известной басне И. А. Крылова «Лебедь, щука и рак»;
• или же, как сказал один из заказчиков консалтингового проекта: «Что-то у нас не так, не знаю, что именно, но что-то не в порядке...»

Кризисы могут касаться любого аспекта или фактора жизнедеятельности организации:

• задач существования организации;
• технологии работы;
• управленческих процессов и структур;
• организационной культуры;
• персонала компании.

Факторами, которые могут  спровоцировать кризис в организации, могут стать:

• влияние внешней среды (как на входе, так и на выходе);
• желание изменить технологию «производства», т. е. технологию работы компании;
• изменение целей лидеров, т. е. собственников и владельцев компании;
• изменение целей персонала как системообразующего фактора любой организации.

Виды кризисов

По масштабам проявления - общие и локальные кризисы. Общие  охватывают всю социально-экономическую  систему, локальные – только часть  ее.

По проблематике кризиса - макро- и микрокризисы. Макрокризису присущи довольно большие объемы и масштабы проблематики. Микрокризис захватывает только отдельную проблему или группу проблем.

По структуре отношений  в социально-экономической системе, по дифференциации проблематики ее развития можно выделить отдельные группы:

- экономических, 

- социальных (столкновение  интересов различных соц.групп) ,

- организационных (проявляются  как кризисы разделения и интеграции  деятельности отдельных подразделений,  как отделение административных  единиц, регионов, филиалов или дочерних  компаний),

- технологических (кризис  новых технологических идей в условиях явно выраженной потребности в новых технологиях),

- психологических кризисов (проявляются в виде стрессов, страхов, неуверенности, неудовлетворенности  и т.д).

По непосредственным причинам возникновения кризисы  разделяются на природные, общественные, экологические. Первые вызваны природными условиями жизни и деятельности человека, вторые – общественными отношениями во всех видах их проявления. Экологические кризисы возникают при изменении природных условий, вызванных деятельностью человека.

Кроме того, кризисы могут  быть предсказуемыми и неожиданными, явными и латентными, глубокими и  легкими.

Псевдокризис – это  проявление кризисных признаков  в «здоровой» экономической системе. Псевдокризис может быть спровоцированным, например, с целью вытеснения конкурентов с рынка, а также вуалирования определенных действий участников делового оборота.

2.

Банкротство как  институт рыночного хозяйства и  его реализация в странах с  развитой рыночной экономикой.

Несостоятельность (банкротство) предприятия, говоря юридическим языком, представляет собой его неспособность удовлетворить требования кредиторов по оплате товаров (работ, услуг), включая неспособность обеспечить обязательные платежи в бюджет и внебюджетные фонды в связи с превышением обязательств должника над его имуществом или в связи с неудовлетворительной структурой баланса должника. С точки зрения экономики, под несостоятельностью (банкротством) предприятия мы понимаем его нерентабельность, что зачастую продиктовано непрофессионализмом и негибкостью менеджмента данной структуры.

Банкротство предприятия обычно подразделяется на:

• банкротство, связанное с неэффективным управлением предприятием, непродуманной маркетинговой стратегией и т.д.;
• банкротство, вызванное недостатком инвестиционных ресурсов для осуществления расширенного воспроизводства пользующейся спросом продукции;
• банкротство, обусловленное производством неконкурентоспособной продукции.

В Российской Федерации  существует Закона «О несостоятельности (банкротстве)». Он определяет условия и порядок объявления предприятия несостоятельным должником и осуществления конкурсного производства, устанавливает очередность удовлетворения требований кредиторов. Закон создает правовую основу для принудительной или добровольной ликвидации несостоятельного предприятия, если проведение реорганизационных процедур экономически нецелесообразно или они не дали положительного результата.

В соответствии с Законом  в отношении должника применяются  следующие процедуры:

— реорганизационные (внешнее  управление имуществом должника, финансовое оздоровление, наблюдение и санацию);

— ликвидационные (добровольная или принудительная ликвидация по решению  арбитражного суда);

— мировое соглашение.

Законодательство о  банкротстве (несостоятельности) в  странах, в которых развитие экономики основано на конкуренции и непрерывных структурных изменениях, нацелено на воспитание дисциплины и соблюдение правил делового финансового оборота, а также предназначено содействию реструктуризации неэффективных предприятий либо цивилизованному их выводу с рынка.

Задачи, решаемые при  помощи законов о банкротстве  в странах с рыночной экономикой, вполне конкретны.

Самой важной из них является максимальное использование существующих возможностей «спасения» предприятия  или его частей, которые посредством процедуры банкротства могут быть восстановлены, чтобы в последующем внести свой вклад в экономику страны. В то же время государство поддерживает защиту активов предприятия-должника в интересах кредиторов и распределение этих активов в соответствии с Законом в целях максимального удовлетворения требований кредиторов. Закон определяет порядок возврата долгов кредиторам посредством распределения выручки от продажи активов и (или) в виде акций реорганизованного действующего хозяйствующего субъекта, либо использование отсрочки или сокращения долга этого субъекта в случае имеющейся возможности восстановления его платежеспособности (мировое соглашение). И, наконец, законодательно обеспечен механизм рассмотрения дел о нарушениях и злоупотреблениях в управлении обанкротившимися предприятиями и аннулирования неправомерных сделок.

В соответствии с применяемой  концепцией банкротства, процедуры, реализующие  эти задачи, обеспечивают интересы и должников, и кредиторов. Должник  или его бизнес может быть освобожден от долгов, возникших вследствие убыточной хозяйственной практики, а также от продолжения реализации прежней управленческой стратегии. Кредиторы же заинтересованы в установлении ответственного контроля или наблюдения за делами должника, в сокращении его убытков и, — если бизнес должника удается сохранить, — в сохранении деловых отношений с должником в будущем.

Как показывает практика большинства стран с развитой рыночной экономикой (США, Канада, Великобритания, Австралия, Швеция, Нидерланды и др.), одним из ключевых элементов современной системы экономической несостоятельности является наличие специального государственного органа (ведомства) с конкретными обязанностями по вопросам банкротства.

В правомочиях этого  органа — контроль действий в соответствии с законодательством и подготовка соответствующих рекомендаций правительству относительно положения последнего в данной области. Другими ключевыми элементами системы несостоятельности являются законодательство, институт специалистов, судебная система и понимание необходимости банкротства в обществе.

Можно выделить несколько  часто встречающихся функций  и полномочий государственных органов  по банкротству в зарубежных странах:

— разработка законодательства по банкротству и выступление  в этой сфере с законодательной инициативой;

— сбор, анализ и представление  правительству статистической информации по делам о несостоятельности;

— сбор и анализ результатов  осуществления и последствий  различных решений по делам о  банкротстве;

— выработка рекомендаций правительству относительно государственной политики в сфере несостоятельности;

— организация системы  подготовки, оценки профессионального  уровня и лицензирования специалистов по банкротству;

— разработка и обеспечение  утверждения шкалы и правил вознаграждения арбитражных управляющих;

— организация контроля таких аспектов деятельности арбитражных  управляющих, как: соблюдение профессионально-этического кодекса; отчетность по выявленным активам; соответствующее и своевременное  инвестирование денежных поступлений; соответствующее распределение средств от реализации активов; правильное признание исков; сохранение или аннулирование бухгалтерской отчетности, утверждаемые судом; получение вознаграждения строго в соответствии с утвержденной шкалой и правилами его одобрения;

— консультирование судей, юристов и специалистов по банкротству;

— осуществление функций  конкурсного управляющего в случае ликвидации предприятий с малыми активами;

— обеспечение выплат задолженностей по зарплате и выходным пособиям сотрудникам несостоятельных  предприятий в случае нехватки конкурсной массы;

— контроль и обеспечение  адекватности информации о предприятиях-должниках, предоставляемой судам;

— контроль качества управления несостоятельными предприятиями, выявление  случаев недобросовестного или  некомпетентного управления, принятие мер по дисквалификации недобросовестных директоров;

— защита интересов общества путем выявления серьезных нарушений  в управлении предприятиями (например, подлога с инвестиционными средствами, манипуляций с акциями на бирже, незаконном отчуждении активов, ведении аморального или бесчестного бизнеса) и вмешательство в дела таких предприятий вплоть до возбуждения в судах дел об их банкротстве;

— защита интересов больших  групп мелких кредиторов (вкладчиков, акционеров) при осуществлении процедур несостоятельности.

3.

Механизмы антикризисного управления.

Диагностика финансово-экономического состояния предприятия позволяет  определить общие, типовые и индивидуальные причины его попадания в зону неплатежеспособности.

К общим причинам неплатежеспособности российских предприятий можно отнести следующие:

1) низкая конкурентоспособность  продукции предприятий, которая  выражается в низких потребительских  характеристиках товаров и в  высоких ценах;

2) несвоевременное поступление  выручки при продаже ликвидной продукции;

3) низкий удельный  вес денежной составляющей в  выручке от реализации продукции  в связи с бартерным характером  товарных отношений между предприятиями;

4) дебиторская задолженность  государства за заказанную, но  неоплаченную продукцию. Она становится не только изъятым из оборота капиталом, но и навязанным предприятию имуществом, которое превращается в объект складирования, охраны и составляет значительную долю в налоге на имущество;

5) расходы по содержанию  ведомственного жилого фонда,  оставшегося на предприятии, которые являются большой нагрузкой на финансовый организм предприятия;

6) задолженность предприятий  перед организациями-монополистами,  продающими электроэнергию, газ,  тепло и воду;

7) неиспользуемые производственные, административные и бытовые помещения, которые освободились из-за сокращения производства и также превратились в финансовую нагрузку.

Экономический механизм антикризисного управления состоит  из следующих основных элементов (подсистем):

1.     Диагностика  финансового состояния.

2.     Оценка  бизнеса предприятия.

3.     Маркетинг.

4.     Организационно-производственный  менеджмент.

5.     Управление  персоналом.

6.     Финансовый  менеджмент.

7.     Антикризисная  инвестиционная политика.

8.     Антикризисное  бизнес-планирование.

9.     Организация  ликвидации предприятия.

К правовым механизмам антикризисного управления относятся: наблюдение, финансовое оздоровление, внешнее управление, конкурсное производство, мировое соглашение.

Наблюдение осуществляется в целях обеспечения сохранности имущества должника и проведения анализа его финансового состояния. При наблюдении временный управляющий обязан: принимать меры по обеспечению сохранности имущества должника; проводить анализ финансового состояния должника; выявлять кредиторов должника; вести реестр требований кредиторов, за исключением случаев, предусмотренных настоящим Федеральным законом; уведомлять кредиторов о введении наблюдения; созывать и проводить первое собрание кредиторов.Финансовое оздоровление вводится арбитражным судом на основании решения собрания кредиторов. Одновременно с вынесением определения о введении финансового оздоровления арбитражный суд утверждает административного управляющего. В определении о введении финансового оздоровления должен указываться срок финансового оздоровления, а также содержаться утвержденный судом график погашения задолженности. Определение арбитражного суда о введении финансового оздоровления подлежит немедленному исполнению. В ходе финансового оздоровления органы управления должника осуществляют свои полномочия с ограничениями.

Главная цель внешнего управления – финансовое оздоровление должника, достигаемое за счет продажи части  имущества должника, а также при  помощи организационных и экономических  мероприятий.

Срок конкурсного производства не может превышать один год; суд может продлить этот срок на шесть месяцев. При открытии конкурсного производства арбитражный суд назначает конкурсного управляющего в порядке, предусмотренном для назначения внешнего управляющего.

Обязательным условием ведения мирового соглашения является погашение задолженности кредиторам первой и второй очереди.

Мировое соглашение заключается  на равных условиях для всех кредиторов и оформляется в письменном виде. В его тексте должны быть отражены размеры, порядок и сроки исполнения обязательств должника и (или) сказано о прекращении обязательств должника предоставлением отступного, новацией обязательства, прощением долга или иным способом, предусмотренным законодательством Российской Федерации.

4.

Государственное регулирование кризисных ситуаций.

Государственное регулирование  кризисных ситуаций связано с  использованием механизмов экономического и административного характера.

К экономическим механизмам государственного антикризисного управления относятся:

- денежно-кредитная политика;

- налоговая политика;

- валютное регулирование  и валютный контроль;

- отношения собственности;

- участие в деятельности  крупных компаний и финансовых  институтов в виде доли собственности.

К административным механизмам государственного антикризисного управления относятся: 

- правовое регулирование;

- контроль;

- применение санкций.

Ключевым механизмом государственного антикризисного управления является правовое регулирование.

Дела о банкротстве  юридических лиц и граждан, в  том числе индивидуальных предпринимателей, рассматривает арбитражный суд по месту нахождения должника - юридического лица или по месту жительства гражданина.  Согласно ФЗ РФ «О несостоятельности (банкротстве)» от 26 октября 2002 г. № 127 дело о банкротстве возбуждается на основе подачи в арбитражный суд заявления о признании предприятия-должника банкротом. Правом обращения с таким заявлением обладают:

• сам должник;
• кредиторы;
• уполномоченные органы.

При рассмотрении дела о  банкротстве должника – юридического   лица – применяются следующие процедуры:

• наблюдение (осуществляется временным управляющим. Цель - обеспечение сохранности имущества должника и проведения анализа финансового состояния должника; принятие эффективных мер по сохранению имущества должника);
• финансовое оздоровление (применяется к должнику в целях восстановления его платежеспособности и погашения задолженности в соответствии с графиком погашения задолженности, при условии предоставлении плана финансового оздоровления и гарантии погашения задолженности);
• внешнее управление (применяемая к должнику в целях восстановления его платежеспособности (при условии, что процедура финансового оздоровления не дала желаемого результата) с передачей полномочий по управлению должником внешнему управляющему);
• конкурсное производство (процедура банкротства, применяемая к должнику, признанному банкротом, в целях соразмерного удовлетворения требований кредиторов);
• мировое соглашение (добровольное соглашение о частичном отказе от требований одних лиц и одновременно признание оставшихся требований другими обязанными лицами, заключается по решению собрания кредиторов, утверждается арбитражным судом, может быть им же отменено и возобновлено дело о банкротстве)

Вывод: российское законодательство о несостоятельности (банкротстве) обладает достаточным набором разнообразных процедур банкротства и является вполне гибким, позволяющим в полной мере учитывать условия несостоятельности должника применительно к каждому конкретному случаю. Но основным недостатком действующего законодательства является то, что при банкротстве реализуется имущество предприятия, хотя во всем мире продается не имущество, а бизнес.

5.

Антикризисное управление на различных этапах жизненного цикла организации.

1) Этап зарождения и пополнения запаса (эксплерент) – требуется повышенное внимание и помощь внешних организаций в лице государственных и муниципальных органов с тем, чтобы создаваемое предприятие не самоликвидировалось.

Причины кризиса: Фанатизм лидера, неумение идти на компромиссы. Появление нового лидера. Ограниченность ресурсов (всех). Зависимость от рыночной конъюнктуры. Слабые кредитные возможности. Перегрузки. Проблемы социального обеспечения, условий труда. Низкая заработная плата. Сложность превращения интеллектуального продукта в собственность.

2) Рост (Патиент) – организационное управление и завоевание определенного сегмента рынка, количественный рост.

Причины кризиса: Возможность появления  разногласий в коллективе. Организация  в коллективе другой инициативной группы. Ограниченность ресурсов (прежде всего трудовых, способных перестраиваться). Неумение формировать потребности рынка исходя из своих возможностей. Слабые кредитные возможности. Перегрузки. Неподготовленность производства. Низкая заработная плата. Сложность превращения интеллектуального продукта в собственность.

3) Область стабильности с одной  стороны и область критического  кризиса с другой стороны (Виолент). В этот период фирма самоутверждается на рынке, но во внутренних процессах развития

Причины кризиса: Значительное количество разногласий в коллективе. Появление аппозиции в коллективе. Ограниченность ресурсов. Зависимость от рынка и рыночной конъюнктуры. Организационная инертность структуры. Сложная коммуникационная система. Большой управленческий персонал. Слабая приспособленность на принципиально новый вид деятельности и продукцию (консерватизм к нововведениям).

4) Область циклического кризиса (Коммутант) – упадок предприятия. Происходит структурное и предметное упрощение, распад на малые предприятия, специализирующихся на отдельных продуктах, угасает НИОКР, сужается и локализуется рынок сбыта, продукция не совершенствуется.

Причины: Сужение рынка. Недогруженные  мощности. Неизменная номенклатура и  аппозиция в коллективе. Высокие  удельные затраты (энергоемкость). Зависимость  от рынка. Организационная инертность. Сложность маркетинговых исследований. Большой управленческий аппарат. Невозможность вносить большие изменения в продукцию Малодинамичная научная культура.

5) Прекращение существование организации в прежнем качестве. В каждом из указанных состояний  существует различная степень опасности. Задача  менеджера проведение анализа особенностей кризиса на предприятии и выработка наиболее рациональной стратегии выхода из него.

6.

Разработка  стратегии по выводу организации  неплатежеспособного предприятия из состояния кризиса.

В антикризисном управлении решающее значение имеет стратегия управления. 

Формирование экономических стратегий  антикризисного управления производится в несколько этапов:

– анализ внешних факторов с целью  выявления причин кризиса;

– анализ состояния предприятия, находящегося в кризисной ситуации;

– пересмотр миссии и системы  целей предприятия.

Главные направления управления финансовыми  потоками.

1. Обеспечение достаточности денежных  средств. 

Существуют различные методы определения суммы средств, поступающих на предприятие в плановом периоде: уточненный (аналитический); укрупненный; экспресс-метод. Уточненный метод требует значительных экономических расчетов. Укрупненный метод более простой, но обеспечивает грубый результат, поскольку основан на использовании статистики оплаты отгруженной продукции в отчетном периоде. Метод не ограничивает возможность оценки поступления денежных средств за более короткие периоды. Экспресс-метод наименее трудоемкий. Он основан на использовании отчетных данных. Оцениваются только денежные средства, поступающие в виде выручки за реализованную продукцию.

2. Процедуры экономии текущих  затрат предприятия.

Динамика потоков на счетах текущих  обязательств кризисных предприятий  свидетельствуют об их значительном нарастании в течение года. Важнейшей задачей финансового оздоровления является минимизация текущих затрат. 

3. Реструктуризация кредиторской  задолженности предприятия.

Меры финансового оздоровления, направленные на реструктуризацию кредиторской задолженности предприятия, в том числе и просроченной, могут предусматривать следующие процедуры:

– отсрочки и рассрочки платежей;

– зачет взаимных платежных требований (взаимозачет); 

– переоформление задолженности в  виде займа; продажа долговых обязательств; 
– перевод краткосрочных обязательств в долгосрочные; 
– погашение задолженности посредством передачи кредитору имущества должника; 
– списание задолженности; 
– погашение задолженности посредством отчуждения имущества должника.

Регулирование кредитных отношений. 

Различается три формы кредита: денежный, товарный и коммерческий.  
Основным документом, регулирующим кредитную сделку, является кредитный договор, который по мере развития общественных отношений и требований рынка постоянно модифицируется.

Управление дебиторской задолженностью.

Управление дебиторской задолженностью предполагает, прежде всего, контроль за оборачиваемостью средств в расчетах. Управление дебиторской задолженностью предполагает отбор покупателей, если у кризисного предприятия есть возможность выбора. Критерии отбора – платежеспособность контрагента и соблюдение им платежной дисциплины. Однако гораздо более реальным рычагом является определение условий оплаты продукции (работ, услуг).

Управление дебиторской задолженностью включает группировку долгов по «возрасту» и степени уверенности в их погашении. Балансовая группировка предполагает выделение двух групп: долги, которые могут быть погашены в течение 12 месяцев, и долги, которые будут погашены в срок более 12 месяцев. По степени надежности дебиторскую задолженность следует разделить на 3 группы: надежные долги, сомнительные долги и безнадежные долги. 

Реструктуризация предприятия.

Реструктуризация – глубокое преобразование структуры производства и организации  управления в масштабах предприятия, компании, фирмы или целой отрасли, экономики страны; структурная перестройка.

Цель полного технического, экономического и финансового реструктурирования – повышение эффективности работы предприятий. В практике реструктуризации российских предприятий используются такие инструменты, как выделение отдельных подразделений в качестве независимых производственных единиц и передача им функций самостоятельного управления.

7.

Арбитражный управляющий: типы, права и обязанности.

В действующем законодательстве понятие «арбитражный управляющий» является собирательным. Оно охватывает несколько видов управляющих: временный, административный, внешний и конкурсный.

В зависимости от круга  субъектов (носителей) прав и обязанностей можно выделить следующие подгруппы:

- общие (их носителями может быть любой арбитражный управляющий);

- специальные (характерны только для определенного вида арбитражного управляющего).

К первой подгруппе общих прав и обязанностей, свойственных всем арбитражным управляющим, можно отнести следующие:

1. Совокупность процессуальных прав и обязанностей, которыми обладает каждый управляющий. К ним относятся права и обязанности лиц, участвующих в арбитражном процессе, закрепленные в ст. 41 Арбитражного процессуального кодекса РФ. А также специальные процессуальные права и обязанности, установленные в законе о банкротстве, например: подавать в арбитражный суд заявление о досрочном прекращении исполнения своих обязанностей (п.3 ст. 24).

2. Права и обязанности по управлению имуществом и делами должника. При процедурах внешнего управления и конкурсного производства они возникают автоматически с момента назначения арбитражного управляющего на должность (ст. 94, 126). При наблюдении и финансовом оздоровлении управление осуществляется посредством одобрения сделок руководства должника. Закрепленная в ст. 24 обязанность арбитражного управляющего по защите имущества должника также является одним из элементов управления его имуществом.

3. Права и обязанности  арбитражного управляющего по сбору, обработке и передаче информации о деятельности должника, а также предоставлению информации о своей деятельности. В рамках этой информационной группы прав и обязанностей осуществляются также анализ финансового состояния должника, анализ финансовой, хозяйственной и инвестиционной деятельности должника, и его положения на товарных рынках.

4. Права и обязанности по установлению размера требований кредиторов и ведению реестра требований кредиторов (ст. 16, 24).

5. Права и обязанности, возникающие у арбитражного управляющего в случае заключении мирового соглашения (глава VIII закона о банкротстве).

6. Право на получение вознаграждения за исполнение своих полномочий (ст. 24, 26).

7. Права и обязанности по созыву собрания кредиторов и комитета кредиторов (ст. 14, 24).

8. Право, и в некоторых случаях обязанность привлекать для обеспечения осуществления своих полномочий на договорной основе иных лиц с оплатой их деятельности из средств должника (п. 1 ст. 20).

Далее рассмотрим специфические права и обязанности, закрепленные в законодательстве о банкротстве и свойственные только отдельным видам арбитражного управляющего.

Права и обязанности  временного управляющего:

1. Созывать и проводить  первое собрание кредиторов (п.1 ст. 61). Полномочия по созыву собрания кредиторов являются общими и могут осуществляться всеми управляющими, однако обязанность созыва первого собрания принадлежит только временному управляющему, и имеет несколько отличительных особенностей от последующих созывов: срок созыва установлен законом (ст. 72); повестка дня первого собрания должна содержать обязательные вопросы, определенные законом (ст. 73).

2. Уведомлять кредиторов  о возбуждении дела о банкротстве  (ст. 68) [2].

Права и обязанности, возникающие у административного  управляющего:

1. Рассматривать отчет  и представлять заключение о  выполнении плана финансового  оздоровления и графика погашения  задолженности собранию кредиторов (ст. 83).

2. Осуществлять контроль  за своевременным перечислением  денежных средств на погашение  требований кредиторов (ст. 83) [2].

Права и обязанности, возникающие у внешнего управляющего:

1. Разработать и представить  на утверждение собранию кредиторов  план внешнего управления (п. 2 ст. 99).

2. Реализовывать мероприятия  по восстановлению платежеспособности должника в соответствии с утвержденным планом внешнего управления (п. 2 ст. 99).

3. Права и обязанности  по расчетам с кредиторами. Осуществляются только в случае полного восстановления платежеспособности должника и прекращения дела о банкротстве. 4. Право отказа от исполнения сделок должника (ст. 102) [2].

Права и обязанности, возникающие у конкурсного управляющего:

1. Обязанность по опубликованию  сведений о признании должника  банкротом и об открытии конкурсного  производства (ст. 128).

2. Обязанности по передаче на хранение документов должника, подлежащих обязательному хранению (п.2 ст. 129).

3. Обязанность по использованию  в ходе конкурсного производства  только одного (основного) счета  должника. И соответственно обязанность  по закрытию всех остальных  счетов должника (ст. 133).

4. Права и обязанности  по расчетам с кредиторами  (ст. 134-138). В отличии от внешнего управляющего погашение задолженности приводит к ликвидации предприятия и при недостаточности имущества должника при конкусном погашении требования кредиторов удовлетворяются пропорционально.

5. Права и обязанности,  возникающие при осуществлении  ликвидации должника, в том числе  обязанность по составлению ликвидационного  баланса (ст. 149).

6. Возможность перехода  к внешнему управлению (ст. 146) [2].

8.

Саморегулируемая  организация арбитражных управляющих: принципы деятельности, функции, особенности  функционирования в РФ.

Деятельность и развитие саморегулируемой организации арбитражных управляющих  должны, прежде всего, преследовать цели:

- системного объединения лидирующих арбитражных управляющих в различных субъектах Российской Федерации в условиях изменяющегося законодательств;

- повсеместного обеспечения высокой  эффективности деятельности членов  организации на основе единых  стандартов, вырабатываемых в тесном взаимодействии с государственным регулирующим органом; 

- обеспечения профессионального  роста и ответственности каждого  члена организации при осуществлении  своих функций; 

- обеспечения полной информационной  прозрачности деятельности членов организации, усиления надзора и контроля за их работой, улучшения управляемости.

Принципы построения организации:

1. Каждый член несет равное  финансовое участие в формировании  компенсационного фонда организации.

2. В каждой первичной организации  осуществляется взаимное поручительство ее членов.

3. Соблюдается полная добровольность  вступления в организацию и  выхода из нее. 

4. Обеспечивается:

- возврат средств, внесенных  членом организации при добровольном  выходе; 
- невозможность принудительного исключения из организации без решения собрания членов первичной организации;  
- возможность сохранения членства в организации для участника организации, допустившего нарушение. 

Деятельность организации базируется на создании и развитии четырех основополагающих систем:

1. Система управления организации  строится: 

- на демократических принципах  выборности руководящих органов  снизу до верху; 

- на жестком контроле за безусловным  соблюдением на всех уровнях  выработанных демократичным путем. 

Форма деятельности первичной организации в регионе - филиал организации. 

2. Система информационной прозрачности  работы членов организации, надзора  и контроля за исполнением  ими своих функций основана  на единой технологии сбора,  обработки информации и постоянного  мониторинга работы каждого члена организации. Функционирование такой системы является предметом деятельности Надзорного органа. На самом начальном этапе ставится задача интегрировать в эту систему этические нормы организации. Этим обеспечивается высокий уровень качества работы управляющего на конкретном объекте, предотвращается обращение взыскания на средства компенсационного фонда организации. 

3. Система страхования ответственности  членов организации обеспечивает  единый подход к страхованию  и решение проблемы с финансированием страхования. Она может использоваться как финансовый инструмент для решения других задач организации. 

4. Система обучения и профессионального  роста членов организации обеспечивает  единую согласованную с регулирующим  государственным органом методологию  обеспечения профессионального и образовательного роста арбитражных управляющих, входящих в организацию. 

9.

Формирование  антикризисной маркетинговой стратегии.

В сложившихся условиях любой российской компании, даже той, которая пока не оказалась втянутой в «снежный ком» кризисных явлений, необходимо внедрять полноценную систему антикризисного управления или ее элементы.

При рациональном антикризисном управлении важно максимизировать способность  быстро «подстраиваться» под изменяющуюся предпринимательскую среду и создавать перспективные предпринимательские возможности. Эти возможности проявляются за счет способности системы маркетинга:

- отражать динамические тренды  рынка;  
- прогнозировать развитие рыночных факторов; 
- перестраивать свои цели, задачи, функции, инструменты в соответствие с изменениями предпринимательской среды; 
- определять рыночные возможности и угрозы, моделируя адаптацию к ним своего поведения.

Антикризисная маркетинговая стратегия, как часть антикризисной бизнес-стратегии  предприятия, призвана увязать интересы предприятия и, в частности, его собственников, с изменениями внешней предпринимательской среды.

Антикризисная стратегия маркетинга реализуется путем использования  определенных маркетинговых инструментов, таких как:

- приведение объемов и структуры производства; 
- сегментация рынка;  
- совершенствование качества и других факторов потребительской ценности; 
- оптимизация каналов и способов продаж; 
- использование дополнительных каналов продвижения.

К сожалению, готовых универсальных  рецептов антикризисного управления маркетингом не существует. С организационных позиций можно выделить 4 основных модели поведения предприятия в условиях кризиса.

Модель 1. Не делать ничего или практически  ничего. А, если и делать, то только в  плане минимизации расходов предприятия. Наиболее типичными проявлениями этой модели являются:

- сокращение персонала;

- сокращение объемов производства  и объемов закупок;

- свертывание всех программ  развития;

- тотальная минимизация всех  видов операционных и прочих; 
- продажа непрофильных; 
- введение системы концлагерного менеджмента: жесткий контроль над всем и вся.

Модель 2. Экстренно собирается антикризисная  команда, которая решает ситуационные проблемы «по мере их поступления»: 

- антикризисную команду составляют, как правило, топ-менеджеры компании;  
- как вариант: в антикризисную команду превращается отдел маркетинга.  
Такая модель антикризисного поведения может дать определенный, но ограниченный позитивный эффект.  

Модель 3. Изначальное наличие в  компании системы стратегического планирования и заранее назначенной антикризисной команды или отдела. Именно данную модель бизнес-поведения следует признать оптимальным вариантом. 

Модель 4. Нанимается консалтинговая компания «со стороны», которая берет  на себя функции антикризисного центра, разрабатывает, а зачастую и внедряет антикризисную. Такая модель поведения оптимальна для компаний, не обладающих человеческими ресурсами, способными разработать и внедрить эффективное антикризисное управление.

Алгоритм разработки антикризисной стратегии маркетинга может быть представлен следующим образом:

1. Создание и регламентация деятельности  антикризисной рабочей группы. 
2. Аудит внешней и внутренней среды компании. 
3. Оценка потенциала рынка и устойчивости компании на рынке. 
4. Корректировка стратегических и тактических целей развития компании 
5. Генерирование и сравнительный анализ стратегических альтернатив.  
6. Оценка рисков реализации альтернативных антикризисных стратегий. 
7. Выбор и окончательная компоновка антикризисной стратегии маркетинга 
8. Разработка плана (программы) антикризисных.

10.

Финансовая  политика неплатежеспособного предприятия.

Основная роль в системе антикризисного управления предприятием отводится  широкому использованию внутренних механизмов финансовой стабилизации.

Основные этапы финансовой стабилизации предприятия в условиях кризисной  ситуации выражаются в следующем:

1. Устранение неплатежеспособности. 

2. Восстановление финансовой устойчивости (финансового равновесия). Устранение  неплатежеспособности предприятия возможно в течение короткого периода за счет осуществления ряда аварийных финансовых операций. Это позволит устранить угрозу банкротства не только в коротком, но и относительно более продолжительном промежутке времени.

3. Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде. Эта задача требует ускорения темпов экономического развития на основе внесения определенных корректив в отдельные параметры финансовой стратегии предприятия. 

4. Если использование внутренних  механизмов финансовой стабилизации не достигло своих целей или если по результатам диагностики был сделан вывод о бесперспективности попытки выхода из кризисного состояния за счет мобилизации только внутренних резервов, предприятие имеет возможность прибегнуть к внешней помощи, которая приобретает форму его санации.

Санация представляет собой систему  мероприятий по предотвращению предприятия - должника банкротом и его ликвидации. Санация предприятия проводится в трех основных случаях. Если предприятие  в попытке выхода из кризисного состояния прибегает к внешней помощи по своей инициативе до возбуждения кредиторами дела о банкротстве. Если само предприятие, обратившись в арбитражный суд с заявлением о своем банкротстве, одновременно предлагает условия своей санации (такие случаи санации наиболее характерны для государственных предприятий). Если решение о проведении санации выносит арбитражный суд по поступившим предложениям от желающих удовлетворить требования кредиторов к должнику и выполнить его обязательства перед бюджетом. В двух последних случаях санация осуществляется в процессе производства дела о банкротстве при условии согласия собрания кредиторов по срокам выполнения их требований и на перевод долга.

5. Процесс реорганизации санируемых  предприятий требует предварительной  разработки проекта санации. Разработка санации их осуществляется, как правило, представителями санатора, предприятия - должника и независимыми аудиторами.

6. Основой выбора той или иной  формы санации является расчет  ее эффективности: соотношение  результатов (эффекта) и затрат на осуществление санации в предложенной форме. Результаты санации (хотя и направлены на устранение неплатежеспособности и восстановление финансовой устойчивости предприятия), в конечном итоге, могут быть оценены размером дополнительной прибыли (разницей между ее значениями после и до осуществления санации). 

7. Затраты на осуществление санации  определяются путем разработки  специального бюджета. Принципиально  эти затраты могут рассматриваться  как инвестиции санатора в  санируемое предприятие с целью получения прибыли (в прямой или косвенной форме) в предстоящем периоде. 

Цель санации считается достигнутой, если удалось за счет внешней финансовой помощи при реорганизации нормализовать  производственную деятельность и избежать объявления предприятия - должника банкротом с последующим прекращением его деятельности и продажей имущества. 

В любом случае, целесообразно при  устойчивой тенденции падения рентабельности обратиться в консалтинговое агентство, чтобы не допускать пагубных последствий  для своего предприятия. В 90% случаев самые простые решения на начальном этапе ухудшения финансового состояния предприятия способны уберечь от антикризисного управления, и действовать в рамках обычного менеджмента, зачастую это связано с психологией или некомпетентностью высшего руководства предприятия.

11.

Антикризисная инвестиционная политика.

Кризис – время неопределенностей, ведь никто не может точно сказать, что произойдет с рынком, какой  будет цена на продукцию и потребительские  предпочтения.

Составными элементами антикризисной стратегии предприятия, обосновывающей его действия, являются антикризисная инвестиционная политика и антикризисный маркетинг. 

Антикризисная инвестиционная политика определяет выбор предпринимателя: продолжать финансировать инвестиционные проекты, заморозить или вообще ликвидировать. Антикризисная инвестиционная политика, как часть антикризисной стратегии, зависит от результатов антикризисного маркетинга. 

Существует несколько направлений  при разработке антикризисной инвестиционной политики: 

1. Переориентация производства  и продаж.

Если до кризиса заемщик работал  на оптовом рынке и его клиентами  были компании, сейчас антикризисный  маркетинг может показать, что  требуется переориентация на розницу.

В рамках разработки антикризисной  инвестиционной политики потребуется базирующийся на результатах антикризисного маркетинга расчет минимального объема реализации в розницу, описание возможности обучения и использования текущего персонала, расчет стоимости капитального строительства или модернизации от отдела развития и разработки финансовой модели для определения возможности обслуживания кредитов.

2. Дофинансирование объектов капитального  строительства.

Что делать в кризис с объектами  незавершенного строительства? Не стоит  сразу отметать возможность дофинансирования. Оформленный и введенный в эксплуатацию объект может послужить дополнительным залогом для банка. На готовый объект проще найти покупателя. 

3. Покупка или продажа подешевевших  активов. 

Очевидный элемент антикризисной  инвестиционной политики – продажа активов. Несмотря на падение стоимости всех объектов, заёмщикам приходится избавляться от непрофильных активов и неосвоенных объектов, чтобы спасти основной бизнес. Кризис – не лучшее время для продажи, но лучшее – для покупки подешевевших активов, и существуют примеры параллельной продажи и покупки активов в кризис.

4. Объекты на консервации и  ликвидации.

В случае, когда дофинансирование существующего незавершенного строительства  невозможно, нет покупателя и инвестора  на объект и нет перспектив для переориентации бизнеса или модернизации производства, следует принять решение о ликвидации или «заморозке» объекта. Последнее используется чаще всего и предполагает при грамотном подходе детальный расчет расходов на консервацию.

Соответственно, в антикризисной инвестиционной политике должны найти отражение план-график вывода объекта из активной фазы строительства, оценка ежемесячных расходов и оценка возможного ущерба от нахождения объекта в состоянии консервации.

12.

Банкротство как  метод структурной реорганизации экономики.

Проблемы реструктуризации и банкротства  в сложившейся в России кризисной  экономической ситуации приобретают  особенное значение. Это связано  с тем, что на настоящий момент они представляют собой единственно  реальные и законные инструменты вывода субъектов предпринимательской деятельности из хронического состояния неплатежеспособности, нерентабельности, убыточности.

Говоря о реструктуризации в  связи с процедурой банкротства, обычно имеют в виду осуществление  реструктуризации уставного капитала предприятия-должника в процессе санации, то есть полная или частичная замена собственника предприятия.

Реструктуризация предприятий  – это осуществление организационно-экономических, правовых, технических мер, направленных на изменение структуры предприятия, его управления, форм собственности.

Проведению реструктуризации обязательно  предшествует анализ экономического состояния  предприятий, дающий возможность определить причины и источники финансово-экономических  проблем предприятия. Большинство мер, в комплексе направленных на финансово-экономическое оздоровление предприятия путем реструктуризации, имеют правовой характер.

К мероприятиям правового характера  можно отнести:

- частичную или полную приватизацию;

- осуществление санации государственных предприятий;

- реорганизация предприятий путем  выделения структурных подразделений  в самостоятельные субъекты предпринимательской  деятельности;

- создание дочерних предприятий  на базе имущества предприятия; 

- реорганизация унитарных предприятий в хозяйственные общества;

- реструктуриз-ю дебиторской и  кредиторской задолженности предприятий; 

- проведение процедуры банкротства.

Банкротство можно рассматривать  в качестве инструмента вывода субъектов  предпринимательской деятельности из кризисной финансово-хозяйственной ситуации, поскольку в основе самой процедуры банкротства лежат конкретные юридические и экономические действия, результатом которых является очищение предприятия от долгов, возврат его дебиторской задолженности.

Говоря об институте банкротства, необходимо иметь в виду, что любое предприятие, независимо от формы собственности и организационно-правовой формы, осуществляя хозяйственную деятельность вступает в отношения с налоговыми органами, банками, другими предприятиями. В процессе этих отношений у предприятия возникают обязательства, невыполнение которых в силу каких-либо объективных или субъективных причин может привести к тому, что предприятие станет должником. Когда предприятие испытывает дефицит или кризис возможностей для исполнения имеющихся у него обязательств, возникает вопрос, способно ли оно в полной мере удовлетворить требования кредиторов, то есть является ли оно платежеспособным.

Наиболее явно цели реструктуризации достигаются в результате санации  предприятия должника в процессе банкротства. Санация состоит из трех основных элементов: 

- соглашением между должником  и санатором о переводе долга  с согласия кредиторов;

- согласование условий реструктуризации  уставного капитала;

- согласование условий выплаты  долгов предприятия-должника между санатором и кредиторами.

Выбирая наиболее оптимальную организационно-правовую форму для осуществления предприятием хозяйственной деятельности, санатор  может реорганизовать предприятие: преобразовать унитарное предприятие  в хозяйственное общество, выделить структурные подразделения в отдельные юридически обособленные предприятия. Такое предприятие отвечает по своим обязательствам и не несет ответственность по обязательствам головного предприятия-учредителя. Реструктуризация может быть также инструментом приватизации целостного имущественного комплекса или государственной доли в уставном фонде хозяйственного общества. Санацию можно рассматривать как инвестирование предприятия-должника. 

13.

Организационно-производственный менеджмент в неплатежеспособной организации.

Организационно-производственный менеджмент представляет собой совокупность мероприятий  организационно-управленческого характера  направленных на достижение главной  цели - повышение эффективности производства для создания конкурентоспособной продукции.

Антикризисный менеджмент включает следующие  блоки (элементы):

1. Диагностика финансового состояния.

1.1. Оценка бизнеса: недвижимости, в том числе земли; машин  и оборудования; ценных бумаг; 

1.2. Анализ финансового состояния.

2. Маркетинг.

3. Инвестиции: собственные; привлеченные.

4. Управление персоналом: административный; производственный.

5. Производственный менеджмент (оперативное  управление производством).

6. Реорганизационно-ликвидационные  процедуры:

- внешнее управление имуществом; 
- досудебная санация (финансовое оздоровление); 
- принудительная ликвидация; 
- добровольная ликвидация.

Общим принципом, который должен быть положен в основу реструктуризации предприятия, является принцип наилучшего и наиболее эффективного использования имущества, который определяет, что разделять или объединять имущество и права на него следует таким образом, чтобы стоимость данного имущества и прав на него возрастала. 

Существуют различные организационные  механизмы, позволяющие смягчить кризисную  ситуацию на производстве без применения процедур банкротства:

1) проблемы разрешимы посредством  применения известных форм организации  управления промышленного производства, таких, как холдинги и трасты, которые позволяют создать условия  для эффективной деятельности предприятий, функционирующих в форме корпораций. Образование холдингов приводит к созданию объединений юридических и физических лиц, подразумевающих жесткий административный контроль;

2) другим организационным способом  повышения эффективности промышленного производства в настоящее время считает формирование финансово-промышленных групп (ФПГ).

В качестве приоритетных направлений  инвестиций в рамках ФПГ могут  быть предложены:

- проекты по созданию конкурентоспособной  на мировом рынке;

- новые технологии;

- первоочередные проекты государственной  структурной политики; 
- проекты для выполнения федеральных программ поставок для государственных нужд.

3) при реализации процедур внешнего  управления целесообразны организация  и развитие различных форм  лизинга в связи с ограниченными финансовыми ресурсами предприятий при кризисе платежей, что снижает возможности закупки ими необходимого оборудования и других технических средств.

Лизинг - это краткосрочный прокат или долгосрочная аренда с последующим  выкупом арендованного имущества. Необходимость организации и проведения научно-технических исследований и конструкторско-технологических работ в процессе антикризисного управления производством связана с решением трех основных задач:

1. Определение вида конкурентоспособной продукции.

2. Определение источников и размеров  инвестиций.

3. Определение места производства  продукции. 

В общем случае стратегия антикризисного управления производством заключается  в разработке и реализации программ обновления технологий для удовлетворения потребностей производства и обеспечения спроса на продукцию предприятия.

Антикризисное управление должно строиться  на основе принципа избирательности, подразумевающего учет основных, в том числе рыночных, показателей деятельности предприятия.

14.

Политика управления персоналом в условиях антикризисного управления.

Одной из важных составляющих управления персоналом на кризисных  предприятиях является кадровая политика.

Кадровая политика — это система научно обоснованных целей, задач, ориентиров, приоритетов, потребностей, принципов, методов, определяющих содержание, формы управления персоналом на различных этапах жизнедеятельности организации.

Ее цель – обеспечение оптимального баланса сохранения и обновления кадров в соответствии с потребностями предприятия и состоянием рынка труда.

Кадровая политика определяет основное содержание программы набора, отбора, расстановки, подготовки и переподготовки персонала организации, но не сводится к ней. Она отражает тенденции  изменения интересов и потребностей, установок, ценностей и мотивации сотрудников организации.

Антикризисная кадровая политика включает деятельность по долгосрочному, среднесрочному и текущему прогнозированию, точнее сказать, научному предвидению’ будущего, реальностей его достижения. Именно политика фокусирует внимание на проблемах, определяет приоритеты и ориентиры. Она может характеризоваться различными признаками: выжидания, осмотрительности, осторожности, агрессивности, мобильности, гибкости, адаптивности, ориентации на антикризисные ситуации и др. Разнообразие признаков политики надо знать и уметь их использовать.

Важным условием выработки  эффективной кадровой политики является обобщение отечественного и зарубежного  опыта работы с персоналом организации. При этом необходим всесторонний критический анализ прошлого опыта.

Антикризисная кадровая политика управления персоналом должна :

• быть реалистичной, созидательной, ориентированной на устойчивое развитие организации, на привлечение к работе людей, профессионально подготовленных, предприимчивых, с новаторскими задатками.
• обладать комплексностью, базироваться на единстве целей, принципов и методов работы с персоналом, учитывающей различные аспекты регулирования управленческих процессов (экономические, социальные, социально-психологические, административные и нравственные и др.)
• обладать рациональность и превентивность, носящие упреждающий и опережающий характер, направленный на предотвращение кризисных ситуаций и преодоление трудовых конфликтов.
• обладать нравственностью, человеколюбием и честностью.
• опираться на прочный законодательный, правовой фундамент. Законопослушание руководителей, принимающих решение по кадровым вопросам, их правовая культура должны быть безупречными

Существуют  четыре типа кадровой политики в условиях кризиса предприятий.

1. Пассивная кадровая  политика. У руководства предприятия  нет четко выраженной программы  действий в отношении персонала,  и в условиях кризиса на  предприятии кадровая деятельность  сводится в лучшем случае к  ликвидации негативных последствий  работы.

2. Реактивная кадровая политика. Руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами кризисной ситуации (возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения задачи, а также мотивации к высокопродуктивному труду) и предпринимает меры по локализации кризиса. 

3. Превентивная кадровая  политика. Руководство предприятия  имеет обоснованные прогнозы  развития ситуации, однако у него  нет средств для воздействия  на эту ситуацию.

4. Активная (рациональная) кадровая политика. Руководство предприятия имеет удовлетворительный диагноз и обоснованный прогноз развития ситуации, а также средства для воздействия на нее.

15.

Управление  рисками.