Аналіз релевантноі інформаціі для прийняття поточних рішень

       З метою досягнення поставлених перед підприємством цілей керівництву слід ухвалювати певні рішення, що стосуються насамперед поточної діяльності. Найпоширенішими серед них є рішення щодо:

          •    спеціального замовлення;

          •    розширення чи скорочення діяльності;

          •  виготовлення напівфабрикатів у власному виробництві чи придбання їх на стороні;

          •    методу визначення ціни продукту (послуги)                                                                       

          Рішення щодо спеціального замовлення означає прийняття або відмову від одноразового замовлення на виготовлення продукції (надання послуг), яке передбачає використання вільних виробничих потужностей підприємства, але ціна, за яку вироблена при цьому продукція (виконані послуги) буде реалізована, є нижчою за звичайну ціну або навіть меншою за собівартість виробництва цієї продукції (виконання послуг).

         Рішення щодо розширення чи скорочення діяльності передбачає вибір певного сегмента діяльності та проведення аналізу доцільності розширення або скорочення обсягу його діяльності. Сегментом може виступати продукція, тип замовника, географічний район або інший елемент діяльності підприємства.

         Рішення щодо виготовлення напівфабрикатів у власному виробництві чи придбання їх на стороні полягає у встановленні більш вигідних умов діяльності підприємства та визначенні величини можливої економії витрат.

         Рішення щодо ціноутворення є необхідною умовою здійснення підприємницької діяльності, оскільки прибутковість бізнесу безпосередньо залежить від установлення оптимальної ціни продажу за існуючих величин витрат, комбінації та обсягу продажу. Тому одне з основних питань управління діяльністю підприємства — встановлення ціни, яка б забезпечила задовільний рівень рентабельності.

          З метою прийняття оптимального рішення, щодо поставленої проблеми, підприємство має розглянути принаймні два альтернативних варіанти її вирішення і зробити між ними вибір на підставі аналізу доходів та витрат, пов'язаних з кожним із них.

          Ухвалення поточних (оперативних) рішень базується на концепції диференційного аналізу. Диференційний аналіз являє собою процес оцінки наслідків впровадження тієї чи іншої альтер­нативи. Цей підхід передбачає виділення диференційних доходів та диференційних витрат, тобто таких показників, величина яких за певних умов може відрізнятися від тієї величини, яка виникла б за інших умов. Диференційні доходи являють собою додаткові доходи, отримані внаслідок зростання обсягу продажу. Диференційні витрати — додаткові витрати, що пов'язані з додатковим виготовленням або реалізацією продукції. Диференційний аналіз ураховує всі витрати (як змінні, так і постійні), що змінюються під впливом конкретного рішення. Отже, диференційні дані являють собою різницю між альтернативними рішеннями. Зазначений підхід спрямований на виокремлення та оцінку серед усіх даних тільки релевантних показників.

          Критерії визначення релевантної інформації.

 

 Нагадаємо, що релевантними  вважаються витрати, які:

 

        1)  ов'язані з відповідною альтернативою і можуть вплинути на прийняття рішень, тобто для різних рішень релевантні дані будуть різні;

        2)  стосуються тільки майбутнього, тобто їх можна уникнути при виборі однієї з альтернатив.

        Отже, під час оцінювання існуючих альтернатив ті доходи та витрати, які зростатимуть або зменшуватимуться в результаті прийняття того чи іншого рішення, є релевантними. Відповідно, показники, на які прийняте рішення не впливає, вважаються не релевантними і до уваги не беруться. Тому для прийняття поточних рішень важливо змінити традиційний підхід до аналізу інфо­рмації, який звичайно застосовують у фінансовому обліку. Наприклад, нарахування амортизації основних засобів у фінансовому обліку розглядаються як витрати звітного періоду. Проте з метою прийняття рішення про можливість реалізації об'єкта основних засобів (планування майбутніх операцій) такі витрати в подальших розрахунках участі не беруть, оскільки вони є витратами минулих періодів, які вже неможливо змінити будь-якими діями.

         У процесі прийняття поточних рішень доречно скористатися такими правилами:

         1.  Якщо альтернативний вибір впливає на величину витрат, але доходи при цьому залишаються незмінними, то найкращий з альтернативних варіантів є той, що веде до найменших диферен- ційних витрат.

         2.  Якщо альтернативний вибір впливає водночас на величину витрат і на величину доходів, то найкращим вважається той альтернативний варіант, який забезпечує більший диференційний прибуток.

        3.  Для обґрунтування вибору тієї чи іншої альтернативи необхідно порівнювати загальні величини доходів і витрат, оскільки значення окремих показників на одиницю продукції може залежати від обсягу діяльності.

        Рішення мають ухвалюватися з урахуванням не тільки кількісних, але й якісних показників. Наприклад, такі чинники, як престиж підприємства, моральні обов'язки тощо, не можуть бути виміряні у кількісному виразі, але справляють значний вплив на рішення керівника. Тому економічна оцінка існуючих альтернатив має проводитися за обома вказаними напрямками, навіть якщо відомо, що врахування якісних чинників спричинить зростання величини загальних витрат для досягнення поставленої мети.

        Аналіз варіантів альтернативних рішень.

        Рішення щодо спеціального замовлення. Для прийняття рішення щодо спеціального замовлення необхідно визначити собівартість виробництва одиниці продукції, яка базується на релева- нтних витратах, та порівняти її з ціною, що пропонується. При цьому релевантними можуть бути як постійні, так і змінні витрати. У разі якщо ціна спеціального замовлення більша, ніж реле- вантні виробничі витрати на одиницю продукції, спеціальне замовлення слід прийняти. Рішення щодо скорочення діяльності. Необхідність рішення стосовно скорочення діяльності найчастіше виникає за наявності у підприємства збиткового сегмента, оскільки традиційно вважа­ється, що ліквідація такого сегмента та (або) заміна його іншим сегментом збільшить прибуток підприємства в цілому. Проте для прийняття зазначеного типу рішення необхідно з'ясувати, чи по­криває збитковий сегмент свої власні витрати. При цьому «критичним» кількісним показником, який обґрунтовує необхідність його ліквідації, можна вважати відсутність у нього маржинального доходу. Звідси, релевантними будуть дані про всі прямі витрати сегмента, тобто як змінні, так і постійні, які безпосередньо пов'язані з ним. Рішення щодо виготовлення напівфабрикатів у власному виробництві чи придбання їх на стороні.

          Для прийняття рішення стосовно виготовлення напівфабрикатів у власному виробництві чи придбання їх на стороні необхідно порівняти ціну придбання одного напівфабрикату з витратами на його виготовлення власними силами. При цьому релевантними даними будуть: купівельна ціна за одиницю, змінні витрати на виробництво одиниці та частка постійних виробничих витрат, якої можна уникнути. Крім того, слід враховувати можливі витрати, наприклад, дохід від передачі вільних виробничих потужностей в оренду, який буде втрачено у разі продовження власного виробництва. Якщо підприємство розглядає можливість відмовитися від закупівлі необхідних компонентів і розпочати власне виробництво, крім виробничих витрат, можуть зрости також адміністративні та інші витрати. Застосовувальні методи, орієнтовані на витрати, визначають витрати, до яких додають націнку або розрахункову норму прибутку, і тим самим встановлюють ціну. Методи, за якими ціна орієнтована на попит, передбачають вивчення споживчого попиту на продукцію (товари) за різних рівнів цін і встановлення ціни на рівні, що оптимізує прибуток підприємства. Використання методів, за якими ціна орієнтована на конкурентів, зумовлює необхідність вивчення цінових стратегій конкурентів і встановлення величини ціни на певний відсоток вище чи нижче їх цін.

          Приблизно 50 % підприємств надають перевагу застосуванню методів, орієнтованих на витрати. Серед них найпоширенішими є визначення остаточної ціни на основі принципу «витрати плюс» та ціноутворення на основі цільового прибутку. В загальному вигляді ціна продажу розраховується за формулою:

          Ціна = Витрати + Націнка                            

          У разі встановлення ціни за принципом «витрати плюс» ціна продажу встановлюється на основі витрат підприємства, збільшених на певну величину націнки, яка відповідає запланованій нормі прибутковості. Обсяг продажу при цьому до уваги не береться. Отже, за будь-яким підходом ціна реалізації одиниці продукції однакова.                                                                                                                             .ВТОРОЙ ВОПРОС

 

          В умовах гострої конкуренції як на зовнішньому, так і на внутрішньому ринку, нових можливостей обробки інформації бухгалтерські системи не в змозі своєчасно надавати керівництву підприємства інформацію, необхідну для управління бізнес-процесами, визначення собівартості продукції та оцінювання результатів діяльності. Сьогодні успіху можуть досягти лише ті підприємства, які використовують прийоми та методи стратегічного управління.

          Для стратегічного управління витратами можна використовувати такі основні концепції:

          1. Витратоутворювальних чинників.

          2. Ланцюжка цінностей.

          3. Альтернативності витрат.

          4. Трансакційних витрат.

          5. Стратегічного позиціювання.

          6. Економічної доданої вартості (EVA).

          7. Системи збалансованих показників.

          Концепція витратоутворювальних чинників заснована на тому, що вартість визначається або управляється багатьма факторами, які впливають одне на одного. Для управління витратами необхідно розуміти взаємодію факторів, які існують у кожній конкретній ситуації.

          Витратоутворювальні чинники можна поділити на дві групи: структурні фактори (пов'язані зі структурою й технологією виробництва) та функціональні (операційні) фактори (характеризують спроможність підприємства успішно функціонувати) [3, c. 57]. Структурні фактори не вимірюються пропорційно з показниками діяльності підприємства, а функціональні вимірюються.

           З погляду структурних факторів для фірм існують такі стратегічні варіанти для вибору, пов'язані з економічною структурою витрат для будь-якої групи продукції, як:

          - масштаб: обсяг інвестицій, які необхідно зробити у виробництво, у дослідження, розробки та в маркетингові ресурси, щоб виробити цей продукт;

           - діапазон: рівень вертикальної інтеграції. Горизонтальна інтеграція більше пов'язана із масштабом;

           - досвід: скільки разів у минулому підприємство вже робило те, що воно робить зараз ще раз;

           - технологія: технології, що використовуються на кожній стадії ланцюжка витрат підприємства;

          - складність: широта асортименту виробів або послуг, який підприємство збирається запропонувати замовникам.

          Кожний структурний фактор передбачає вибір, який робить підприємство, що управляє собівартістю.

          Для кожного функціонального фактора "більше" завжди означає "краще".

          Можна виділити такі основні функціональні фактори:

          1. Прийняття працівниками на себе обов'язків з постійного вдосконалення.

          2. Комплексне управління якістю - переконання та досягнення, пов'язані з якістю продукції та виробничих процесів.

          3. Використання потужностей - вибір з наявних опцій на основі заводських характеристик.

          4. Ефективність планування заводу -наскільки ефективне, порівняно з нормами, планування.

          5. Конфігурація - чи ефективний конкретний проект або розрахунок?

          6. Використання зв'язків з постачальниками або замовниками в контексті ланцюжка витрат фірми.

             Концепція ланцюжка цінностей заснована на розширеному підході до формування витрат та управління ними з урахуванням витратоутворювальнихтратоутворювальних механізмів по всьому ланцюжку цінностей у межах узгодженого набору видів діяльності – від первинних джерел сировини до готової продукції або послуг, отриманих кінцевими споживачами. Ця концепція передбачає вихід управління витратами за межі підприємства.

              Суттєву перевагу підприємство може отримати, втручаючись у роботупостачальників (для їх вигоди) та отримавши для себе певні переваги повитратах. З іншого боку, підприємство може суттєво розширити своїконкурентні переваги, зайнявшись післяпродажним обслуговуваннямклієнтів. Тим самим можуть бути створені передумови для "прив'язування"певних клієнтів до підприємства на довгий термін.

             Зі стратегічного погляду, концепція ланцюжка цінностей передбачає чотири основні напрями зниження витрат:

             - зв'язки з постачальниками;

             - зв'язки зі споживачами;

             - технологічні зв'язки всередині ланцюжка цінностей одного підрозділу підприємства;

             - зв'язки між ланцюжками цінностей підрозділів усередині підприємства;

            Концепція альтернативних витрат заснована на тому, що прийняття будь-якого рішення пов'язано з вибором будь-якого альтернативного варіанта. Тобто альтернативні витрати являють собою дохід, який могло б отримати підприємство, якщо б вибрало інший варіант використання наявних у нього ресурсів.

            Вплив цієї концепції поширюється на:

           - поточні операційні витрати (наприклад, на здійснення доставки матеріальних цінностей власним транспортом або силами спеціалізованих організацій);

           - прийняття фінансових рішень поточного характеру, наприклад, відносно управління дебіторською заборгованістю: альтернативою могло б бути депонування обігових коштів у банку й отримання відсотків за депозитами або придбання короткострокових фінансових активів;

          - організацію внутрішньофірмового управління, зокрема на створення системи управлінського контролю. Будь-яка система управлінського контролю пов'язана з витратами, яких, у принципі, можна уникнути; разом з тим відсутність систематичного контролю може призвести до більших втрат;

- прийняття та проведення  інвестиційних рішень, наприклад, при