Управление качеством услуг в индустрии гостеприимства

3.3. Управление качеством  услуг в индустрии гостеприимства

 

 

Повышение уровня открытости рынка услуг и обострение конкуренции  среди предприятий индустрии  гостеприимства ставят перед ними задачу постоянного повышения качества услуг и их привлекательности  для клиентов. Фактор меняющегося  потребления и потребителя, рост его искушенности выдвигают вопросы  повышения качества на передний план.

 

Под качествам понимают свойства и характерные особенности услуги, вызывающие чувство удовлетворенности у потребителя, или отсутствие недостатков, усиливающее состояние удовлетворенности у клиента.

 

Качество обслуживания рассматривается  как важная сфера деятельности. Ряд  маркетологов полагают, что управление качеством представляет собой действие, контролируемое организацией, направленное на соответствие качества установленным  стандартам. Кроме того, следует  учитывать, что сложилась тесная связь понятия качества и ценностей, где под ценностями следует понимать определенную потребительскую значимость услуг. В данном случае предполагается высоко оценивать качественные услуги, однако следует учесть, что не всегда высоко оцененные услуги являются в  полной мере качественными.

 

В ряде случаев качество ассоциируют  с повышенным комфортом, роскошью или  услугами класса люкс. Такой подход вряд ли можно считать правильным, так как можно получить качественные услуги за умеренную цену и не получить за очень высокую. Следует учитывать, что качество услуги — это не только ее содержание, но и форма  предоставления.

 

Следовательно, качество —  это прежде всего чувство удовлетворенности клиента от обслуживания, а качественная услуга — это услуга, отвечающая потребностям гостя.

 

Уровень качества, в свою очередь, зависит от степени совпадения представлений клиента о реальном и желаемом обслуживании на предприятиях гостеприимства.

 

В основу любой сферы, занимающейся предоставлением услуг, положена унификация действий, направленных на обслуживание клиентов, следовательно, и в гостиничном  бизнесе необходим процесс тиражирования  качества услуг с обязательным сохранением  постоянства уровня качества. Исходя из этого, следует отметить, что вся  гостиничная индустрия, начиная  с создания оптимальной организационной  структуры отдельного гостиничного предприятия и заканчивая разработкой  профессиональных стандартов и должностных  инструкций, основана на стандартизации оперативных процессов и направлена на решение задач качественного обслуживания. Управление качеством как процессом в индустрии гостеприимства подразумевает:

 

- точную формулировку  значения понятия качества применительно  к каждому конкретному предприятию;

 

- понимание управленческим  персоналом различия между понятиями  качества и ценности;

 

- восприятие качества  как процесса, подразумевающее непрерывность  усилий по удовлетворению потребностей  клиентов;

 

- понимание связей между  качеством и корпоративной культурой.

 

Все эти составляющие являются ключевыми элементами процесса управления качеством, так как влияют на постановку целей Предприятия и работу каждого  отдельного его сотрудника.

 

В настоящее время усиливается  роль управления качеством в системах управления. Это объясняется рядом  причин. Во-первых, качество становится наиболее весомой составляющей конкурентоспособности.

 

Во-вторых, систематизированное  управление качеством дает гарантии безопасности и экологичности продукта.

 

В-третьих, специфика сложившихся  взаимоотношений между производителем и заказчиком услуг включает в  себя обязательную оценку существующей у поставщика системы управления качеством, что является для заказчика  гарантией стабильности качества предоставляемых  товаров и услуг.

 

Формирование стратегии  управления качеством в сфере  услуг основывается на стандартизации. Стандартизация — это процесс  подтверждения объекта стандартизации требованиям стандарта.

 

Во всем мире признана и  широко используется система международных  стандартов ISO 9000, в России эти стандарты  введены как серия ГОСТ РИСО 9000—96. Наиболее известные стандарты в  области туризма и гостиничного бизнеса: ГОСТ Р 50644 «Туристско - экскурсионное обслуживание. Требования по обеспечению безопасности туристов и экскурсантов», ГОСТ Р 50645 «Туристско - экскурсионное обслуживание. Классификация гостиниц», ГОСТ Р 50690 «Туристско - экскурсионное обслуживание. Туристские услуги». Однако, несмотря на важность этих нормативных документов, проблемы качества обслуживания скорее четко обозначены, нежели решены.

 

В современных условиях, осознавая  исключительное значение качества обслуживания, многие предприятия индустрии туризма  и гостеприимства разрабатывают  и принимают в своих структурах корпоративные, профессиональные и  деловые стандарты поведения. Однако без предварительной подготовки и создания механизмов, обеспечивающих полезное влияние на персонал, в  ряде случаев вместо полезного эффекта  от их внедрения они получают новые  проблемы.

 

Специалисты-практики гостиничного бизнеса обобщили и систематизировали  «узкие места» этого процесса в ряде рекомендаций.

 

Во-первых, стандарты, в соответствии с которыми сотрудники будут выстраивать  свое поведение на работе, должны быть реальными и адекватными тем  профессиональным навыкам, которыми они  владеют. В противном случае эти  документы будут формальными  и вызовут лишь скептицизм или  ироничное отношение со стороны  сотрудников.

 

Специалисты по корпоративной  этике рекомендуют подстраивать характер должностных инструкций под  соответствующие механизмы природного контроля человека: чувства совести, вины, гордости, ответственности.

 

Во-вторых, совершенно очевидно, что правильные стандарты рождаются  из общих ценностей, принципов и  правил поведения, характерных для  предприятия. Вследствие этого в  стандарты поведения следует  включать общепринятые правила поведения, которые помогали бы регулировать отношения  на предприятии в целом. Например, из кодекса профессиональной этики  работников гостиничного бизнеса в  стандарты поведения обычно включают общие принципы заботы о клиентах: оказание необходимой помощи, гостеприимства, честность, порядочность, ответственность.

 

В-третьих, на предприятиях должны присутствовать механизмы, позволяющие  регулировать, обновлять и подстраивать новые модули в стандартах поведения  в соответствии с меняющейся обстановкой. Такие действия необходимы для сохранения «живой ткани» корпоративной культуры предприятия.

 

В-четвертых, текст содержания внутреннего стандарта поведения  не должен носить характер юридического документа, а приведенные в нем  правила должны излагаться доступно и вызывать доверие и желание  им следовать.

 

По мнению основоположников теории качества Джурана и Деминга, от 85 до 98 % ошибок определяются системой обеспечения качества на предприятиях, а не исполнителями.

 

Обобщение и использование  международного опыта обеспечения  качества услуг отечественными гостиничными предприятиями позволят им существенно  приблизиться к международным стандартам обслуживания. Однако прямое и непродуманное  использование зарубежного опыта  не может быть в полной мере успешным, следует учитывать национальный российский менталитет, основы производственной культуры и культуры общения, исторически  сложившиеся стандарты качества жизни и другие особенности.

 

Тем не менее необходимо широко и творчески использовать прогрессивный мировой опыт. В этой связи свою состоятельность показала комплексная система «общего управления качеством» — TQM, разработанная американским специалистом Демингом. TQM (Total Quality Management) — это система действий, направленных на удовлетворение потребителей, рост возможностей персонала, более высокие долговременные доходы и меньшие затраты.

 

Данная концепция базируется на двух основных принципах:

 

1) расходы на предотвращение  чего-либо всегда меньше стоимости  средств, затраченных на исправление  допущенных ошибок;

 

2) высокое качество работы  достигается только в том случае, если основные усилия направлены  на удовлетворение запросов клиента.

 

На практике TQM представляет собой ряд принципов в сочетании  с набором технических приемов. Первоначально система была разработана  для промышленности, при ее применении для сферы услуг была использована возможность достоверно оценить  качество услуги. Требования к качеству услуги могут выражаться как количественно, так и качественно. К наиболее общим характеристикам, которые  целесообразно установить в нормативных  документах, относят:

 

- количественные параметры  используемых материалов, оборудования  и инструментария;

 

- гигиенические характеристики;

 

- временные характеристики (время ожидания и предоставления  услуги, время технологического  цикла);

 

- организационные характеристики (штат сотрудников, система организационного  контроля качества);

 

- малоформализируемые личностные характеристики персонала (компетентность, уровень мастерства, вежливость, доступность персонала для клиентов);

 

- комплексные характеристики (эстетика предоставления услуги, частота контактов, комфортабельность).

 

В системе качества особое значение придается предупреждающим  действиям, позволяющим избежать появления  проблем, не исключая при этом способности реагировать и исправлять недостатки по мере их возникновения. Для управления качеством важна избирательность отслеживаемых процессов, продуктов и параметров, кроме того, ключевым моментом является привязка системы управления качеством к существующей схеме бизнес - процессов гостиницы. Вследствие этого попытка начать управлять качеством приводит к реинжинирингу бизнес - процессов, что происходит по двум основным причинам.

 

Во-первых, на начальной стадии построения системы управления качеством  каждый этап предоставления услуги должен быть проанализирован и должна быть проведена оценка вклада в конечный результат, а также оценены результативность (оценка полученных результатов поставленной задаче) и эффективность (сопоставление  затрат с полученными результатами). Все это безусловно даст информацию для оценки общей эффективности. А во-вторых, управление качеством всегда четко ориентировано на потребителя и предполагает горизонтальный процесс, так как услуга или сведения о ней передаются от одного функционального подразделения к другому по всей технологической цепочке предоставления данной услуги.

 

Важным моментом применения системы общего управления качеством  является внедрение и развитие внутрикорпоративных  стандартов качества, в этой связи  важным моментом является и требование унификации отчетности, ответственности  и контроля качества разных подразделений  гостиницы.

 

 

 

Например, в известной  гостиничной цепи Ritz Carlton приблизительно 25 % рабочего времени каждого сотрудника высшего управленческого звена приходится на решение тех или иных вопросов качества. Перед вводом в действие программы TQM руководство Ritz Carlton провело тщательный анализ своей компании, изучило опыт других известных компаний, признанных лидеров в области качества; анализ полученной информации указал на необходимость организации обратной связи со служащими.

 

Для этого были предприняты  следующие действия:

 

- проведение детального  анализа функциональных обязанностей, на основе которого определены  профили работ и осуществляется  набор персонала;

 

- ориентация работников  на правильное выполнение работ;

 

- обучение навыкам, необходимым  для успешной деятельности;

 

- внушение правил соответствующего  поведения на рабочих местах. Следующий шаг высшего руководства  Ritz Carlton состоял в провозглашении «Золотых стандартов», отражающих:

 

- подлинную заботу и  создание комфорта для гостей;

 

- создание непринужденной  и комфортной атмосферы;

 

- обучение телефонному  этикету и внедрение этих правил  в практику работы;

 

- сопровождение гостей  по отелю.

 

Для внедрения разработанных  стандартов в каждой гостиничной  цепи были созданы группы качества, которые, следуя единой корпоративной  программе, определили цели и разработали  план действий по их достижению.

 

В каждой группе качества были определены три подгруппы:

 

1-я подгруппа — по  решению проблем;

 

2-я подгруппа — по  стратегическому планированию;

 

3-я подгруппа — по  внедрению стандартов.

 

Главной идеей внедрения  данной системы качества явилась  разработка и внедрение механизма  делегирования полномочий персоналу. Фактически служащие наделялись ответственностью за решение проблем гостей, они  должны были разрешать проблемы немедленно (в рамках своих полномочий), а  не тогда, когда об этом узнает руководитель. Безусловно, что такая система  предполагает некоторый риск для  управленческого звена, но в то же время она заставляет руководство  осуществлять поиск и подготовку квалифицированных кадров, а также  прививать сотрудникам навыки работы по корпоративным стандартам.

 

Результаты проведенных  мероприятий не замедлили сказаться. Компания обнаружила, что оперативные  издержки сократились, текучесть кадров сократилась на 70 %, кроме того, было получено множество наград за качество и самое важное — оценка со стороны  самих гостей, 97 % которых высоко оценили работу отелей компании.