Юридическая правовая служба функция

юридическая правовая служба функция

 Юрист на предприятии  находится в одном из первых  эшелонов ответственности. Однако  в российской практике этот  статус приобретается не в  силу значимости правового сопровождения  всех аспектов деятельности предприятия,  а в силу сложившейся «истины»  – за все проблемы, существующие  на предприятии в той или  иной мере ответственен юрист.  Такая ситуация обусловлена двумя  причинами. Первое, как правило к штатному юристу обращаются уже после возникновения негативной ситуации, а не до нее, т.е. вспоминают о нем только тогда, когда проблема уже возникла. Очевидно, что не допустить ее гораздо легче, чем ее разрешить. Вот и выходит, что когда из уже возникших ситуаций юрисконсульт не может найти приемлемый для руководителя выход, юриста автоматически обвиняют в некомпетентности. Второй причиной, что юридическому отделу приходится решать задачи, лишь частично имеющих правовую составляющую, и решать которые должны функциональные отделы. Их передача на исполнение в юридическую службу серьезно отвлекает ее ресурсы, сказывается на оперативности, что также является основанием для обвинения юристов в некомпетентности. Вместе с тем, проблема заключается не в уровне грамотности юриста, а качестве управления им. Получается, что на современных российских предприятиях функция штатных юристов чаще сводится к «подчистке» работы остальных подразделений предприятия, в том числе руководителя и исправлении допущенных ими ошибок. При этом профилактическая роль юриста не является приоритетной, и в остальной деятельности предприятия он практически не участвует. В силу вытекающих их этого проблем, такую практику никак нельзя назвать успешной. Так, на зарубежных предприятиях деятельность юристов настолько интегрирована в работу всего предприятия, что без них не принимается ни одного управленческого решения. Они являются участниками всех совещаний и переговоров с партнерами. Более того, юристы являются основными инициаторами внутренних проверок в целях повышения эффективности работы подразделений предприятия? исключения как внутренних, так и внешних убытков. Как же надо работать юристу, чтобы их работа была эффективной? Прежде всего, нужно четко определить функции юриста или юридического отдела, поставить правильные приоритетные задачи и определить правильное место юридического отдела в структуре предприятия.

1. Распределение полномочий  юридического отдела и определение  места юридического отдела в  структуре предприятия. 

 Чаще всего правовой  отдел носит характер придатка, о котором вспоминают в случае  возникновения правовых или смежных  с ними вопросов. Роль юридического  отдела в общей организационной  системе большинства компаний крайне неопределенная. Даже на большинстве схем подразделений предприятия правовой отдел стоит особняком где-то на уровне функциональных замов и редко увязывается с остальными подразделениями. Более того, многие компании даже не имеют положения о юридической службе, формально не определены формы ее взаимодействия с другими отделами, контрольные полномочия и прочие важные вопросы. Вместе с тем, от четкого интегрирования правового отдела в организацию зависит надлежащее правовое сопровождение деятельности всего предприятия. Более того, даже выбор правильного места для юридической службы на карте согласований имеет крайне важное значение. Отсутствие регламентации деятельности юридической службы зачастую вызывает обратную ситуацию - юридический отдел завален непрофильными задачами и разрабатывает должностные инструкции, положения и регламенты структурных подразделений, производственные программы, бесконечные проекты и прочие не совсем «юридические» документы. В правовой отдел «скидывают» все, и, зачастую, с одной целью - в случае невыполнения иметь возможность сослаться на юриста, как на единственную причину задержки проекта. Такая ситуация сводит на нет основную задачу правового отдела – осуществлять правовое сопровождение бизнеса, а не принимать на себя функции других отделов. В результате руководитель получает вечно загруженный и малоэффективный юридический отдел. У работников этого подразделения напрочь испорчены отношения с другими отделами и все их обвиняют в торможении проектов. Решить проблему может детальная регламентация функций юридической службы, их места в структуре, порядка взаимоотношений и согласования вопросов. Особое внимание следует уделить разделению полномочий с другими службами, чтобы избежать «перекидывания» задач и дублирования полномочий.

2. Определение приоритетных функций правового отдела.

 В большинстве компаний  святой обязанностью правового  отдела является ведение хозяйственных  споров. Вместе с тем, такая  практика является крайне неэффективной,  так как задача юридического  отдела – предотвращать арбитражные споры, а не решать их. В среднем, ведение дел в суде у любого юриста занимает 70% его времени. Так, для качественного ведения арбитражных споров юристу необходимо тратить время на подготовку и участие в судебных заседаниях, постоянно повышать свою квалификацию, ежедневно изучать новую судебную практику, осуществлять мониторинг изменений в законодательстве, посещать не менее 3-х семинаров в год по 3-5 дней. Занимаясь этим направлением, специалист просто не успевает справляться с текущей работой, в результате чего страдает качество всех решаемых им задач. Более того, учитывая, что судебные дела длятся от полугода до нескольких лет (включая исполнительное производство), предприятие затрачивает много больше средств, чем если бы он передал разрешение дела консалтинговой фирме. Также следует учитывать мотивацию юриста - судебные дела всегда являются принципиальными для фирмы, так как затрагивается его репутация, следовательно, они находятся на контроле у руководства. Определяя приоритеты в задачах, юрист будет разрываться между текущей работой и непрофильным для него, но более важным для руководства судебным делом. В конечном итоге положительный результат по судебному спору не будет достигнут, либо будет неустойчив, вследствие чего руководитель будет вынужден обратиться к специализированным консультантам, которые целенаправленно занимаются судебными спорами и обеспечивают достижение положительного результата быстрее, качественнее и дешевле. Предпринимаемое многими компаниями увеличение штата в целях выделения узкоспециализированного подотдела по претензионно-исковой работе также не решает проблему. Во-первых, для должного обеспечения договорной и претензионной работы юристы все равно будут вынуждены выходить за рамки определенной им функции, а во-вторых, затраты, связанные с содержанием такого отдела, так или иначе значительно выше стоимости услуг профессиональных консультантов. Выход из этой ситуации в разделении компетенции и передаче хозяйственных споров компаниям, профессионально занимающимся арбитражными спорами. Высвободившееся время юрист сможет потратить на полноценное правовое сопровождение деятельности предприятия. Руководители не должны забывать, что в задачи штатного юрисконсульта имеют внутреннюю и внешнюю сторону. Внутренняя работа ориентирована на правовой контроль и правовое сопровождение бизнес-процессов внутри предприятия. Он обеспечивает снижение потерь в виде убытков и ущерба, которые предприятие может причинить самому себе. Это направление неразрывно связано с вопросами управления. Внешняя составляющая направлена на защиту предприятия от внешних угроз: от недобросовестных контрагентов и конкурентов, враждебных поглощений, необоснованных притязаний налоговых, контролирующих, правоохранительных органов. Это направление обеспечивает устойчивость предприятия к неблагоприятным внешним факторам. Обе составляющие взаимосвязаны и имеют крайне важное значение. В связи с этим, развиваться они должны одновременно, в соответствии с текущими потребностями предприятия и с учетом стратегии его роста и поведения на рынке. В противном случае, дисбаланс правовой защиты в одном из направлений может привести к ее «раскачиванию», то есть вынужденному и оперативному перераспределению ресурсов юридической службы с одной проблемы на другую. Сформированная ситуация, в свою очередь, приведет к потере устойчивости предприятия и серьезным негативным последствиям.

3. Установление обратной  связи. 

 К решению большинства  уже возникших проблем подключают  правовой отдел. Приступая к  решению задачи, юрист, конечно,  обнаруживает и указывает руководителю  причины ее возникновения. Например, конфликт с уволенными работниками  в результате нарушения порядка  его увольнения отделом кадров  или спор с покупателем в  результате неправильного оформления  товаросопроводительных документов  отделом сбыта. Однако, как показывает  практика, до системной работы  по исключению причин возникновения  ситуаций дело обычно не доходит. Так, подразделение, допустившее оплошность, будет ссылаться на то, что именно правовой отдел во время не проконтролировал или не регламентировал его действия. Возникнет конфликт, который выльется в дополнительную работу для юриста, ухудшение отношений с «провинившимся» подразделением. Юристу, несомненно, будет поручено провести работу по ее недопущению в дальнейшем, однако поддержку руководства по системности наведения порядка юрист не получит. Проиграв на ниве сражений с функциональными директорами, юрист в лучшем случае решит только одну проблему, но не обеспечит системности. В связи с этим юрист предпочтет разрешать проблемы по факту их возникновения, чем будет пытаться изменить всю систему, не имея на то ни полномочий, ни поддержки руководителя в условиях ухудшения отношений с коллективом. Руководитель, в свою очередь, посчитает, что проблема решена, профилактика проведена, следовательно, ситуация не повторится. Однако, это не так: подобные ситуации будут повторяться и в дальнейшем. Более того, и первые руководители, и менеджеры структурных подразделений воспринимают инициативу юристов по наведению порядка на предприятии как упрек в плохом управлении и лишают их поддержки. Решить проблему поможет всестороннее стимулирование предложений по системному повышению эффективности предприятия. При этом руководитель, выслушав предложение, не должен возлагать его внедрение или разработку только на инициатора, а должен сам принимать активное участие в этом, так как этот вопрос неизбежно будет затрагивать задачи управления. Также, с одной стороны, следует исключить нездоровый климат, когда работники подразделений обвиняют друг друга в плохой работе. С другой стороны нужно открыто поощрять здоровую активность по внесению конструктивных предложений по оптимизации производственных процессов. Вышеизложенные причины слабой эффективности юридических служб являются основными, но не исчерпывающими. Вместе с тем правильное интеграция юридической службы в структуру предприятия, грамотное определение ее функций и приоритетных задач, установление обратной связи является главным условием должного правового сопровождения деятельности предприятия.