Основой этой структуры
управления является организация
работ по рабочим группам (бригадам).
Форма бригадной организации
работ - достаточно древняя организационная
форма, достаточно вспомнить рабочие
артели, но только с 80-х годов
началось ее активное применение
как структуры управления организацией,
во многом прямо противоположной
иерархическому типу структур.
Основными принципами такой
организации управления являются:
- автономная работа рабочих групп (бригад);
- самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;
- замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;
- привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.
Эти принципы разрушает свойственное
иерархическим структурам жесткое
распределение сотрудников по производственным,
инженерно-техническим, экономическим
и управленческим службам, которые
образуют изолированные системы
со своими целевыми установками и
интересами.
В организации, построенной
по этим принципам, могут как сохраняться
функциональные подразделения ( Рис.4
), так отсутствовать (Рис.4 ). В первом случае
работники находятся под двойным подчинением
- административным (руководителю функционального
подразделения, в котором они работают)
и функциональным (руководителю рабочей
группы или бригады, в которую они входят).
Такая форма организации называется кросс-функциональной,
во многом она близка к матричной. Во втором
случае функциональные подразделения
как таковые отсутствуют, ее мы будем назвать
собственно бригадной. Такая форма достаточно
широко применяется в организации управления
по проектам.
Кросс - функциональная
организационная структура
Структура организации,
состоящей из рабочих групп
(бригадная)
Преимущества бригадной (кросс-функциональной)
структуры:
- сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;
- гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;
- работа в группах создает условия для самосовершенствования;
- возможность применения эффективных методов планирования и управления;
- сокращается потребность в специалистах широкого профиля.
Недостатки бригадной (кросс-функциональной)
структуры:
- усложнение взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной структуры);
- сложность в координации работ отдельных бригад;
- высокая квалификация и ответственность персонала;
- высокие требования к коммуникациям.
Вывод: данная форма организационной
структуры наиболее эффективна в организациях
с высоким уровнем квалификации специалистов
при их хорошем техническом оснащении,
в особенности в сочетании с управлением
по проектам. Это - один из типов организационных
структур, в которых наиболее эффективно
воплощаются идеи современной философии
качества.
Проектная
структура управления
Основным принципом построения
проектной структуры является концепция
проекта, под которым понимается
любое целенаправленное изменение
в системе, например, освоение и производство
нового изделия, внедрение новых
технологий, строительство объектов
и т. д. Деятельность предприятия
рассматривается как совокупность
выполняемых проектов, каждый из которых
имеет фиксированное начало и
окончание. Под каждый проект выделяются
трудовые, финансовые, промышленные и
т. д. ресурсы, которыми распоряжается
руководитель проекта. Каждый проект имеет
свою структуру, и управление проектом
включает определение его целей,
формирование структуры, планирование
и организацию работ, координацию
действий исполнителей. После выполнения
проекта структура проекта распадается,
ее компоненты, включая сотрудников,
переходят в новый проект или
увольняются (если они работали на контрактной
основе). По форме структура управления
по проектам может соответствовать
как бригадной (кросс-функциональной)
структуре, так и дивизионной структуре,
в которой определенный дивизион (отделение)
существует не постоянно, а на срок выполнения
проекта.
Преимущества структуры управления
по проектам:
- высокая гибкость;
- сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.
Недостатки структуры управления
по проектам:
- очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;
- дробление ресурсов между проектами;
- сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;
- усложнение процесса развития организации как единого целого.
Вывод: преимущества перевешивают
недостатки на предприятиях с небольшим
числом одновременно выполняемых проектов.
Возможности воплощения принципов современной
философии качества определяются формой
управления проектами.
Матричная
(программно - целевая) структура управления
Такая структура представляет
собой сетевую структуру, построенную
на принципе двойного подчинения исполнителей:
с одной стороны - непосредственному
руководителю функциональной службы,
которая предоставляет персонал
и техническую помощь руководителю
проекта, с другой - руководителю проекта
или целевой программы, который
наделен необходимыми полномочиями
для осуществления процесса управления.
При такой организации руководитель
проекта взаимодействует с 2-мя группами
подчиненных: с постоянными членами
проектной группы и с другими
работниками функциональных отделов,
которые подчиняются ему временно
и по ограниченному кругу вопросов.
При этом сохраняется их подчинение
непосредственным руководителям подразделений,
отделов, служб. Для деятельности, которая
имеет четко выраженное начало и
окончание, формируют проекты, для
постоянной деятельности - целевые
программы. В организации и проекты,
и целевые программы могут
сосуществовать. Пример матричной программно
- целевой структуры управления (фирма
"Тойота") приведен на Рис. 6. Эта
структура была предложена Каори Ишикава
в 70-х годах и с небольшими изменениями
функционирует по сей день не только на
фирме "Тойота", но и на многих других
фирмах по всему иру.
Управление по целевым программам
осуществляется на "Тойоте" через
функциональные комитеты. Например, при
создании функционального комитета в
области обеспечения качества председателем
комитета назначается уполномоченный
руководства по качеству. Из практики
фирмы "Тойота", количество членов
комитета не должно превышать пяти. В состав
комитета входят как сотрудники отдела
обеспечения качества, так и 1-2 сотрудника
других отделов. Каждый комитет имеет
секретариат и назначает секретаря для
ведения дел. Основные вопросы рассматриваются
комитетом на ежемесячных заседаниях.
Комитет также может создавать группы,
работающие над отдельными проектами.
Комитет по качеству определяет права
и обязанности всех отделов, связанных
с вопросами качества и устанавливает
систему их взаимоотношений. Ежемесячно
комитет по качеству анализирует показатели
обеспечения качества и разбирается в
причинах рекламаций, если таковые имеются.
В то же время комитет не несет ответственности
за обеспечение качества. Эта задача решается
непосредственно каждым отделом в рамках
вертикальной структуры. Обязанностью
комитета является соединение вертикальной
и горизонтальной структуры для улучшения
деятельности всей организации.
Матричная структура
управления на фирме "Тойота"
Преимущества матричной структуры:
- лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;
- более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
- более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;
- относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;
- улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;
- любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;
- сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.
Недостатки матричных структур:
- трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);
- необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;
- высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;
- частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;
- возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.
Вывод: внедрение матричной структуры
дает хороший эффект в организациях с
достаточно высоким уровнем корпоративной
культуры и квалификации сотрудников,
в противном случае возможна дезорганизация
управления (на фирме "Тойота" внедрение
матричной структуры заняло около 10 лет).
Эффективность воплощения в жизнь идей
современной философии качества в такой
структуре доказана практикой фирмы "Тойота".
Многомерная
организационная структура
Любая организация
представляет собой целеустремленную
систему. В такой системе существует
функциональное разделение труда
между ее индивидами (или элементами)
целеустремленность которых связана
с выбором целей, или желательных
исходов, и средств ( линий поведения
). Та или иная линия поведения предусматривает
использование определенных ресурсов
( входных величин ) для производства товаров
и предоставления услуг ( выходные величины
), которые для потребителя должны иметь
большую ценность, чем используемые ресурсы.
Потребляемые ресурсы включают рабочую
силу, материалы, энергию, производственные
мощности и денежные средства. Это в равной
мере относится к государственным и частным
организациям.
Традиционно организационная структура
охватывает два вида взаимоотношений:
- ответственность ( кто за что отвечает ) и подчинение ( кто перед кем отчитывается). Организация с такой структурой может быть представлена в виде дерева, при этом обязанности изображаются прямоугольниками , относительное расположение которых показывает уровень полномочий, а линии, соединяющие эти прямоугольники, - распределение полномочий. Однако такое представление организационной структуры не содержит никакой информации относительно того, ценой каких затрат и с помощью средств организации удалось добиться тех или иных результатов. Вместе с тем более информативное описание организационной структуры, которое может явиться основой для более гибких способов структурирования организации, может быть получено на основе матриц типа затраты - выпуск или типа средства - цели. Проиллюстрируем это на примере типичной частной корпорации, производящей некоторую продукцию.
- Сведения о выпускаемой продукции могут быть использованы для определения целей организации. Для этого, например, можно провести классификацию продукции по ее видам или качественным характеристикам. Элементами структуры, ответственные за обеспечение производства продукции или предоставления услуг потребителем вне данной организации, называют программами и обозначают P1, P2,.
. . , Pr. Средства, используемые программами ( или видами деятельности ), обычно можно подразделить на операции и услуги.
- Операция - это вид деятельности, непосредственно влияющие на характер выпускаемой продукции или на ее наличие. Типичными операциями ( O1, O2,.
. . , Om ) является закупка сырья, транспортировка, производство, распределение и сбыт продукции.
- Услуги -это виды деятельности, необходимые для обеспечения программ или выполнения операции. Типичными услугами ( S1, S2,.
. . , Sn ) являются работы, выполняемые такими подразделениями, как бухгалтерия, отдел обработки данных, отдел технического обслуживания, отдел урегулирования трудовых конфликтов, финансовый отдел, отдел кадров, юридические службы.
- Виды деятельности, осуществляемые в рамках программы и в рамках действий по ее выполнению, могут быть представлены как на рис. 7 и 8. Результаты каждого отдельного вида деятельности могут быть использованы непосредственно этим же видом деятельности, программами и другими видами деятельности, а также исполнительным органом и внешним потребителем.
- Общие программы могут быть подразделены на частные, например, по типу потребителя ( промышленный или индивидуальный ), снабжаемого или обслуживаемого географического района, по видам продукции и т. д. Частные программы в свою очередь также могут быть подвергнуты дальнейшему разделению.
- Аналогичным образом можно провести детализацию видов деятельности видов деятельности. Например, операции по изготовлению изделия могут включать производство деталей, узлов и сборку, причем каждая из этих операций может быть разбита на более мелкие операции.
Если число программ, а
также основных и вспомогательных
видов деятельности (операций и услуг)
настолько велико, что руководитель
не в состоянии эффективно осуществлять
координацию, то может возникнуть необходимость
в координаторах в рамках конкретных
управленческих функций ( рис. 9 ). Для
каждого направления деятельности может
потребоваться более одного координатора
или координационного подразделения.
В тех случаях, когда число координаторов
оказывается слишком большим, не исключено
использование вышестоящих координаторов
или координационных подразделений ( в
данном контексте " координация "
означает именно координацию, а не руководство
). Для осуществления координации вполне
достаточно группы, состоящей из начальников
координирующих подразделений и руководителей.
Структура координации
в крупных организациях
К программам как и к функциональным
подразделениям предъявляются определенные
требования. Программы и функциональные
подразделения могут быть сгруппированы
по видам продукции, типам потребителей,
географическим районам и т. д. Если потребителей
продукции программы оказывается слишком
много и они сильно рассредоточены, то
возможно нетрадиционное использование
характеристик географического положения
в качестве дополнительного измерения
объемной схемы организационной структуры
( рис. 10 ). В этом случае возникает необходимость
в региональных представителях, обязанностью
которых является защита интересов тех,
кто потребляет продукцию или испытывает
влияние деятельности организации в целом.
Региональные представители играют роль
внешних посредников, которые могут дать
оценку программам и различным направлениям
деятельности организации в каждом конкретном
регионе с точки зрения тех, чьи интересы
они представляют. В дальнейшем этой информацией
могут воспользоваться руководящий орган,
координаторы и руководители подразделений.
Получая подобную информацию одновременно
от всех региональных представителей,
руководитель может составить полное
представление об эффективности своей
программы на всей обслуживаемой территории
и в каждом регионе. Это позволяет ему
более рационально распределить имеющиеся
ресурсы по регионам.
Однако географическое положение
не единственный критерий организации
деятельности внешних посредников;
могут быть использованы и другие
критерии. Например, организации, снабжающая
различные отрасли промышленности
смазочными материала- ми, целесообразно
иметь представителей не по регионам,
а по отраслям (это могут быть автомобильная,
авиационно-космическая, станкостроительная
и другие отрасли промышленности). Организация
коммунального обслуживания может определять
обязанности своих представителей на
основе характеристик социально-экономического
положения пользователей.