Эта структура управления характеризуется:

• высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных,
• организацией директивных связей по однолинейному принципу,
• преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.

      По  идее штабы должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но не давать конкретных директив. Однако вследствие своей профессиональной компетентности их сотрудники часто  оказывают сильное неформальное влияние на линейных руководителей. Если же они выполняют только рекомендательную функцию, то возникает риск, что их работа слабо влияет на ход производственных процессов.

      Структура имеет следующие преимущества:

• обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников,
• позволяет точно определить места принятия решений и необходимые ресурсы (кадровые),
• способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления.

      Недостатки:

• образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет горизонтальное согласование,
• структура жестка и с трудом реагирует на изменения.

      Дивизиональные  структуры управления ориентируются  на изделия, рынки сбыта, регионы.

      При этом обеспечивается:

• относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов,
• организация директивных связей по линейному принципу,
• относительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой,
• быстрая реакция на изменения рынка,
• освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений,
• снижение конфликтных ситуаций вследствие гомогенности целей в дивизионе.

      К числу недостатков этой структуры  относят:

• относительно высокие затраты на координацию ввиду децентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета и системы расчетных цен,
• при децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и т.д.).

      Многомерные формы организации и управления характеризуются применением двух (матричная) или нескольких (тензорная) критериев разделения задач.

      Общими  признаками этой организационной формы  являются:

• лимитированное пространство принятия решений инстанциями менеджмента,
• организация директивных связей по многолинейному принципу,
• большие затраты на координацию между инстанциями.

      Можно различить структуры, ориентированные  на производство и на проект. Структура, направленная на производство, не ограничена временными рамками. Здесь имеется  функциональная область менеджмента (где находятся многие стабильные организационные решения) и менеджмент по изделию (горизонтальный срез, охватывающий все предприятия).

      Проблемы  такой организации состоят:

• в регулировании задач, компетентности и ответственности менеджеров по изделиям,
• в больших затратах на координацию,
• в возможных директивных конфликтах.

      Структуры, направленные на проект, как правило, ограничены по срокам и характерны для сложных и рисковых проектов (рис. 19). 
 
 

      Их  проблемы состоят:

• в конфликтах между инстанциями и менеджерами проектов (противоречивые указания, ресурсные конфликты),
• неуверенности менеджеров в реальности сроков выполнения задач по проектам.

      Для предприятий (фирм), действующих на международном рынке, может применяться трехмерная (тензорная) структура управления: изделие - регион - функция.

      Проблемы  такой структуры управления:

• конфликт из-за власти между представителями нескольких инстанций;
• преобладающая работа в группах и, следовательно, возможная задержка в принятии решений и коллективная ответственность (безответственность).

      Поэтому требуется однозначное регулирование  компетентности и нормальные рабочие  отношения между партнерами. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение

      Подводя итоги реферата, необходимо отметить следующее:

      Организаторская деятельность — это создание или  усовершенствование механизма управления в соответствии с целями и задачами организационной системы. Объекты  и субъекты организаторской деятельности определяются по их отношениям к управленческим воздействиям. Субъект организаторской  деятельности является источником воздействия  на подчиненных по функциям организаторской  деятельности. Субъект организационной  деятельности выполняет в рамках требуемых функций процедуры: принимает  решение, утверждает, организует выполнение. Объект организаторской деятельности в рамках порученных функций выполняет  процедуры: подготовку решения и  согласование решения или все  операции, относящиеся к данным процедурам.

      Субъектами  организаторской деятельности на уровне страны в РФ являются Президент РФ, члены Совета Федерации и депутаты Государственной Думы РФ, Председатель Правительства РФ, федеральные министры и т.д. К субъектам организаторской деятельности компании относятся директор (генеральный директор, президент, ректор и др.), главный инженер (технический директор), заместитель директора по производству, заместитель директора по экономическим вопросам, заместитель директора по маркетингу, заместитель директора по капитальному строительству, начальник отдела кадров, начальник отдела технического контроля и др.; коллективные органы компании (отдел по совершенствованию управления, отдел кадров и др.), внешние органы (пожарная служба города, МЧС и др.).

      Организаторская деятельность основных субъектов хозяйственных  и общественных организаций включает общие и конкретные (специфические) виды деятельности. Общие виды деятельности изложены в виде положений об отделах  и службах и должностных инструкций.

      Литература 

1. Каленский В.С. Управление конкурентоспособностью промышленного предприятия [Текст]: учебник/ В.С. Каленский М.: РГБ ОД, 2000. – 181 с.
2. Барткова Н.Н. Организационная структура предприятий [Текст]: Н.Н. Барткова, Н.Н. Крупина // Научный вестник. – 2010. - №2. – С. 8-15.
3. Хруцкий Е.В. Три модели русского менеджмента [Текст]: Е.В. Хруцкий // Элитариум. – 2004. - №4. – С. 22-24.
4. Пелих А.С. Организация предпринимательской деятельности [Текст]: учебник / А.С. Пелих М.: МарТ, 2003. – 148 с.
5. Замураева Л.Е. Менеджмент на промышленном предприятии [Текст]: учебное пособие / Л.Е. Замураева. Томск: ТюмГУ, 2007. – 38 с.