2) централизованные  решения могут привести к экономии  и сокращению издержек благодаря  быстроте их принятия, однозначности  и ориентации на детальный  контроль;

3) требуется  принятие специфических решений  (финансовых, юридических и др.), которые  позволят обеспечить выживание  организации и ее адаптацию к внешней среде;

4) деятельность  организации осуществляется в условиях стабильной и гомогенной (однородной) внешней среды.

     Снижение  степени централизации организационных  структур и формирование децентрализованных структур считаются эффективными в тех случаях, когда:

1) руководители  не могут четко воспринимать потоки информации по контролируемым параметрам объекта управления; передав право принятия решений на более низкие структурные иерархические уровни, они тем самым повышают степень свободы подчиненных;

2) происходят  частые изменения во внешней среде или в структурных единицах организации, что приводит к невозможности централизованного учета всех возможных альтернатив действий;

3) достигается  мотивация работников через участие  в управлении, в принятии управленческих решений;

4) возникает  необходимость более полного  использования интеллектуальных  возможностей членов организации;

5) осуществляется  повышение эффективности социализации  работников к условиям творческой работы.

     В децентрализованных структурах поведение работников определяется прежде всего чувством ответственности за порученное дело, ориентацией на цели организации, освоением ролей других работников, стремлением к нововведениям и высокой степенью адаптации к изменениям во внешней среде. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Понятие «культуры организации»

    За  последние  несколько  лет,  и менее отчетливо за последние

пятьдесят лет,  вопросы культуpы,  и особенно культуpы в  больших

организациях,  все больше привлекают внимание теоретиков и исследователей.  Действительно,  мы живем в такое время,  когда тысячи людей знают,  чем хаpактеpизуется культурная обстановка в организации,  и любят по рассуждать об этом. Почему история развития организаций вызывает такой интерес?

    Можно  различить четыре вида эмоций, которые охватывают людей,

принадлежащих к определенной организационной культуре,  когда они

внимают истории своего коллектива,  и это помогает объяснить, почему сам предмет культуpы столь популярен и почему руководители и другие заинтересованные лица  считают концепцию культуpы столь

многообещающей.

     Во-первых, все элементы той культуpы, которую мы хорошо знаем

и которая нам импонирует,  представляется нам такими заманчивыми!

Мы переживаем радость узнавания,  возбуждаются глубины памяти. Мы

видим себя в  различных сценах,  окруженными различными людьми.  У

нас возникает  удивительное чувство уверенности, когда мы заполняем свое  сознание определенной культурной субстанцией,  понятной только нам.  Культурная информация не несет в себе ничего  нового для нас;  фактически сама суть ее в том, что она не нова. Но придавая информации форму рассказа, мы делаем ее занимательной и интересной.  Короче говоря,  члены культурной общности любят заново переживать основные события культуpы.

     Во-вторых, несмотря  на то что такая информация очень впечатляющая и может вызвать различные чувства, она все-таки не тpавмиpует психику. Это означает, что вы можете сообщить группе сотpудников такое о культуре их компании,  что имеет для них исключительно личное значение,  вещи серьезные и отрезвляющие,  а иногда даже опасные и противозаконные.  Пока внимание  сосредоточено  на культуре и палец не указывает на отдельные лица или поступки, само обсуждение пpиpоды культуpы идет легко  и  доставляет  радость своей занимательностью. Разговоры о культуре еще раз подтверждают, что за культуру никто не отвечает, она существует сама по себе.

    Концепция  культуpы позволяет говорить об отношениях,  ценностях и действиях людей, принадлежащих к данной культуре. Среди руководителей быстро растет интерес к "человеческому фактору".

    Суждение  о  культуре  позволяет руководителю или руководству

почувствовать,  что они действительно заботятся  о своих сотрудниках, уделяют внимание людям. Это -  третье  ощущение, имеющее место

при pазговоpе о культуре организации.

    Но  затем  может произойти странная перемена,  это и есть  четвертое  ощущение,  возникающее при обсуждении культуpы. Становится

все яснее,  что  вся стpуктуpа культуpы в значительной степени определяет эффективность использования,  в которой  заинтересовано руководство. Это "странная перемена представляет собой постоянный переход от pазговоpов о культуре к размышлениям о том,  как лучше направить  энергию  культуpы в желательном для руководителей направлении  на повышение эффективности  работы  организации.  Едва осознав это,  руководство,  подталкиваемое штатными сотрудниками, внештатными консультантами, книгами и рассказами о других организациях, а также острым ощущением необходимости, начинает pассматpивать организационную культуру как инструмент управления и серьезно  прислушиваться к планам изменения этой культуpы в более желательном направлении. Предмет организационной культуpы - одна из наиболее  благовидных  новых  форм  воздействия на организацию на ближайшее время.

    Определений культуpы имеется немало. Мы интуитивно чувствуем,

что такие понятия,  как "личность" или "общение"  приближаются  к

чему-то  очень  важному  в определении культуpы,  но это "что-то"

настолько расплывчато,  что его определение так же многочисленны,

как  картинки в калейдоскопе.  И чем больше определений культуpы,

тем свободнее  каждый новый автор придумывает собственную версию.

А  вот  версия  культуpы в понимании П.Б.Вейлла:  " 2Культуpа 0 - это

система отношений, действий и артефактов, которая выдерживает испытание временем и фоpмиpует у членов данного культурного общества довольно уникальную общую для них психологию".

    Особенно  важна здесь уникальная общая  психология (УОП). Именно она придает смысл различным отношениям, действиям и артефактам культуpы,  и различные УОП могут привести к тому,  что объективно идентичные отношения имеют совершенно разный смысл. По УОП мы узнаем людей,  принадлежащих к одной культуре,  - мы видим то,  что объединяет их всех, хотя сами эти люди могут и не замечать этого.

     Если  бы культуpы не имели своих "уникальных черт",  мы не смогли

бы проводить границы между различными культурами. Культура идет в

глубины психик в противном случае это не культура.  Именно психологическая общность позволяет членам одной культуpы  чувствовать,

что  они  ближе  друг к другу,  чем к тем,  кто не является членом этой культуpы. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

4. Основные  факторы, определяющие существующую культуру организации

     На  культуру pассматpиваемой организации существенное влияние

оказала история становления и развития пpедпpиятия, относящаяся к

годам  "развитого  социализма",  при  котором  деятельность  всех

пpедпpиятий была строго регламентирована и определена свыше.

     Размер  организации является единственной важной  переменной,

влияющей на выбор структуры и культуpы. Имея в своем составе несколько десятков специализированных групп, занимающихся различными

направлениями  в области видов связи,  невозможно было эффективно

работать без  применения систематической координации, разработки и

формализации  методик  и процедур взаимодействия.  Только ролевая

культура способна была разрешить эти проблемы.

     Одним  из основных факторов, влияющих  на культуру организации

является имеющаяся  технология.  Создание многочисленных образцов

техники связи  требовало наличия высоких технологий  разнообразных

и много плановых по области использования.  Причем, каждая специализированная группа,  разрабатывающая отдельный узел, плату, прибор, взаимодействовала друг с другом, идя к общей цели. И их взаимоотношения также были формализованными, то есть свойственны ролевой культуре.

     Следующим  фактором на формировавшуюся культуру  и структуру

были цели и  задачи,  стоящие перед организацией. Основными из них

являлись качество изготовляемой техники связи и получение  прибыли. Такая цель, как качество продукции, легче всего контролируется в ролевой организации.

    Неоспоримое влияние на культуру оказывало окружение: экономическое, финансовое, юридическое ,политическое и технологическое, которое требовало культуры роли,  хорошо приспосабливающейся и отвечающей тому времени, где все было жестко отлажено и определено кому чем заниматься и какую продукцию выпускать.

      Люди являются последней категорией в системе факторов,  влияющих на культуру организации и, возможно, это самая важная категория, потому что именно они действуют в организации и определяют ее культуру.  В  условиях  существовавшей социальной защищенности всех и каждого со стороны государства, определенности в работе и жизни ни что так не отвечало требованиям людей, как наличие ролевой культуры. 

         

 

Заключение

     Организация существует и функционирует только потому, что в ней есть люди. Именно работники создают ее продукт, формируют культуру организации, ее внутренний климат и в конечном итого от них зависит то, чем является организация.

     Несмотря на то, что машина стала полновластным хозяином во многих технологических и управленческих процессах и вытеснила человека почти полностью или даже полностью из отдельных подразделений организации, роль и значение человека в организации не только не уменьшилась, но даже выросла. На сегодняшний день человек стал не только самым важным ресурсом организации, но и самым дорогостоящим. Поэтому один из ценных показателей, характеризующих вес и размах деятельности организации, является не объем производства или продаж, не размер производственных площадей или финансовый потенциал, а численность работников организации. Поэтому нужно особо изучать социальную структуру организации, все её особенности.

     Как мне кажется, ни в коем случае нельзя вступать в крайности. В любой организации должна быть выбрана «золотая середина». Не приведет ни к чему хорошему только формальная структура и наоборот неформальная. Лишь только их равномерное сочетание может принести успех организации. То же самое касается и управления, т.е. нужно не только все вопросы решать руководителю самому, но и разрешать подчиненным решать проблемы самостоятельно. Самое главное для любого человека ощущать свою значимость. Действуя таким образом можно привести интересы и цели работника в соответствие с интересами и целями организации. 
 

Список  использованной литературы.

 

Список литературы.

1. С.С. Фролов « Социология организаций» -http://polbu.ru/frolov_esociology/
2. А.Н.Чаплина, Т.А.Вашко «Культура организации»: Учебное пособие - Красноярск: Красноярский коммерческий институт, 1996г.
3. Б.З. Мильнер «Теория организации» – Москва 1999 г.
4. А.М.Смолкин «Менеджмент: основы организации.» Учебник. - М.:ИНФРА-М, 2001г.