Принципы управления кооперативом

Другим методом управления обучения является ротация по службе, когда специалистов различного профиля перемещают на срок от трех месяцев до года из отдела в отдел. Ротация позволяет ознакомить сотрудников фирмы со многими сторонами деятельности предприятия, уяснить необходимость координации и взаимосвязи отделов. необходимость ротации и постоянного повышения своего профессионального мастерства объясняется особенностями человеческой психики. Поступая на работу, человек обычно полон честолюбивых надежд, оптимизма, новая работа и новый коллектив стимулируют инициативу. Не всегда эти надежды сбываются, и после период разочарования, фрустрации работник осваивается на новом рабочем месте и начинает компетентно разбираться в стоящих перед ним задачах. Следующие этапы - приобретение прочных навыков, мастерства и - новая волна недовольства собой, своим местом в коллективе, человек ощущает потребность в дальнейшем творческом развитии и материальном стимулировании своего труда.

Количество выполняемой работы

Мастерство

Компетентность

Спад

Спад

Обучение

Поступление на новую работу

Время

Опытный руководитель, заинтересованный в профессиональном развитии сотрудников, должен чутко уловить период спада деловой активности человека, помочь ему преодолеть разочарование при несоответствии желаемого и действительного, а также при потере профессиональной заинтересованности на освоенном уже участке работ. Необходим перевод, ротация сотрудника на новый участок работы или направление его а повышение квалификации. Повышать уровень своих знаний не обязательно в академиях и специальных институтов. Можно, и что значительно дешевле, делать это в стенах своего предприятия, ведь и раньше у нас практиковались дни технической учебы.

Любопытная особенность отличает многих современных слушателей крупных российских институтов повышения квалификации и т.д.: при несомненных способностях, энергии, напористости многие слушатели не ориентируются в самой технологии обучения, они не готовы работать и надеются получить быстро и сразу готовые рецепты, которые сделают профессиональными в управленческой деятельности. Своего рода сочетание амбициозности и интеллектуальной инфантильности. Снобизм, что они уже начальники, при отсутствии базовых навыков создают серьезные препятствия к обучению.

Последние достижения в информационной технологии открывают новые возможности и при решении проблем повышения квалификации. Весьма интересные перспективы открываются при использовании для системы индивидуального образования идей телеверситета - с помощью телесетей промышленные фирмы и отдельные слушатели имеют возможность получить доступ к мощным образовательным центрам на любом расстоянии и в удобное для них время. Так, например, создана в 1998 г. телеакадемия в структуре Академии народного хозяйства при Правительстве РФ.

11. ПРИНЦИП "МОНТЕРА МЕЧНИКОВА"

Предприниматель России вышел в суровый мир международного бизнеса, и на этой коварной "тропе войны" его подстерегают самые неожиданные опасности. В первую очередь ему свойственно полное игнорирование законов и правил рыночных отношений, дилетантская надежда на русский "авось". Далее его подстерегают незнание иностранных языков, правовая безграмотность, неумение вести деловые переговоры, оформлять договоры и контракты.

Вот какие характерные негативные моменты отмечены западными бизнесменами при сотрудничестве с русскими: длительность ведения переговоров; отсутствие необходимых полномочий у русских представителей, особенно государственных учреждений; неспособность назвать реалистичные цены (как следствие плохого знания конъюнктуры рынка); необязательность при проведении переговоров (неявки на встречи, замедленная реакция на письма и факсы); склонность к ведению излишне подробных протоколов с детализацией каждого пункта (а ведь протокол - это еще не контракт); слабое знание принципов маркетинга и законов рынка. И удивительная, милая доверчивость - а как же, да мы с ним мартини пили, даже расцеловались на прощание! И как следствие - ущерб до нескольких тысяч долларов.

Принцип "монтера Мечникова" гласит, что любое управленческое решение должно быть обеспечено документально (включая при необходимости и финансовые документы) или материально. Нельзя подписывать приказ о выплате премии, если руководитель не убежден в наличии премиального фонда; нельзя принимать на работу нового сотрудника, пока не будет создана вакансия; нельзя поставлять товар без предварительной оплаты или открывать совместное дело без товарного кредита. Сначала - деньги, потом - стулья!

Принцип имеет еще одну область применения, которая выдвигает его на одно из важнейших мест в проблемах управления в современной России, - оплата работы по конечным результатам. Труд требует вознаграждения, и делается только то, что вознаграждается. Проблема оплаты труда более сложна, чем простое сравнение достоинств и недостатков повременной или сдельной оплаты.

В советское время вознаграждение обычно осуществлялось за отработанное время, а не за конечный результат труда работника и итоги деятельности предприятия в целом. Каждый был уверен, что по итогам месяца он получит точно рассчитанную сумму денег независимо от того, как человек трудился и какой общий результат деятельности коллектива. Тут действовал уже не метод "кнута и пряника", а только "кнута" (выговор, понижение в должности, увольнение), поскольку "пряника" не было, если не считать похвальных или почетных грамот и премий по итогам года, которые обычно тоже были гарантированы.

Вспомнить знакомую картину: на обочине дороги сидят ремонтные рабочие в ярких оранжевых куртках, ждут, когда привезут асфальтовую смесь. Не спешат, спокойны, ведь платить им будут за рабочий день, а не за итог работы - ремонт дороги. И водитель автомашины не спешит: сделает нормативное количество ходок и - и получит свое. И в магазине была та же картина: хорошо ли продавец обслужил покупателя или "облаял" его, много ли продал товара, мало - его это не волнует, его зарплата точно фиксирована и не зависит от итогов и качества труда.

Сегодня подавляющее большинство руководителей предприятий живут только сегодняшним днем, не заботятся о перспективе и о стратегическом развитии своего предприятия, неохотно тратят ресурсы на техническое перевооружение и повышение квалификации специалистов. Нет материальной заинтересованности и руководителей среднего звена для того, чтобы получить необходимый результат меньшим числом исполнителей и в кратчайшие сроки. А вот оплата труда работников японских фирм более чем на 30 % зависит от итоговой прибыли фирмы. Вариант принципа "монтера Мечникова" в этом случае формулируется так: "Если в итоге твоего труда будет получена прибыль - получишь деньги!". Этот принцип весьма категорично поддерживает известный американский менеджер Джек Стэк, протестуя против метода "заплати мне сегодня, отработаю как-нибудь потом". Именно это и является причиной гибели большинства компаний, потому что так думают очень многие, начиная от руководителя и кончая простым рабочим. Руководитель должен занять противоположную позицию - "сначала заработай".

12. ПРИНЦИП ЦЕЛИ

В управлении проблема цели является центральной, она определяет и регулирует действия и является основным законом, сложным алгоритмом поведения, подчиняющим себе все стороны управляющего воздействия. В кибернетике под целью понимается действие обратных связей, при которых информация о разнице между требуемым и фактором стимулирует приближение системы к оптимальному состоянию. Функционирование любой системы, включая и человеческую деятельность, будет эффективной, если в причинно-следственную связь между элементами ее структуры будет включена в качестве важнейшего звена обоснованная, соответствующая условиям и возможностям, четко сформулированная цель.

Производственное, а тем более государственное управление наряду со стратегическими целями должно решать значительный комплекс взаимосвязанных организационных, научных, социальных и технических задач. Одновременно с традиционными, заранее определенными задачами постоянно возникают внештатные ситуации, которые требуют безотлагательного оперативного решения, и часто успех деятельности коллектива зависит от умелого решения многочисленных и неожиданно появляющихся острых проблем. Искусство определять важнейшие тактические цели, определять очередность и методы их решения - основа искусства управления и часто основывается на предвидении, интуиции. Однако перечень ключевых, центральных задач и, следовательно, ожидаемый эффект от их решения, вполне может и должен быть определен заранее по каждой из основных подсистем управления.

Основные цели важнейших подсистем управления производством

Наименование подсистемы

Основная цель размещаемых в подсистеме задач

Технико-экономического планирования

Разработка системы сравниваемых, наглядных технико-экономических показателей, основных плановых и производственных задач

Оперативного управления

Обеспечение оперативного графика выполнения основных производственных задач при высокой производительности труда и качество продукции

Материально-технического обеспечения

Соблюдение графика поставки материально-технический ресурсов и комплектующих изделий

Маркетинга

Обеспечение стабильного сбыта выпускаемой продукции

Разнообразие целей и производственных задач столь велико, что назрела необходимость применения методов сетевого моделирования. Наибольшую популярность приобрел системный подход к управлению. Цель системного анализа заключается в оценке эффектов деятельности организации при минимуме затраченных ею ресурсов. Основные этапы системного анализа включают в себя:

- формулирование целей (как правило, в показательной форме), если необходимо, строится дерево целей с коэффициентами значимости всех целей;

- разработка альтернативных вариантов реализации цели (ей);

- оценки альтернатив решений (в цифровой форме);

- оценки эффектов и затрат для каждой альтернативы;

- выборе лучшего варианта, обеспечивающего минимум затрат при максимуме эффекта

Большую популярную приобрели методы построения целевой модели в виде древовидного графа (дерево целей), вершиной которого является генеральная цель, а ветвями - комплексы задач, решение которых обеспечат достижение цели.

Метод построения дерева целей послужил основой для разработки концепции производственного и государственного управления, получившим название "управление по целям". В этом случае контроль и оценка деятельности каждого элемента системы управления осуществляется по достигнутым результатам. Для определения новых приоритетов и корректировки локальных целей применяется "менеджмент-аудит". Постоянная ориентация на генеральную цель предприятия и контроль достижения локальных целей характерны для японского менеджмента и многих фирм Америки и Европы. Однако метод управления по целям не будет эффективным при высокой централизации управления и слабой мотивации труда.

Целенаправленность управления предполагает осознанное движение к четкой и ясной цели (несмотря на препятствия и даже вопреки им). В последнее время появилось понятие "напористость менеджера", которое предусматривает осуществление неоднократных мер, решений или мероприятий, направленных на достижение поставленной цели. Очень важно, чтобы цель была поставлена в показательной форме и ее можно было бы измерить.

Примеры правильно поставленных целей:

- повышение объемов продаж на 10 %;

- снижение себестоимости продукции на 5%;

- повышение прибыли на 7%;

- повышение рентабельности на 2%

Примеры неправильно поставленных целей:

- повышение качества продукции;

- улучшение дизайна выпускаемой продукции и т.д.

Очевидно, что в первом случае необходимо выделить показатель или показатели, позволяющие оценить качество продукции, например среднее время наработки на отказ продукта, или процент выхода годных изделий (например, изготовление микросхем).

Во втором случае необходимо разработать систему оценки дизайна продукции (например, автомобиля или электронной системы). Обычно для этих целей используется метод экспертных опросов (пр-р, по баллам) специалистов или потенциальных покупателей, клиентов, дистрибьюторов. Опрос экспертов позволяет вычислить максимальный средний балл дизайна выпускаемой продукции и поставить цель на будущее.

Соотношение цели и достигнутых результатов.

Часто встречаются три варианта:

1. Конечный результат (которые также должен быть обязательно измерен) не только близок, но и превосходит поставленную цель.

2. Конечный результат уступает поставленной цели.

3. Конечный результат противоречит поставленной цели.

Очевидно, что в первом варианте организация явно выиграет от полученного результата, но в дальнейшем необходимо стремиться к более точным предварительным расчетам

Во втором случае важно проанализировать причины неудачи (отрицательный результат - тоже результат) и сделать правильные выводы. В некоторых ситуациях конечный результат оказывается хуже из-за слабой "напористости" менеджеров, плохой системы управления организацией, в других- случаях - из-за несбалансированности оптимистических и пессимистических оценок при постановке цели. Важно понять, почему не удалось достичь планируемых показателей.

Часто встречается третий вариант исхода, когда достигнутые результаты приходят в противоречие в поставленными ранее целями. Примером может служить ведущаяся во многих странах мира длительная борьба с алкоголизмом, коррупцией, наркоманией и т.д. более того, во многих случаях эти проблемы не только не разрешаются, но и усугубляются. В экономике также возможны ситуации, когда цель, например повышение производительности труда за счет ужесточения дисциплины, входит в противоречие с достигнутым результатом (снижение психологической мотивации к труду приводит к резкому уменьшению показателей производительности).

Итак, один из важнейших принципов управления можно сформулировать - каждое действие должно иметь ясную и определенную цель. Этот принцип распространяется на все виды управления и до тактики поведения личности на бытовом и межличностном уровнях.