Понятие жизненного цикла

 

Как правило, смена этапов сопровождается значительными трансформациями  внутри организации при попытке  разрешить кризис каждого отдельного этапа.

Однако на сегодняшний день самой  востребованной моделью жизненного цикла организации из наиболее адекватных можно считать модель жизненного цикла, предложенная американским исследователем И. Адизесом в конце 1980-х годов. В отличие от других, она уделяет внимание не только росту, но и регрессии, организационному упадку и смерти. Процесс организационного упадка И. Адизес рассматривает как последовательный и предсказуемый.

Развивая идеи Грейнера, Ицхак Адизес предположил, что динамика организационного развития, подобно функционированию большинства физических, биологических и социальных систем, носит циклический характер. Эту идею он заложил в основу теории жизненных циклов организации.

Согласно модели Адизеса,в процессе жизнедеятельности организации можно выделить десять закономерных последовательных этапов. (рис.1.4)

Рис.1.4. Этапы жизненного цикла организации по И. Адизесу 

 

Основные  постулаты теории Адизеса состоят в следующем:

- развитие организации подобно эволюции живого организма: отсюда и названия некоторых этапов. Организмическая аналогия, однако, неполна в том отношении, что неизбежная для живого организма смерть необязательна для организации (пунктир фазы старения);

- на любой стадии развития у организации имеются проблемы. Они делятся на болезни роста (которые можно уподобить детским инфекционным болезням) и организационные патологии, с которыми, в отличие от болезней роста, самостоятельно организация справиться не может.

Характеристика основных этапов жизненного цикла по Адизесу, приведена в табл.1.4.

 

 

Таблица 1.4

Характеритика этапов жизненного цикла организации по И.Адизесу

Этап	Характеристика
Выхаживание	Организация не существует физически, но бизнес-идея уже возникла. Организация рождается тогда, когда  идея получила положительную оценку, сформулированы определенные внутренние обязательства в отношении ее реализации, имеется готовность взять  на себя риск основания нового дела.
Младенчество	Компания не обладает еще четкой структурой и системой распределения полномочий и ответственности, но в этот период начинается процесс организации, переход от чистых идей к практическим действиям. Большое внимание уделяется результатам производства и удовлетворению потребностей конечных потребителей
. Детство («давай-давай»)	Компания начинает работать все продуктивнее, преодолевая  первые препятствия, в том числе  и главное — недостаток ликвидности. Люди осознают, что идея начала работать и может быть экономически эффективной. На основании этого меняется представление  людей о будущем компании; видение  расширяется и охватывает практически  безграничные горизонты. В компании до сих пор нет ни четкой структуры, ни порядка субординации, ни прописанных  функциональных обязанностей
Юность	Сильное изменение  компании. Самое значимое событие в ее жизни: основатель осознает невозможность руководить растущим бизнесом самостоятельно. Возникает потребность в изменении структуры компании и делегировании полномочий. В компании появляются профессиональные управленцы, которые начинают менять структуру, систему мотивации и контроля. Приходят новые работники, что неизбежно ведет к конфликту двух культур: «старого костяка» и «новых специалистов».
Расцвет	На стадии расцвета организация имеет относительно четкую структуру, прописанные функции, системы поощрения и наказания. Успешность деятельности организации  оценивается по факторам удовлетворения потребностей клиентов и достижения поставленных целей. Ценится умение предвидеть будущее.
Стабилизация	Это первая стадия старения организации, когда компания постепенно отходит от политики быстрого развития, захвата новых рынков и  расширения присутствия насуществующих. Компания не стремится к изменениям, уделяя большее значение межличностным отношениям в коллективе, нежели рискам, связанным с ведением бизнеса
Аристократизм	Компания владеет  значительными финансовыми средствами, которые расходуются на укрепление существующей системы контроля и  обустройство собственной деятельности. Появляются негласные формальные правила, связанные в первую очередь со стилем одежды и прочими традициями, которые не имеют практически  никакого рационального обоснования. Компания старается «купить» инновационность, новые продукты и идеи, приобретая (поглощая) другие компании, находящиеся на более ранних стадиях развития
Ранняя бюрократизация	Организация постепенно погружается в ряд сложных  и порой неразрешимых структурных  конфликтов, которые пытается решить, увольняя людей, но не меняя структуру. Постепенно внутренняя волокита все сильнее отдаляет компанию от удовлетворения потребностей конечного потребителя
Поздняя бюрократизация	Компания полностью  сосредоточивается на себе, на внутренних неразрешимых проблемах, пытаясь соблюсти все процедуры, процессы и предписания  в надежде, что это поможет  в их решении. В компании царят  направленные на достижение результата структуры, которые все сильнее  запутывают внутреннюю организацию. Нет  склонности к повышению эффективности, изменениям, нет ориентации на потребности  клиента. Поддерживается громоздкая и  сложная система контроля над  текущей деятельностью, которая  требует от работников соблюдения набора правил и процедур, но не эффективного труда.
Смерть	Смерть организации, ориентированной на клиента, происходит сразу же после того, как клиенты  массово перестают пользоваться услугами компании. Если же этого не происходит по причине того, что  организация предоставляет монопольный  продукт или поддерживается государством, то ее смерть может быть отсрочена  во времени. В этом случае степень  бюрократизации будет увеличиваться  и в итоге все равно достигнет  своего апогея, что приведет организацию  к неминуемой гибели.

 

 По  приведенным выше признакам можно  судить о том, на каком этапе  развития находится организация  и, соответственно, к какой категории  относятся ее текущие проблемы - к болезням роста или организационным  патологиям. В зависимости от  этого выбираются конкретные  интервенции для разрешения выявленных  проблем.

Для сравнения представленных моделей будет использоваться группировка этапов и стадиц различных моделей жизненного цикла на базе модели жизненного цикла И.Адизеса. (табл.1.5)

 

Таблица 1.5

Сравнение моделей жизненных циклов

Стадии ЖЦ И. Адизеса	Стации ЖЦ У. Грейнера	Этапы ЖЦ Е. Емельянов и С. Поварницына
1.Выхаживание	1. Креативность	1. Тусовка
2. Младенчество
3. Детство («давай-давай»)
4. Юность	2. Директивность	2. Механизация
5. Расцвет	3. Делигерование	3. Внутреннее предпринимательство
6. Стабилизация	4. Координация	4. Управление  качеством
7. Аристократизм	5.Сотрудничество
8. Ранняя бюрократизация
9. Поздняя бюрократизация
10. Смерть

 

 

Как видно сравнения стадий жизненного цикла, модель И.Адизеса описывает более широкий спектр характеристик организации, чем модель У.Грейнера или Е.Емельянова и С. Поварницыной, следовательно, можно сделать вывод, что модель Адизеса в большей степени соответствует модели организации как открытой системы.

В заключение можно отметить, что во многом от изначальной теоретической концепции и определения того, что есть организация, зависит то, как будут относиться к управлению этой организацией. Описанные концепции жизненных циклов — одни из самых мощных и наиболее часто используемых в реальной жизни. Эти модели являются центральными при проведении организационной диагностики, так как действительно способны дать системное представление об организационных проблемах и отношениях.

1.2 Этап и стадии  жизненного цикла  организации

 

 

      Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и, в конце концов, прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изменений. Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда. Умеющие адаптироваться процветают, негибкие – исчезают. Какие-то организации развиваются быстрее других и делают свое дело лучше, чем другие. Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу.  
    Именно поэтому широко распространено понятие о жизненном цикле организаций как о предсказуемых их изменениях с определенной последовательностью состояний в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть: существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными. 

   Концепции жизненного цикла уделяется большое внимание в литературе по изучению рынков. Жизненный цикл используется для объяснения того, как продукт проходит через этапы рождения или формирования, роста, зрелости и упадка. Организации имеют некоторые исключительные характеристики, которые требуют определенной модификации понятия жизненного цикла.    
   Один из вариантов деления жизненного цикла организации на соответствующие временные отрезки предусматривает следующие этапы.  
   1. Этап предпринимательства. Организация находится в стадии становления. Цели являются еще нечеткими, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами.

2. Этап коллективности. Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуникации и структура в рамках организации остаются в сущности неформальными.

3. Этап формализации и  управления. Структура организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Органы по выработке и принятию решений становятся ведущими компонентами организации. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает серьезной опасности.

4. Этап выработки структуры. Организация увеличивает выпуск своих продуктов и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Организационная структура становится более комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализован.

5. Этап упадка. В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на свою продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, особенно тех, кто обладает наиболее ценными специальностями. Количество конфликтов нередко увеличивается. К руководству приходят новые люди, предпринимающие попытки задержать упадок. Механизм выработки и принятия решений централизован.

Графически основные этапы жизненного цикла организации представлены на рис 1. На рисунке показано по восходящей линии создание, рост и зрелость организации, а также ее упадок, обозначенный ниспадающей кривой. 

 

Стадии  жизненного цикла  организации

Жизненный цикл организации – совокупность стадий, которые проходит организация за период своего функционирования: рождение, детство, отрочество, ранняя зрелость, расцвет сил, полная зрелость, старение, обновление.  
Рождение. Основатели организации выявляют неудовлетворенные требования потребителя или социальные нужды. Целеустремленность, способность рисковать и преданность делу характеризуют этот этап. Нередко используется директивный метод руководства,  
Детство. Это опасный период, поскольку наибольшее количество неудач происходит в течение первых лет после возникновения организации. Из мировой статистики известно, что огромное число организаций небольшого масштаба терпят неудачу из-за некомпетентности и неопытности руководства. Каждое второе предприятие малого бизнеса терпит крах в течение двух лет, четыре из пяти предприятий – в течение пяти лет своего существования. Задача этого периода – быстрый успех. Цели – здоровое существование и развитие, а не простое выживание. Нередко вся работа выполняется на пределе возможностей, чтобы не потерять темп возрастающего успеха. Управление осуществляется деятельным и подготовленным руководителем и его первоначальной командой.  
Отрочество. Во время этого переходного периода рост организации осуществляется, как правило, несистематично, рывками; организация все больше набирает силу, однако координация проводится ниже оптимального уровня. Более организованные процедуры постепенно заменяют рискованную страсть к успеху. Налаживается планирование, разработка бюджетов, прогнозов. Расширяется прием на работу специалистов, что вызывает трения с прежним составом. Основатели организации вынуждены больше выполнять роль непосредственных руководителей, а не предпринимателей, проводя систематическое планирование, координацию, управление и контроль.  
Ранняя зрелость. Отличительные признаки этого периода – экспансия, дифференциация и, возможно, диверсификация. Образуются структурные подразделения, результаты, деятельности которых измеряются полученной прибылью. Используются многие общепринятые методы оценки эффективности, должностные инструкции, делегирование полномочий, нормы производительности, экспертиза, организация обучения и развития. Однако начинают проявлять себя тенденции бюрократизма, борьбы за власть, местничества, стремление добиваться успеха любой ценой.  
Расцвет сил. Имея в правлении акционеров, организация ставит на данном этапе цель сбалансированного роста. Структура, координация, стабильность и контроль должны иметь такое же значение, как и инновации, совершенствование всех частей и децентрализация. Принимается концепция структурных подразделений, результаты, деятельности которых измеряются полученной прибылью. Новая продукция, рынок сбыта и технологии должны быть управляемы, а квалификационные навыки управленческого персонала – более отточены. С ускорением темпов роста по сравнению с предыдущими стадиями организация нередко переоценивает свои успехи и возможности.  
Полная зрелость. Имея компетентное, но не всегда ответственное руководство, организация действует практически сама по себе. Весьма часто устанавливается нежелательное состояние всеобщего благодушия. Несмотря на то, что картина доходов вполне приемлема, темпы роста замедляются. Организация может отклоняться от своих первоначальных целей под влиянием внешнего давления. Вместе с тем слабости слишком очевидны. Эти симптомы нередко игнорируются руководством.  
Старение. Этот тип никогда бы не наступил, если бы руководство организации постоянно осознавало необходимость обновления. Конкуренты неизменно покушаются на долю организации на рынке. Бюрократическая волокита, не всегда обоснованная стратегия, неэффективная система мотиваций, громоздкая система контроля, закрытость к новым идеям – все это вместе взятое создает условия для «закупорки артерий». Как показывает практика, очень трудно остановиться и прекратить выполнение непродуктивной работы. В результате организация постепенно начинает распадаться. Она вынуждена либо принять жесткую систему обновления, либо погибнуть как самостоятельная структура, влившись в приобретающую ее корпорацию. Организация откатывается назад, и вновь начинается борьба за ее выживание. 

 
   Обновление. Организация в состоянии подняться из пепла как Феникс. Это может сделать новая команда руководителей, уполномоченных на проведение реорганизации и осуществление плановой программы внутреннего организационного развития.