Контрольная работа по «Организационной культуре»

Организационная культура - это система общих ценностей, правил и норм поведения.

Большинству крупных компаний присуща доминирующая культура и несколько субкультур в ее рамках.

Работники познают организационную культуру путем усвоения историй и легенд, ритуалов, символов могущества компании, языка и символического менеджмента.

Имидж фирмы складывается на основе единства формы и содержания, профессионально-деловых, нравственных и эстетических характеристик. Качество работы, уровень общей культуры, высокие принципы культуры предпринимательства и менеджмента, надежность и эффективность деятельности фирмы являются решающими условиями в создании ее профессионального имиджа.

2. СИТУАЦИЯ ДЛЯ АНАЛИЗА

 

В 2001 г. команда топ-менеджеров корпорации Oracle встретилась с исполнительными директорами верхнего уровня компании Hewlett Packard (HP). Во время этой встречи СЕО (управляющий высшего звена) Oracle Лоуренс Эллисон имел возможность сравнить зрелых и опытных менеджеров компании HP со своей собственной командой управления. В итоге этого сравнения Эллисон высказал свою точку зрения CEO HP Джону Янгу о том, что его компания управляется более юными, включая его самого, менеджерами по сравнению с менеджерами HP. Эти различия в сформировавшихся организаторских уровнях, по мнению Эллисона, имели прямое отношение к сложностям, которые испытывала в то время его компания.

А начиналось все так. В начале 1990-х годов Эллисон применил новый творческий подход к восстановлению данных, так называемый структурированный язык запросов. Это вызвало мгновенный коммерческий успех, и IBM (в то время лидер в своей области) выбрал этот подход в качестве своего стандарта, что гарантировало успех Oracle. Однако из-за недостаточно проработанных методов управления этот успех был недолог. Как стратегический лидер, Эллисон упустил много важных управленческих деталей, которые его напрямую в тот момент не интересовали, не уделял достаточно внимания развитию организации.

В результате модель взаимодействия не совершенствовалась и культура организации не обогащалась. Один из старших вице-президентов отозвался о ней, как о культуре жадности.

По причине стремительного успеха Oracle Эллисон долгое время игнорировал хаотические условия внутри организации. Однако вскоре это дало о себе знать. Усилия по сбыту не были в должной мере ориентированы на работу с клиентами, и те стали выражать недовольство качеством исполнения заказов. Неэтичные методы ведения бухгалтерского учета незаконно раздували заявленную прибыль (затраты развития были зарегистрированы скорее как инвестиция капитала, чем как расходы).

Программисты не справлялись с выполнением заказов, тем самым вызывая еще больше возмущение клиентов. Кроме того, главное изменение в области компьютерной техники — переход от универсальных больших ЭВМ к меньшим персональным компьютерам — застало неподготовленную компанию Oracle врасплох.

Финансовый контроль был слаб, наличных денег не хватало — все это вместе взятое диктовало Эллисону необходимость быстрого увеличения денежного капитала, чтобы удержать фирму на плаву. Он даже рассмотрел возможность продажи части компании, но, в конечном счете, принял ссуду от корпорации по производству стали Nippon в обмен на приобретение в собственность японского представительства Oracle.

Когда Эллисон понял, что проблемы Oracle были весьма серьезными, а их истоки находятся в сфере управления организацией, он произвел серьезные изменения.

Были приглашены специалисты по рекрутингу для оказания помощи в создании новой высшей команды управления, а также опытные менеджеры, работавшие как в компьютерной индустрии, так и вне ее. Некоторые из своих полномочий Эллисон делегировал Джеймсу Абрахамсону, отставному руководителю федеральной программы «Звездных войн». С новой высшей командой управления финансовая деятельность Oracle стала налаживаться.

Несмотря на трудности, Oracle поддерживала ведущее положение в программном обеспечении, оперирующем большими электронными базами данных. Возобновив акцент на этом конкурентном преимуществе, Oracle усилил его. В 2003 г. стоимость акций корпорации на рынке по сравнению с предыдущим годом увеличилась более чем на 100%.

Кроме того, чистый доход в течение третьего квартала 2003 г. увеличился на 74%, несмотря на затраты в 25 млн. долларов на улаживание судебных процессов держателей акций. Таким образом, благодаря сильному стратегическому лидерству, Oracle был способен решить множество существенных проблем и вернуться к нормальной деятельности.

Вопросы:

1. Какие причины вызвали необходимость организационных изменений?

2. С какими проблемами в организационной культуре столкнулась корпорация?

3. К какому виду (типу) организационных  культур по известным вам классификациям  она относится?    

Причины, вызвавшие необходимость организационных изменений - естественные (незапланированные) изменения – изменения, появляющиеся без заранее поставленной цели, являются следствием воздействия внешней среды:

- недостаточный профессионализм персонала. СЕО Oracle Лоуренс Эллисон сравнил зрелых и опытных менеджеров компании HP со своей собственной командой управления. В итоге этого сравнения Эллисон высказал свою точку зрения CEO HP Джону Янгу о том, что его компания управляется более юными, включая его самого, менеджерами по сравнению с менеджерами HP. Эти различия в сформировавшихся организаторских уровнях, по мнению Эллисона, имели прямое отношение к сложностям, которые испытывала в то время его компания;

- Эллисон упустил много важных управленческих деталей, которые его напрямую не интересовали, не уделял достаточно внимания развитию организации. В результате модель взаимодействия не совершенствовалась и культура организации не обогащалась. Один из старших вице-президентов отозвался о ней, как о культуре жадности;

- хаотические условия внутри  организации. Неэтичные методы ведения  бухгалтерского учета незаконно раздували заявленную прибыль (затраты развития были зарегистрированы скорее как инвестиция капитала, чем как расходы);

- компания не была подготовлена  к нововведениям в области технического прогресса, когда конкуренты уже использовали новые технологии

Представленная организационная структура является, на мой взгляд, культурой власти. Преобладающий влияние оказывает один человек. Функциональные связи формируются в форме "звезды", поскольку вся власть, принятие решений и контроль осуществляются через руководителя.

По степени влияния на предприятие данная организационная культура является несомненной культурой. Она  характеризуется небольшим количеством основных ценностей и норм, но требования к ориентации на них неукоснительные. Такая культура не допускает спонтанного влияния как извне, так и изнутри, является закрытой (закрытость во культуры - это нежелание видеть недостатки, выносить сор из избы, стремление сохранять показную единство).

Также можно сказать, что данная организационная культура правил, потому что возникает потребность в формализации многочисленных процедур и бизнес-процессов; в работе по утвержденным правилам и инструкциям; в накоплении знаний.

Один из старших вице-президентов отозвался об организационной культуры рассматриваемого предприятия, как о культуре жадности. Были недостаточно проработанные методы управления. Эллисон упустил много важных управленческих деталей, которые его напрямую в тот момент не интересовали, не уделял достаточно внимания развитию организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия.- СПб.: ПитерКом, 2009.
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент.- М.: Гардарика, 2008.
3. Князева В.А., Лаушкина Н.С., Татенко Г.И. Организационная культура в системе менеджмента: учебное пособие. – Орел: ОрелГТУ, 2006. – 195с.
4. Князева, В.А. Организационная культура. Организационно-экономические механизмы менеджмента: практикум для вузов / В.А. Князева, Н.С. Лаушкина, Г.И. Татенко. – Орел: ОрелГТУ, 2010. – 185 с.
5. Мильнер Б.З. Теория организаций. – М.:ИНФРА – М, 2008.
6. Организационная культура: Учебник  / Под ред. Н.И.Шаталовой. – М.: Издательство «Экзамен», 2006.
7. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании: Учебное пособие. - М: ИНФРА-М , 2007.
8. Соломанидина Т.О. Организационная культура в таблицах, тестах, кейсах и схемах. - М: ИНФРА-М , 2007.
9. Стеклова О.Е. Организационная культура: учебное пособие. – Ульяновск: УлГТУ, 2007.