Формирование организационной культуры в организации

Явление организационной  культуры существовало всегда, независимо от того, осознавали это или нет  ее носители. Важнейшей  особенностью управления современной компанией  как социальной системой является непрерывный поиск продуктивного компромисса между интересами предприятия и интересами человека. Формирование регламентов или бизнес-правил должно быть дополнено формированием желания персонала их принять и выполнять. Это объективно связано с процессами, происходящими в цивилизованном обществе.

В России при отсутствии крупных инвестиций в промышленность и жесткой конкуренции  с западными компаниями возможности повышения  эффективности связаны  с изысканием новых  ресурсов внутри компании. Трансформации, которые происходят сегодня в России — это не столько трансформация экономики, сколько трансформация типа культуры, существующей в обществе. Актуальность этой проблемы очевидна в современных российских условиях функционирования организаций. Без изменения существующей корпоративной культуры на предприятиях со старыми ценностями, такими как дисциплина, послушание, иерархия и власть, зачастую невозможно создание новой системы управления с другими ценностями — участие, раскрытие личности и индивидуальный подход к личности сотрудника, творческое мышление, словом такими, обладание которыми считается важнейшим требованием для организаций XXI века. В России, такое понятие как корпоративная культура появилось лишь в конце XX века. Многие управляющие очень слабо представляют себе сущность такой важной составляющей любой организации.

Корпоративная культура и ее влияние  на деятельность организации.

В рамках организаций  возникло понятие «корпоративная культура», которое как и многие другие термины  организационно-правовых дисциплин не имеет единого толкования. Приведем наиболее полное определение, данное Спиваком В.А. Корпоративная культура — это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющееся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды.

Абрамова С.Г. и Костенчук И.А. предлагают следующую  классификацию, посредством которой  они выделяют различные виды корпоративной культуры (рис. 1):

1) по степени  взаимоадекватности доминирующей  иерархии ценностей и преобладающих  способов их реализации выделяют  стабильные (высокая степень адекватности) и нестабильные (низкая степень  адекватности) культуры. Стабильная культура характеризуется отчетливо заданными нормами поведения и традициями. Нестабильная — отсутствием четких представлений об оптимальном, допустимом и недопустимом поведении, а также колебаниями социально-психологического статуса работников.

Рис.1 Классификация видов  корпоративной культуры

2) по степени  соответствия иерархии личных  ценностей каждого из сотрудников  и иерархической системы внутригрупповых ценностей выделяются интегративные (высокая степень соответствия) и дезинтегративные (низкая степень соответствия) культуры. Интегративная культура характеризуется единством общественного мнения и внутригрупповой сплоченностью. Дезинтегративная — отсутствием единого общественного мнения, разобщенностью и конфликтностью.

3) по содержанию  доминирующих в организации ценностей  выделяют личностно-ориентированную  и функционально-ориентированную  культуры. Личностно-ориентированная  культура фиксирует ценности  самореализации и саморазвития личности сотрудника в процессе и посредством осуществления его профессионально-трудовой деятельности. Функционально-ориентированная культура поддерживает ценность реализации функционально заданных алгоритмов осуществления профессионально-трудовой деятельности и моделей поведения, определяемых статусом работника.

4) в зависимости  от характера влияния корпоративной  культуры на общую результативность  деятельности предприятия выделяют  позитивную и негативную корпоративную  культуру.

При исследовании корпоративного типа культуры, а также при формировании и поддержании определенного типа культуры, следует принять во внимание, что каждая культура имеет собственную структуру.

Взяв за основу модель, предложенную Э. Шейном, рассмотрим корпоративную культуру на трех уровнях, в метафоре «Дерева» (рис.2).Первый, самый очевидный поверхностный уровень культуры — «крона», так называемые артефакты. На этом уровне человек сталкивается с физическими проявлениями культуры, такими как интерьер офиса, наблюдаемые «образцы» поведения сотрудников, «язык» организации, ее традиции, обряды и ритуалы. Другими словами, «внешний» уровень культуры дает человеку возможность почувствовать, увидеть и услышать то, какие условия в организации созданы для ее сотрудников, и то, как люди в этой организации работают и взаимодействуют друг с другом. Все, что в организации имеет место на данном уровне, - видимый результат сознательного формирования, культивирования и развития.

Рис.2 Уровни культуры

Следующий, более  глубокий, уровень корпоративной  культуры — «ствол», т.е. провозглашаемые  ценности. Это тот уровень, изучение которого дает понять, почему в организации  существуют именно такие условия для работы, отдыха сотрудников и обслуживания клиентов, почему люди в этой организации демонстрируют такие образцы поведения. Другими словами — это ценности и нормы, принципы и правила, стратегии и цели, определяющие внутреннюю и отчасти внешнюю жизнь организации и формирование которых является прерогативой топ - менеджеров. Они могут быть как закрепленными в инструкциях и документах, так и незакрепленными. Главное, чтоб их реально принимали и разделяли работники.

Самый глубокий уровень организационной культуры — «корни», т.е. уровень базовых представлений. Речь идет о том, что принимается человеком на подсознательном уровне — это определенные рамки восприятия человеком окружающей действительности и существования в ней, то, как этот человек видит, понимает происходящее вокруг него, как он считает правильным поступать в различных ситуациях. Здесь преимущественно речь идет о базовых предположениях (ценностях) менеджеров. Поскольку именно они своими реальными действиями формируют организационные ценности, нормы и правила.

Кроме вышеперечисленного, корпоративная культура имеет определенное содержание, куда входят субъективные и объективные элементы. К первым относятся верования, ценности, ритуалы, табу, образы и мифы, связанные с  историей организации и жизнью ее знаменитых членов, принятые нормы общения. Они являются основой управленческой культуры, характеризующейся стилями руководства, методами решения проблем и поведением руководителей. Объективные элементы отражают материальную сторону жизни организации. Это, например, символика, цвета, удобство и оформление интерьеров, внешний вид зданий, оборудование, мебель и пр.

Содержание корпоративной  культуры можно представить несколькими  словами — работники разделяют  определенные ценности и установки, благодаря которым они воспринимают проявления конкретной корпоративной культуры через коммуникационные каналы и интерпретируя их, каждый по-своему, становятся ее носителями ( рис. 3).

Культура как  нечто целое - неуловима. Она обычно вырабатывается в процессе человеческой деятельности и, в свою очередь, влияет на нее.

Различается два  пути влияния корпоративной культуры на организационную жизнь. Первое —  культура и поведение взаимно  влияют друг на друга. Второе — культура влияет не только на то что, что люди делают, но также и на то, как они это делают. Существуют разные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные выступают основой анкет и вопросников, которые используются для описания культуры той или иной организации.

Рассмотрим наиболее практичный, относительно эффективности  деятельности организации, подход к  корпоративной культуре. С точки  зрения владельца бизнеса, ценность корпоративной культуры  определяется ее вкладом в достижение основополагающей цели бизнеса — максимизации богатства акционеров и стоимости компании. Соответственно основополагающей целью любого бизнеса является создание богатства для его владельцев. Все остальное, включая и организационную культуру — лишь средства для достижения этой цели. Следовательно, основополагающей целью управления и применения корпоративной культуры является максимизация стоимости, создаваемой в результате внедрения и развития корпоративной культуры.

Рис.3 Содержание отношений  организационной  культуры

Почему же прочная  и эффективная корпоративная  культура так важна с точки  зрения собственника компании? Это  связано с тем, что окружающая среда бизнеса меняется настолько быстро, что даже рядовым исполнителям приходится постоянно принимать решения, т.к. на ознакомление с ситуацией, принятие решений и доведение их до исполнителей нет времени. Корпоративные планы, процедуры и стандарты устаревают слишком быстро. Чтобы служить эффективными инструкциями «на все случаи жизни». Поэтому единственной твердой и неизменной опорой для принятия решений в компании на всех уровнях управления является именно корпоративная культура, т.е. система наиболее общих и стабильных ценностей и целей, принципов и правил поведения. Поэтому наличие сильной и устойчивой, но и гибкой корпоративной культуры, адекватной быстро меняющейся окружающей среде, является одним из важнейших факторов выживания и успеха российского бизнеса в наступившем столетии, а также одним из важнейших конкурентных преимуществ. Следовательно, формирование и укрепление корпоративной культуры должно стать неотъемлемой частью стратегического и оперативного управления бизнесом и постоянно находиться в поле зрения высшего руководства компании.

Выделяют два  основных направления методики формирования организационной культуры:

1 - поиск ценностей  успешной организационной культуры, максимально соответствующей следующим  факторам: организационной технологии, возможностями и ограничениями внешней среды организации, уровню профессионализма персонала и особенностями национального менталитета;

2 - закрепление  выявленных ценностей организационной  культуры на уровне персонала  организации.

В данном случае, если первое направление формирования культуры организации относится к сфере стратегических разработок, в ходе которых выявляются организационные ценности, в максимальной степени соответствующие целям организационного развития и особенностям персонала организации, то второй блок задач относится к тактическому менеджменту, разрабатывающему систему конкретных мероприятий и процедур по укреплению ценностей, выявленных на первом этапе.

Оба этапа взаимосвязаны  и взаимообусловлены: от того насколько  правильно будут определены и  сформулированы организационные ценности на первом этапе, будет зависеть глубина приверженности к ним, поддерживаемая при помощи мер второго этапа. И наоборот, правильность, последовательность и систематичность конкретных мер по поддержанию организационной культуры во многом определит в конечном итоге ее силу (широту охвата).

К мерам по реализации задач первого блока относятся  следующие: изучение особенностей национального  менталитета с точки зрения определенных принципов управления организации; определение возможностей и ограничений персонала; определение основных технологических возможностей и возможностей внешней среды.

Искомые ценности культуры, выявленные менеджером на первом этапе, становятся основной целью для  второго этапа их формирования в  организации. Второй блок задач реализуется посредством выделения ключевых фигур или творцов организационной культуры, которые призваны формировать необходимые организационные ценности культуры.

Процесс формирования организационных ценностей привязан к жизненному циклу организации. На первом этапе создания организации - организация находится на стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. На данном этапе все принятые впоследствии в организации нравы, обычаи, основной стиль деятельности, а также успех или неуспех организации закладывается ее основателями. Они видят миссию организации, и то, какой организация должна быть в идеале. В своей деятельности они руководствуются предыдущим опытом создания организации и ее культурных ценностей. Краткое содержание процесса формирования ценностей в организации на различных этапах ее жизненного цикла представлено в таблице 1.

Первоначально небольшой размер, как правило, характерный  для новой организации, 
позволяет основателям навязать свои взгляды ее членам. Предлагая новую идею, основатели руководствуются определенными личными предубеждениями насчет ее практического воплощения. Таким образом, организационная культура является результатом взаимодействия, с одной стороны, личных предположений и предубеждений ее основателей, а с другой, опыта первых служащих организации.

После возникновения, на этапах роста и замедления роста , культура поддерживается существующими  в организации обычаями и процедурами, которые формируют у персонала  соответствующий опыт. Многие процедуры  управления персоналом укрепляют организационную культуру. К ним относятся: процесс отбора, критерии оценки производительности, система вознаграждений, обучение и управление карьерой, продвижение по службе. Все эти процедуры направлены на поддержание тех, кто соответствует данной организационной культуре, и наказание вплоть до увольнения тех, кто ей не соответствует.

Таблица 1. Краткое содержание процесса формирования ценностей в организации.

Прежде чем  приступать к формированию или изменению  корпоративной культуры, необходимо изучить культуру уже «имеющуюся в наличии», определив ее достоинства и недостатки и ответить на два вопроса:

1) Что из себя  представляет сегодняшняя организационная  культура?

2) Какой должна  быть организационная культура, чтобы она поддерживала выработанную  стратегию организационного развития?

Существует несколько методов, позволяющих изучать существующую культуру. К ним можно отнести интервью, косвенные методы, анкетный опрос, изучение устного фольклора, анализ документов, изучение правил и традиций, сложившихся в организации, а также исследование практики управления.

Наиболее практичным представляется процесс реализации стратегических изменений, который, по Курту Левину, состоит из трех этапов: размораживание, движение, замораживание.

Размораживание  состоит в том, что в результате трехчасового диагностического совещания каждый, и руководитель компании — Лидер, и управленческая команда — Лидерская группа, и персонал — Команда должны осознать собственные соображения и предположения организации, выявить совпадения и различия в видении внутрифирменной реальности. Другими словами, цель подобной диагностики -выявить повседневную практику организации, идентифицировать действительные нормы и неписаные законы, выявить, какие представления, убеждения, определяют ежедневную работу, образ действия, способ принятия решений в управленческой команде. На этом этапе необходимо поставить и решить определенные вопросы.

Движение —  это практическое внедрение изменений, внедрение новой культуры через  изменение образа действия и поведения, что, по сути, означает работу с Лидером, Лидерской группой и Командой, изменение образа действия на практике во время реальной работы над конкретными проблемами компании в течение семинаров-совещаний.

Замораживание — это оценка и защита процесса изменений, чтобы не произошло «сползания»  на прежние позиции. Для этого  необходимы фиксация принятых и согласованных  решений в распорядительных документах, положениях, стандартах и закрепление нового поведения, новых способов управления.

Рассмотрим корпоративную  культуру на примере Автономной Некоммерческой Организации Санаторно-Курортного Объединения «Союзные курорты и  здравницы».

Целями деятельности организации является развитие санаторно-курортных комплексов Российской Федерации, формирование приоритетных направлений развития внутреннего туризма и отдыха.

Объединение работает на прямых договорах с курортами  и здравницами и может предложить любой вариант отдыха и лечения в любое время года. Уровень качества услуг позволил объединению приобрести постоянных клиентов, среди которых региональные фонды социального страхования, крупные банки и предприятия различных отраслей народного хозяйства, а также Комитет Социальной Защиты Населения г. Москвы.

Основное направление  туризма, которым занимается организация  — это внутренний туризм, поэтому  основными конкурентами объединения  являются туристские фирмы, представляющие услуги по организации отдыха в России. Однако, большинство из них не имеют прямых договоров с санаториями и не могут реализовывать санаторно-курортные путевки по ценам здравниц.

Схема организационной  структуры объединения представлена на рисунке 4.

Рис. 4 Организационная  структура АНО  СКО «Союзные курорты  и здравницы»

Исследование  корпоративной культуры АНО СКО  «Союзные курорты и здравницы» проводилось  методом анкетных опросов. Были опрошены все 19 работников организации, опрашиваемые отвечали на вопросы анкет в присутствии интервьюера.

Автором было опрошено все высшее руководство организации, которые отметили, что:

• являются лидерами своих групп, причем, зачастую, как формальными, так и неформальными;
• стремятся поддерживать высокий ритм работы, побуждают к росту производительности труда работников и в то же время, сами много работают и постоянно решаются на сверхурочную работу;
• в конфликтных ситуациях действую как посредники, представляют группу в ее отношениях с внешним миром и выступают от имени группы на собраниях;
• сами принимают окончательные решения о ходе действий и периодически отказываются объяснять свои действия;
• самостоятельно составляют план работы и действуют, не советуясь с группой;
• вносят изменения и призывают группу работать интенсивнее;
• дают работникам конкретные задания.

В то же время  все руководители отметили, что:

• не любят предоставлять свободу действий своим подчиненным;
• не приветствуют критическое мышление работников и не терпят медленное выполнение заданий;
• редко предоставляют группе права выдвижения инициативных предложений и определения индивидуального ритма работы;
• никогда не делегируют работникам свои полномочия.

Стиль руководства  организации можно определить как  формализованный и структурированный, характеризующийся авторитарностью и очень малой долей демократии в управлении. Лидеры ориентированы, в первую очередь, на выполнение работы и не учитывают влияние человеческого фактора на деятельность всей организации. Такой стиль руководства не может не создавать определенные трудности внутри самой организации, на что указывают частые случаи невыполнения распоряжений руководства (по словам самих руководителей), сильное давление оказываемое на сотрудников при дисциплинарных нарушениях и приводит к неэффективному функционированию всех отделов и несоответствию организационной культуры желаемым результатам.

Поскольку все  три руководителя объединения женщины, автором сделано предположение, что корпоративная культура в  организации «женского» типа. Однако, исходя из анализа анкет и личных наблюдений, автор пришел к прямо противоположному мнению, т.е. что организационная культура в объединении «мужского» типа, а именно, характеризуется авторитарностью и единоначалием в принятии управленческих решений, осуществлением постоянного контроля и наблюдения.

При исследовании процесса отбора и найма новых  сотрудников в объединение , автором  была выявлена закономерность представленная на рисунке 5. Проанализировав диаграмму, представленную на рисунке 5, можно  сделать вывод о том, что в организации хотят видеть в сотрудниках, в первую очередь «своих людей». Автором было отмечено, что руководители стремятся нанимать сотрудников именно по рекомендации знакомых и друзей, поскольку доверяют их оценкам профессионализма кандидата больше, чем мнению кадровых агенств и самого претендента. Кроме того, было замечено стремление руководителей к установлению доверительных связей с некоторыми работниками отделов, для получения информации о ситуации внутри отдела.

Рис. 5 Источники приема на работу в АНО  СКО «Союзные курорты  и здравницы».

Автором был  сделан вывод, о том, что по крайней  мере половина сотрудников не удовлетворенны своей работой и не получают достаточной обратной связи. Также, лишь 47% указали, что работа дает им чувство собственного достоинства и 73%, (т.е. большинство сотрудников), испытывают потребность в дополнительном обучении. Кроме того, выяснилось, что в коллективе организации развита взаимная требовательность (57%), дисциплинированность (63%) и жесткая регламентация работы (78%). В то же время, среди сотрудников на низком уровне находится взаимопомощь (47%), взаимная ответственность (26%), согласованность в действиях (42%) и привязанность к организации (57%).

Сотрудники указали, что факторами, мешающими им в  работе, являются неясность роли и  информационная перегрузка (63%), большой  объем работы (68%), недостаток понимания  со стороны коллег (57%), излишняя критичность  руководства (63%) и коллег (68%), постоянное наблюдение и контроль (84%).

При оценке социально-психологического климата в АНО СКО «Союзные курорты и здравницы», основываясь  на данных анкет и личном наблюдении, автором были отмечены следующие  негативные моменты:

• в коллективе выделяются «старики» и новички, что говорит о плохой проработанности процесса социализации новых работников;
• 47% работников считают, что зачастую оценка их труда происходит на основе эмоций и поверхностных наблюдений, многие отметили, что не знают, по каким критериям оценивается их работа;
• 57% сотрудников отметили, что конфликты возникают чаще всего из-за мелочей;
• в случае неудачи идет активный поиск виновных и, зачастую, первыми о допущенном промахе узнают руководство и коллеги, а не сам работник;
• доступ к информации зависит от положения работника в глазах руководства;
• начинает проявлять себя «эгоизм» группы, т.е. несогласованность в действиях подразделений и «перетягивание одеяла на себя»;
• 36% работников иногда не относят к себе принятые решения и говорят о руководстве «эти там, наверху»;
• 26% работникам заметили, что спокойно заняться своей работой им удается только после окончания рабочего дня — это говорит или о большой загруженности или о нерациональном распределении рабочего времени;
• 52% работников отметили, что руководители строят управление не на коллегиальной основе, а по принципу «приказ-подчинение»;
• 42% сказали, что зачастую трудно выдвигать новые идеи по усовершенствованию деятельности, некоторые работники не могут применить то, чему их учили;
• 15% заметили, что успешность в работе — редкость;
• 21% работников пытается подстраховаться путем написания докладных записок и т.п.

Хотя данные явления не все выражены в сильной  степени, а некоторые носят единичный  характер, необходимо предпринять соответствующие меры, чтобы они не приобрели кризисный характер.

Согласно классификации, предложенной Абрамовой С.Г. и Костенчук  И.А., корпоративную культуру АНО  СКО «Союзные курорты и здравницы» можно определить, как:

• Нестабильная — по причине отсутствия заданных норм поведения и понятия об адекватном поведении сотрудников.
• Дезинтегративная — по причине отсутствия единого общественного мнения и конфликтности в среде сотрудников.
• Функционально-ориентированная — по причине осуществления трудовой деятельности и модели поведения, исходя из статуса работника. Хотелось бы заметить, что каждый сотрудник в своей деятельности исходит из личных убеждений о том, как следует себя вести в организации — в силу отсутствия заданных, оптимальных моделей поведения.
• Негативная — по причине отсутствия четко прописанных правил и процедур, а также и других элементов корпоративной культуры, оказывающих негативное воздействие на деятельность организации, в целом.

При изучении ценностей  организации были отмечены следующие  факторы:

• только 31% сотрудников признали в качестве цели работы удовлетворение потребностей клиентов;
• анализ внутренних взаимоотношений дал следующие показатели — недостаток поддержки руководителя (68%) и понимания со стороны коллег (57%), медленный карьерный рост (52%), низкие стандарты качества (47%), отсутствие ритмичности в работе (57%);
• не слишком высокий уровень дисциплинированности (63%); продвижение инициативных сотрудников отметили лишь 26%.

На вопрос о  существующих разногласиях все сотрудники отметили их низкое участие в создании туристического продукта, непринятие руководством инициативных предложений и инновационных методов, разногласия между сотрудниками в том, как следует выполнять ту или иную функцию. Причинами подобных разногласий работники назвали боязнью руководства и некоторых сотрудников идти на определенный риск, невозможностью проведения самостоятельных действий без ведома руководства и, снова, ограниченные полномочия.

На вопрос об ориентации организации во времени, сотрудники отметили, что организация  в большей степени ориентирована на настоящее, т.е. на то, что происходит здесь и сейчас. Это подтверждается отсутствием у руководства сколько-нибудь четкого плана действий на ближайшее будущее, не говоря уже о планировании, а также максимальной ориентацией руководства на обслуживание существующих крупных клиентов и сосредоточенностью на осуществление финансово-хозяйственной деятельности.

Сотрудники отметили, что при выполнении заданий они  абсолютно не ориентированы в  сроках. Приказывая, руководство, чаще всего, не указывает временные рамки выполнения задачи. Исходя из этого, сотрудники отметили, что такая ситуация не стимулирует их оперативно выполнять свои функции, из-за чего часто происходит срыв сроков, затягивание решения проблем и даже, что представляется очень важным, затрудняется обслуживание клиентов.

В ходе интервью, работники признали факт низкого  использования их творческого и  рабочего потенциала и трудного продвижения  своих идей. Руководителями среднего звена было отмечено, что квалификация некоторых сотрудников не соответствует требованиям, предъявляемым к ним должностью. В то же время, сотрудниками было высказано мнение о том, что часть руководителей некомпетентна в некоторых вопросах и им приходится втайне менять решение той или иной проблемы. Как видно, налицо ситуация когда руководство и сотрудники противостоят друг другу, образуют две разных команды, зачастую несогласованных в своих действиях, что неизбежно приводит к низкой эффективности объединения.

На вопрос о  сотрудничестве, работниками было замечено, что взаимоотношения в объединении строятся на основе жесткой иерархии. Сложно бывает обратиться за советом к руководству, необходимым считается соблюдение всех формальностей приема и беседы сотрудника с одним из руководителей высшего звена. Также был отмечен низкий уровень участия сотрудников при совместном решении проблем некоторых коллег. Каждый сотрудник стремится самостоятельно достичь цели и выделиться перед руководством.

На рисунке 6 отображено мнение сотрудников о  типе существующей в организации

корпоративной культуре.

Рис. 6 Профиль предпочтительной организационной  культуры АНО СКО  «Союзные курорты  и здравницы» (по результатам опроса сотрудников).

На рисунке 7 представлен профиль корпоративной  культуры, которая, по мнению автора, может добиться наибольших успехов в туристической сфере. Как видно из рисунка 7, корпоративная культура «идеальной» компании в данной отрасли должна быть, прежде всего, ориентирована на рынок. Также довольно сильно должны быть выражены клановая и адхократическая культуры. Менее всего должна быть выражена бюрократическая составляющая культуры.

Рис. 7 Профиль корпоративной  культуры «идеальной»  организации.

На основании  проведенного исследования можно перечислить  те изменения, внедрения которых, по мнению автора, необходимы.

Во-первых, следует  создать миссию и определить задачи организации.

Недостаточное осмысление своей работы, своего места  в организации работниками и  даже менеджерами требует создания документа, который бы содержал в  себе основные стратегические цели организации. Очень важным представляется не только сформулировать задачи и миссию организации, но и довести их до сведения каждого сотрудника.

Во-вторых, необходима децентрализация управления — делегирование  больших полномочий руководителям  отделов.

Для повышения  уровня ответственности и информированности  руководителей среднего звена, их большей  вовлеченности в процесс управления, следует ввести децентрализацию  управления.

В-третьих, следует  ввести систему бонусовой премии для работников.

Все сотрудники должны осознать, что соблюдение ценностей и норм внедряемой корпоративной культуры отражается на уровне заработной платы. Осознав это факт, сотрудники увидят в ней не скучный набор правил, а удобную систему взаимоотношений в организации.

В-четвертых, необходимо создание технологии подбора и адаптации персонала.

При формировании организационной культуры очень  важно, чтобы новые сотрудники, подбираемые  в организацию, соответствовали  не только по профессиональным качествам  для соответствующей должности, но и по лояльности к культуре организации.

В-пятых, необходима организация тренинговых занятий  для руководителей, для повышения  уровня компетентности руководителей  в вопросах практического управления организацией.

Однако, при выполнении всех вышеперечисленных мероприятий, следует понимать, что главный фактор успешного формирования организационной культуры АНО СКО «Союзные курорты и здравницы» - это непосредственное участие топ- менеджмента в проводимых изменениях.

Заключение.

Корпоративная культура выполняет функции внутренней интеграции и внешней адаптации организации. Она определяет и объединяет миссию, цели и стратегию организации. Благодаря корпоративной культуре, в организации вырабатывается общий язык, правила поведения, системы поощрения и наказания, обеспечивается более тесная коммуникация между сотрудниками — основные посылки и теоретические положения, от которых отталкивается конкретный человек.

Список  литературы.

• Дугина О. Корпоративная культура и организационные изменения // Управление персоналом. -2000 - № 12
• Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. Пер.с англ. — С-Пб.: Питер, 2001. — 100 с.
• Спивак В.А. Корпоративная культура: теория и практика. — С-Пб.: Питер, 2001 –13 с.
• Шейн Э. Организационная культура и лидерство. — С-Пб.: Питер,2002 — 36 с.