Коммуникации в организации

 

      Следовательно,  менеджер,  стремящийся   к   повышению   эффективности управления, должен  учитывать  эти  особенности  коммуникативного  процесса. Осознание  культурных  различий,  их  выявление  и  исследование,  а   затем использование  этих  знаний  в  организации  коммуникативных   процессов   в организации – обязательный элемент хорошего менеджмента. [18]

 

      Таким образом,  можно  выделить  первоочередные  задачи  для  улучшения коммуникации внутри группы:

 

создание системы символов для коммуникативного процесса;

 

отработка процедур обеспечения  коммуникации;

 

усиление культурносвязующих элементов (осознаваемая миссия и т.п.).

 

      Учет существующих  препятствий и активное воздействие  на них в процессе осуществления  коммуникаций,  которое  вырабатывается   в   ходе   тренинга, позволяют менеджерам осуществлять  управление  на  ином,  значительно  более высоком качественном уровне. [19]

 

      Для   обеспечения  эффективной   реализации  коммуникаций,  особенно   в

управленческой  деятельности,   необходимым   условием   является   активное слушание.

 

      Активное  слушание  –  это  метод   и  способ  взаимоотношений,  который

является основой  для  эффективного  сбора  информации.  принятие  важнейших управленческих решений основано на собранной информации, в  том  числе  и  в ходе бесед, которые  приходится  вести  менеджеру:  подбор  кадров,  вопросы организации,   дисциплины,   советы,   представление   оценки,    разрешение конфликтных ситуаций и т.д.

 

      Правила  активного слушания:

 

      1.  Для   того,  чтобы устранить из  беседы  излишнее  напряжение   и

продемонстрировать уважение к собеседнику, необходимо  избегать  чрезмерного формализма и вносить в беседу человеческую теплоту и дружелюбие.

 

      2. Необходимо  проявлять открытость, искренность  и  заинтересованность.

Это вызовет  ответную  искренность  у  собеседника  и  поможет  ему  принять решение. Слушатель должен постараться возложить на  собеседника  обязанности принятия решения, однако при этом он должен  быть  удовлетворен  достигнутым результатом.

 

      3. Следует  поставить себя  на  место   собеседника,  чтобы  понять  его

настроение.

 

      4.  В   ходе  беседы  слушателю  нужно   по   возможности   использовать

соответствующие невербальные средства  общения.  Мимика,  выражение  лица  и интонация должны соответствовать  произносимым словам.

 

      5. В ходе беседы позиция слушателя должна быть открытой (ни  руки,  ни

ноги не должны быть скрещены).

 

      6. Нельзя  опаздывать на встречу и допускать,  чтобы  телефонные  звонки

или  другие  помехи  прерывали  беседу,  поскольку  это  свидетельствует   о

недостатке уважения к собеседнику.  Необходимо  устранить все раздражающие моменты.

 

      7. При затянувшемся  молчании можно задать собеседнику  вопросы, которые побудят его к разговору.

 

      8. Иногда  можно использовать напоминание,  чтобы акцентировать внимание собеседника на определенном вопросе, проблеме.

 

      9. Необходимо  вникать в смысл сказанного.

 

      10. В ходе  беседы следует сдерживать свой  характер  и  не  показывать

отрицательных эмоций.

 

      11. Не говорить  одновременно с говорящим.

 

      12. Необходимо  быть терпеливым к собеседнику,  не экономить время и  не прерывать говорящего.

 

      13. Недопустимы  критика и споры.

 

      Таким образом,  освоение  метода  активного   слушания  может  повысить

эффективность управленческой деятельности, так  как  позволяет  использовать самое главное средство – информацию.[20]

 

                                  

Заключение

 

      Управляет   в организации тот, кто владеет  информацией. Специалисты  по управлению сравнивают функцию  информации  с  функцией  фар  автомобиля  при движении ночью:  фары  освещают  дорогу  впереди,  обеспечивая  контроль  за обстановкой и подготовку реакций водителя. Если фары светят слабо или  вбок, то неприятностей не избежать. Потоки информации в организации,  как  нервные импульсы по нервным путям организма, как кровь по его  кровеносным  сосудам, циркулируют в его «теле», питая  подразделения  и  работу  должностных  лиц, связывая их воедино.

 

      В  процессе  коммуникации  возникает  множество   препятствий,  которые

называются барьерами. Коммуникационные барьеры обусловлены:

 

      -трудностями  восприятия;

 

      -семантическими  барьерами;

 

      -невербальными  барьерами;

 

      -плохой  обратной связью.

 

      Проблемы   коммуникации   в   организациях    напрямую    связаны    с

характеристикой барьеров и  могут быть представлены следующим образом:

 

      -искажение  сообщений (сознательно, несознательно);

 

      -информационные  перегрузки,  которые  усложняют   процесс   обработки информации;

 

      -неудовлетворительная   структура   организации   (иерархия,    кадры,

организация выполнения задач).

 

      Совершенствовать  коммуникации  в  организациях  можно  по   следующим направлениям:

 

      -регулирование   информационных   потоков   (изучение   информационных потоков);

 

      -разработка  систем сбора предложений с  целью обеспечения более легкого поступления и прохождения информации от низовых уровней  наверх  и  с  целью снижения фильтрации;

 

      -совершенствование управленческих  действий   (проведение   собраний,

совещаний);

 

      -совершенствование  систем обратной связи;

 

      -использование современных информационных  технологий  (сети, 

e-mail,  Интернет);

 

      -выпуск  информационных бюллетеней.

 

 

 

                             

Список литературы

 

[1] Андреева Г.М. Социальная  психология.- М.: Аспект-пресс, 2006.-366 с.

[2] Жарковская Е.П. Антикризисное управление.- М.: Омега-Л, 2007.- 260 с.

 

[3] Лукичева Л.И. Управление  организацией.- М.: Омега-Л, 2004.- 354 с.

 

[4] Лукичева Л.И. Управление  персоналом.- М.: МИЭТ, 2000.- 265 с.

 

[5] Лукичева Л.И. Управление  организацией.- М.: Омега-Л, 2004.- 354 с.

 

[6] Лукичева Л.И. Управление  организацией.- М.: Омега-Л, 2004.- 354 с.

 

[7] Чалдини Р. Социальная психология. Влияние.- СПб.: Прайм-ЕВРОЗНАК, 2002.- 412 с.

[8] Тейлор С. Социальная  психология.-СПб.: Питер, 2004.- 580 с.

[9] Андреева Г.М. Социальная  психология.- М.: Аспект-пресс, 2004.-366 с.

[10] Магура М. Оценка работы персонала, подготовка и проведение  аттестации//Управление персоналом.- 2002.- № 9.

[11] Борисова Е. Критерии  оценки персонала. Рецепт для  тех, кому некогда

//www.emsi.ru

[12] Гапоненко А.Л. Стратегическое управление.- М.: Омега-Л, 2007.-388 с.

[13] Лукичева Л.И. Управление  персоналом.- М.: МИЭТ, 2000.- 265 с.

 

[14] Жарковская Е.П. Антикризисное управление.- М.: Омега-Л, 2004.- 260 с.

[15] Брэддик У. Менеджмент организации.- М.: Инфра-М, 2009.- 336 с.

[16] Магура М. Оценка работы персонала, подготовка и проведение  аттестации//Управление персоналом.- 2002.- № 9.

[17] Лукичева Л.И. Управление  организацией.- М.: Омега-Л, 2004.- 354 с.

[18] Иванцевич Д. Человеческие ресурсы управления.- М.: Дело, 2008.- 107 с.

[19] Анискин Ю.П. Планирование и контроллинг.- М.: Омега-Л, 2003.- 409 с.

[20] Стеттнер М. Карьера начинающего менеджера.- М.: Вира-Р, 2003.- 147 с.