Деловые коммуникации в организации

Вскоре после приобретения фирмы "Чэмпион" Линда Бос была назначена вице-президентом по сбыту корпорации "МакКессон". Бос быстро поняла, что между торговыми агентами нет эффективного обмена информацией — иногда она отсутствует полностью, — поэтому невозможна совместная работа над определением текущих и перспективных целей. Плохой обмен информацией стал главной помехой для повышения эффективности работы организации. В совершенствовании нуждались коммуникации как между отдельными людьми, так и в организации в целом.

Бос установила, что отсутствует механизм систематического обмена идеями между торговыми агентами. Главная помеха заключалась в том, что они никогда не встречались. Памятные записки курсировали взад-вперед, но в силу непрерывных разъездов агентов эти записки часто лежали без дела неделями. Бос установила также, что "трудно пробудить воодушевление и энтузиазм с помощью клочка бумаги". Она решила создать механизм оповещения торговых агентов о работе их коллег, пригодный также для обмена идеями и предложениями и получения необходимой информации. Она посчитала необходимым, чтобы каждый агент в одно и то же время получал одну и ту же информацию по новым изделиям, мероприятиям по продвижению продукции на рынок и различным программам.

Бос учредила ежемесячные, продолжительностью в рабочий день совещания по сбыту продукции фирмы, чтобы наладить двусторонний обмен информацией между главной конторой и сбытовыми центрами, способствовать обмену информацией между торговыми агентами, генерировать новую информацию и обеспечивать в определенной мере обучение персонала.

Теперь совещания проводятся раз в месяц в каждом из 17 сбытовых центров, обычно в последнюю пятницу месяца, и присутствие на них обязательно. Базовая форма таких совещаний стандартизована, однако каждый управляющий по сбыту вправе корректировать повестку дня с учетом собственных (данного сбытового центра) потребностей. Ядро повестки дня и ключевые темы определяют Бос и ее сотрудники, а региональные управляющие по сбыту модифицируют их в зависимости от конкретных нужд и "неповторимости" их сбытовых центров и торговых агентов.

Обратная связь с местами — одно из главных достоинств подобных совещаний. Обратная связь встроена в систему с помощью формуляра, который через неделю после каждого очередного совещания региональные управляющие направляют Бос. В этих формулярах содержится информация о том, "как прошло совещание, что идет хорошо, а что плохо, в чем требуется дополнительная поддержка".

Бос старается быстро отвечать на вопросы и реагировать на предложения, поступающие с мест, чтобы успеть к следующему совещанию. "Очень просто заявить — дайте нам нужную информацию, но обеспечить ее приток — это совсем другое дело, поэтому мы всегда отвечаем своим сотрудникам", — говорит она.

Региональные управляющие сбытом поначалу слегка сопротивлялись идеям Бос, но сегодня направляют в главную контору все больше и больше предложений. Торговые агенты все активнее вовлекаются в ежемесячные совещания, поскольку там обсуждаются удачные варианты стратегии действий и происходит обмен полезной информацией. По сообщениям, они начали обслуживать потребителей и поставщиков с большим энтузиазмом и профессионализмом. Новая коммуникационная атмосфера способствовала "смещению акцентов туда, куда нужно было компании". Специалисты и управляющие по сбыту приветствуют расширение информационного обмена. Они считают, что семнадцать отделений теперь собраны в единое целое и составляют часть компании, движущуюся в четко определенном направлении.

• Разработка программы совершенствования обмена информацией в корпорации "Интернэшнл Пейпер".

         Фирма "Интернэшнл Пейпер" разработала программу совершенствования обмена информацией для корпоративного и цехового уровней. Первым шагом на пути разработки стало выяснение путем опроса отношения работников к компании, а также — какого рода информацию они хотели бы получать. Результаты опроса были использованы при разработке ряда программ информационного обмена, например программы «Оперативный прорыв».

В рамках этой программы был создан канал для непосредственной связи цеховых руководителей с рабочими-почасовиками с целью обсуждения с ними общих проблем работы в цехе и безопасности на рабочих местах. Цеховое руководство провело ряд встреч с рабочими-почасовиками и открыто обсудило все эти вопросы. Рабочих проинформировали об основных проблемах компании, показав им видеозапись конференций руководителей высшего звена фирмы. Руководители менее высоких уровней смотрели запись вместе с рабочими, а затем обсуждали с ними все возникшие вопросы. Результаты обсуждения были сообщены высшему руководству, которое, в свою очередь, отреагировало на полученную информацию, по каналам обратной связи доведя свою реакцию до руководителей менее высоких уровней.

• Устранение корпоративных проблем в компании «Леви Страус».

Один из лидеров в области своевременного обнаружения и устранения корпоративных проблем — это компания "Леви Страусс" из Сан-Франциско, многие годы отличающаяся повышенной восприимчивостью к нуждам своих работников. В июле 1982 г. этот гигант швейной промышленности начал в своей главной конторе развертывать программы "Говори свободно" для 1700 своих работников. По аналогии с тем, что делают банки, «Говори свободно» — это программа конфиденциальной двусторонней письменной связи.

Координатор программы Кэти Тигардин сказала, что подобная инициатива компании объясняется тем, что "руководство ощутило реальную потребность соприкоснуться с мнениями и установками работников", особенно в связи с последними увольнениями.

Программа первоначально охватывала три категории работников — служащих компании, специалистов по модной одежде из джинсовой ткани и агентов посредников, т.е. примерно треть всего кадрового состава. Пробная программа оказалась успешной, и ее распространили на всех 1700 работников главной конторы.

Тигардин сообщила, что в настоящее время программа получила статус официальной и может быть распространена на 60 производственных и сбытовых предприятий фирмы в США. По ее словам, в рамках программы приходит в среднем 9 писем в месяц. Обычно эти послания посвящены политике компании и новому комплексу "Левис Плаза".

Тигардин говорит, что работники выражают удивление, почему в комплексе отсутствует редколлегия центрального бюллетеня фирмы, почему нельзя изменить часы работы гимнастического зала компании, почему нет стоянки для автомобилей работников или почему компания не может перейти к политике ограничения курения в общественных местах.

На письменный ответ соответствующим чиновникам отводится 10 дней. "Я в самом деле поражена откровенностью ответов", — говорит Тигардин и добавляет, что иногда она бывает вынуждена обращаться к чиновнику, написавшему ответ, с просьбой сделать его более позитивным.

Она подчеркивает, что программа "Говори свободно" не заменяет прямой связи с заведующими подразделениями. Правда, когда работник задает вопрос, который относится не только к какому-то конкретному отделу, но заслуживает внимания руководства компании в силу широты интересов автора, программа не может помочь.

Тигардин закончила учебное заведение, готовящее средний медицинский персонал, и сейчас учится в Калифорнийском университете в Беркли, чтобы по окончании получить удостоверение специалиста по управлению кадрами. Прежде чем два года назад поступить на работу в фирму "Леви Страусе", она занималась кадрами в отдалении Федерального резервного фонда в Сан-Франциско.

"Я не вижу в этом  ничего страшного, — отвечает она на вопрос, не угнетают ли ев приходящие к ней жалобы. —Напротив, прямой ответ на поставленный в письме вопрос поднимает дух. Ныне создан механизм рассмотрения жалоб".

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                           

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                        Заключение

 

Проанализировав в целом мою работу, можно сделать вывод, что управляет  в организации тот, кто владеет информацией, также мы выяснили, что коммуникация осуществляется путем передачи идей, фактов, мнений, ощущений или восприятий, чувств и отношений от одного лица другому в устной или какой-либо другой форме с целью получения в ответ желаемой реакции. В ходе работы сложилось впечатление, что общение нужно рассматривать не только как отправление и прием информации, так как мы имеем дело с отношением двух индивидов, каждый из которых является активным субъектом – взаимное информирование их предлагает налаживание совместной деятельности, поэтому в коммуникативном процессе происходит не только движение информации, но и активный обмен ею.

Специалисты  по управлению сравнивают функцию  информации  с  функцией  фар  автомобиля  при движении ночью:  фары  освещают  дорогу  впереди,  обеспечивая  контроль  за обстановкой и подготовку реакций водителя. Если фары светят слабо или  вбок, то неприятностей не избежать. Потоки информации в организации,  как  нервные импульсы по нервным путям организма, как кровь по его  кровеносным  сосудам, циркулируют в его «теле», питая  подразделения  и  работу  должностных  лиц, связывая их воедино.

В  процессе  коммуникации  возникает  множество  препятствий, которые называются барьерами. Коммуникационные барьеры обусловлены:

-трудностями восприятия;

-семантическими барьерами;

-невербальными барьерами;

-плохой обратной связью.

 

          Проблемы   коммуникации   в   организациях    напрямую    связаны   с характеристикой барьеров и могут быть представлены следующим образом:

-искажение сообщений (сознательно, несознательно);

-информационные  перегрузки,  которые  усложняют   процесс   обработки информации;

-неудовлетворительная   структура   организации   (иерархия,   кадры, организация выполнения задач).

Совершенствовать  коммуникации  в  организациях  можно  по   следующим направлениям:

-регулирование   информационных   потоков   (изучение   информационных  потоков);

-разработка систем сбора  предложений с целью обеспечения более легкого поступления и прохождения информации от низовых уровней  наверх  и  с  целью снижения фильтрации;

-совершенствование  управленческих  действий   (проведение   собраний, совещаний);

-совершенствование систем  обратной связи;

-использование современных информационных  технологий  (сети,  e-mail, Интернет);

-выпуск информационных  бюллетеней.

 

                                    

    

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                         Список литературы

 

1.Смирнов Э.А.Теория организации. - М.:Дело,1999.

2.Алиев В.Г., Дохолян С.В. Организационное поведение. - Махачкала: Ипц Даггосуниверситета, 1998.

3.Доблаев В.Л. Теория организации. - М.: Институт молодежи,1995.

4.Зингер В., Ланг Л. Руководитель без конфликтов. - М.: «Экономика», 1990.

5.Каймакова М.В. Коммуникации в организации. -М.: «Экономика», 1994.

6.Примеры взяты из учебного пособия Г.Аммельбурга «Предприятие будущего»

7. Зверинцев А. Б. Коммуникационный менеджмент. СПб., 2002.

8. Соколов А. В. Введение в теорию социальной коммуникации. СПб., 1996.

9.Фомина В.П. Теория менеджмента: учебное пособие изд-во Московского гос. открытого ун-та, 2011.

10.Лапыгин Ю.Н. Теория менеджмента .Москва: Рид Групп, 2011

11. Жичкин А.М. Теория менеджмента. Москва: МИЭМ, 2011

12. Сапрыкин И.Г. Теория менеджмента. Иркутск: Изд-во Иркутского гос. ун-та, 2010.

 

 

 

 

 

 

1 Семантика - раздел языкознания, изучающий значение единиц языка.