Командообразование

3.5. Команда и командообразование

Командообразование является процессом, в котором оценивается, как члены рабочих групп сотрудничают друг с другом и планируются изменения, ведущие к повышению эффективности группой деятельности. Этот метод подходит для тех случаев, когда производительность каждого члена группы зависит от производительности других, например, при выполнении существенно нового вида деятельности, в творчестве или спорте.

Команда - это небольшая группа людей, взаимодополняющих и взаимозаменяющих друг друга в ходе достижения поставленных целей. Организация команды строится на продуманном позиционировании участников, имеющих общее видение ситуации и стратегических целей и владеющих отработанными процедурами взаимодействия.

Рисунок 10 - Кривая развития команды

Команда проходит эволюцию от рабочей группы, которая создается для выполнения того или иного вида деятельности, до команды высшего качества.

Легче всего объяснить суть каждой из ступеней развития команды на основе простых математических операций, предложенных Folsom.

1 Рабочая группа 1+1=2

Рабочая группа достигает результата, равного сумме стараний каждого из участников. Они используют общую информация, обмениваются идеями и опытом, но каждый несет ответственность за свою работу независимо от результатов деятельности других членов группы.

2 Потенциальная команда 1+1=2

Это как бы первая ступень в преобразовании рабочей группы в команду. Основными условиями будут выступать: количество участников (6-12), наличие ясной цели и задач, совместный подход к их достижению.

Что касается псевдокоманды, то обычно она создается по необходимости или представленной возможности, но в ней не создается условий для командного взаимодействия, не делается упор на разработку общих целей. Такие группы, даже если и называют себя командой, самые слабые с точки зрения влиятельности их деятельности.

3 Реальная команда 1+1=3

В ходе своего развития (естественного или специально фасилитированного) члены команды становятся решительными, открытыми, преобладает взаимопомощь и поддержка друг друга, и растет эффективность деятельности. Положительным эффектом также может быть влияние их примера взаимодействия в группе на другие группы и организацию в целом.

4 Команда высшего качества 1+1+1=9

Не все команды достигают этого уровня - когда они превосходят все ожидания и обладают высоким уровнем влиятельности на окружение. Такая команда характеризуется:

- высоким уровнем навыков командной работы;

- разделением лидерства, ротацией ролей;

- высоким уровнем энергетики;

- своими собственными правилами и нормами (что может быть проблематичным для организации);

- заинтересованностью в личностном росте и успехе друг друга;

Созвучны с этой и другие модели развития команды. Для простоты изложения они сведены в таблицу 6.

Движение от фазы к фазе непосредственно связано с повышением эффективности работы команды:

- общее видение, придающее значение выполняемой деятельности,

- способность действовать в жестких временных рамках,

- высокий уровень коммуникативной компетентности,

- деятельность за границами «зоны комфорта»,

- периодические проверки качества работы

- общая вовлеченность

- самостоятельная разработка путей достижения цели и

- совместное празднование успехов на пути к достижению цели,

Таблица 6 - Фазы развития команды

Фазы              

1              

2              

3              

4

(Scholtes)              

Forming              

Storming              

Norming              

Performing

(Blanchard)              

Ориентация              

Недовольство              

Разрешение              

Продуктивность

Внутренний вопрос каждого члена группы              

Могу ли Я / можем ли мы это сделать?              

Мы не можем этого сделать, потому что....              

Мы сможет это сделать, если....              

Мы делаем это!

Оптимальный стиль лидерства              

Направля-ющий и информи-рующий              

Поддержи-вающий и способству-ющий              

Поддержи-вающий и делегиру-ющий              

Разделение лидерства (или неформальное)

Остановимся более подробно, что же есть эффективная команда вообще.

Это может быть сделано с точки зрения целей деятельности, характеристик команды и ее продуктивности (по Bodner, 1996).

1  Цели эффективной команды

Поскольку цели являются основной составляющей организации, вопрос в том, какие цели ставит перед собой эффективная команда. Существует несколько точек зрения на этот счет.

Covey (1996) считает, что такая команда ставит перед собой цель эффективно действовать на пяти уровнях: межличностном (взаимодействие членов команды), управленческом (работа с менеджерами), социальном (межгрупповом), организационном (как продуктивная часть организации) и личном (понимание, мотивация, личностный рост).

С ним согласуется и список целей, предложенный Howell (1990). Он выявил пять целей, достижение которых обеспечивает создание эффективной команды. Он говорит, что команда должна:

- Прояснить и согласовать обязанности каждого.

- Развивать кооперацию, координацию и коммуникацию как на внутрикомандном, так и на межкомандном уровнях.

- Выявить и разрешить потенциальные проблемы, которые могут помешать их деятельности.

- Быть открытыми по отношению к новым творческим способам решения задач.

- Задавать стандарты качества.

1 Качества эффективной команды.

Несмотря на разнообразие видов команд и выполняемой ими деятельности, все же можно выделить несколько основных качеств, которые кажутся присущими большинству эффективных команд.

Koehler (1989) выявил три такие характеристики:

1) Эффективные команды не только понимают свои собственные цели, но и осознают, каким образом их достижение повлияет на эффективность деятельности всей организации

2) Они знают, что хотя для какие-то целей и достаточно индивидуального подхода, большинство из них требует совместных усилий по их достижению

3) Члены такой команды способны не только понять, но и оценить и использовать личностные и профессиональные особенности каждого из них.

May и Schwoerer (1994) также разработали список черт, присущих эффективной команде. Он включает в себя

- успешность выполняемой деятельности,

- формирование позитивного социального окружения,

- вербальное подкрепление и поощрение,

- интерпретацию и разрешение проблем, связанный со стрессом в ходе выполнения работы.

2 Продуктивность эффективных команд.

Что же может сподвигнуть команды на продуктивную деятельность? Для ответа на данный вопрос так же приведем точки зрения нескольких авторов.

McCullough (2006) обнаружил пять способов повышения продуктивности. Хотя и кажется сомнительным его уверения в том, что можно достигнуть высокого уровня продуктивности за 90-120 дней, тем не менее, эти пять способов, несмотря на некоторую безаппеляционность, представляют собой интерес.

- Миссия, ценности и видения компании должны разделяться членами команды.

- Следует изменить парадигмы менеджмента

- Необходима новая методология

- Важно принимать во внимание возрастные когнитивные особенности членов команды

- Обязателен «мощный старт» - поддержка менеджеров, предварительные тренинги для участников и возможность кардинальных изменений.

Gustafson и Kleiner (1994) предлагают более развернутый список качеств, необходимых для повышения продуктивности. Причем качества эти выделяются непосредственно во время работы.

1 Разделяющий стиль лидерства

2 Пересечение обязанностей

3 Определенность цели

4 Отлаженность коммуникации

5 Сфокусированность на будущем

6 Сфокусированность на задачах

7 Наличие творческих талантов

8 Быстрая реакция

Таким образом, наполнение трех составляющих эффективной команды частично пересекающимися качествами дает развернутую картину критериев для образования команды и путей ее развития, на которые, в свою очередь, опираются консультанты по организационному развитию и тренеры по командообразованию. Далее, в ходе рассмотрения такого метода командообразования, как практический тренинг, будет показана его роль в развитии характеристик, необходимых эффективной команде. Но до этого, стоит сказать еще об одном.

Говоря о команде в целом, не стоит забывать о том, что любая команда состоит из отдельных индивидов. Поэтому, говоря об эффективности команды, стоит упомянуть о таких вещах, как уполномочивание (empowerment), необходимые навыки и личное участие каждого.

1 Уполномочивание.

Это термин давно стал притчей во языцах - как мощный фактор мотивирования людей и повышения эффективности работы. Чаще всего в этой связи упоминают 4 категории базовых мотиваторов: принадлежность, признание, личная самоценность и контроль. Уполномочивание подразумевает перераспределение власти и обязанностей таким образом, чтобы человек мог принимать решения и контролировать свою собственную работу. Таким образом, можно говорить о неком воодушевлении - каждый человек чувствует личную самоценность, что помогает ему признавать и поддерживать других.

2 Необходимые навыки.

Было бы наивно предположить, что любая группа индивидов сможет перерасти в эффективную команду. Возможность такая есть, и во многом она определяется не столько личностными особенностями каждого, как обладанием определенных навыков. McCullough (2006) выделяет пять таких навыков:

1) Навыки участия (в совместной деятельности);

2) Навыки управления (планирование, организация, логистика и проведение встреч);

3) Навыки продумывания процесса;

4) Навыки разрешения проблем;

5) Навыки представления результатов/презентаций.

Simmons (1993) предлагает более широкий спектр навыков, необходимых индивиду для продуктивной работы в команде. Он подразделяет их на базовые действия и базовые установки (подразделение не совсем понятно, по-видимому, из-за несогласованности в терминах). Он говорит, что существуют некоторые базовые действия, которые должен уметь выполнять каждый член команды: такие как ориентированность на будущее, рассмотрение и осуществление инициатив, выполнение планов и оценка успехов с целью выводов на будущее. Помимо действий существуют также базовые установки: понимание ситуации в целом, повышение самооценки (как личностной, так и групповой), инициативность вместо жалоб и перекладывания ответственности на других людей.

3 Личное участие

Таблица 7 - Полюса неэффективности и эффективности команды

Неэффективность              

Эффективность

неопределенность, несогласие              

Цели              

ясность, разделяемость всеми

безразличие,

  безучастность              

Участие              

активное участие в

решении задач

недоверие, закрытость, боязнь

критики              

Доверие              

доверие, свободное выражение эмоций

игнорирование или утаивание              

Конфликты              

признание и открытое обсуждение

преследование личных целей, несогласных игнорируют              

Принятие

решений              

понимание точек зрения других, совместное принятие решений

зависимость группы от одного человека              

Лидерство              

разделяющее,

совместное

строгое

распределение ролей              

Ролевая

структура              

гибкая, ротация ролей

ригидность, стереотипность              

Творчество              

пластичность, спонтанность, воображение,

инновации

через лидера, игнорирование друг друга              

Коммуникация              

открытая, на понимание, поощряется

Без личного участия не будет команды, несмотря ни на какие тренинги, уполномочивание и поддержку руководства. Причем необходимо участие, граничащее с полной самоотдачей. Wright и Brauchle (1994) предлагают стратегию усиления такого участия, состоящую из трех компонентов: подготовки, инициации и поддержания. Она основана на факте, что чаще всего люди боятся всего неизвестного, и это означает, что они, попав в команду, не сразу начнут действовать эффективно. Члены группы должны принимать участие в подготовке создания команды, они должны иметь представление, что происходит и зачем. Будучи членами команды, они непосредственно примут участие в инициации, но участие это должно быть активное. И, наконец, без поддержания уровня развития команды любая команда легко сделает шаг назад как в продуктивности, так и во взаимодействии.

Таким образом, можно представить движение команды от полюсов неэффективности к полюсам эффективности с