Основы планирования программами научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ

Основы планирования программами научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР)

Менеджмент НИОКР  – это принятие решений в постоянно  меняющихся условиях, непрерывное рассмотрение программы НИОКР и переоценка ее в целом и составных ее частей. Для руководителя сферы НИОКР  естественно, что любое его действие окружено неопределенностями как внутреннего, так и внешнего порядка. В любой  момент может возникнуть непредвиденная техническая проблема, необходимость  перераспределения ресурсов, новые  оценки рыночных возможностей. Поэтому  любая система планирования и  управления НИОКР должна быть достаточно гибкой, а динамичность ситуации требует  большего управленческого внимания, чем в любой другой сфере деятельности.

Каждый проект должен начинаться с четкой постановки цели. Поскольку окончательный успех  определяется на рынке, то и цели должны быть определены рыночной потребностью. Прежде всего, это рыночный сегмент  и его взаимосвязанные характеристики (размер, допустимая цена, требования к  технической эффективности и  время вывода продукта). Продукт, в  свою очередь, должен быть определен  по своей эффективности, цене и дате появления. Все эти характеристики взаимозависимы, и, следовательно, требуется  определенная итеративная процедура  уточнения цели.

Особое внимание должно быть уделено тому, какого технического уровня продукта потребует данный рыночный сегмент с наибольшей вероятностью. Избыточность параметров наверняка  увеличит затраты на НИОКР и производство, а также время разработки и, следовательно, снизит прибыльность.

На стадии первоначального  определения проекта существенной является концентрация внимания в большей  степени на рыночной потребности  и степени ее удовлетворения, чем  на решениях относительно вида окончательного продукта (следует иметь в виду, что в процессе разработки появятся альтернативные решения). Последовательность решений должна быть такой:  –  чего следует достичь; – как это  перевести в практическую плоскость; – какие из альтернатив самые многообещающие.

Только после исчерпывающих  поисков и отбора наиболее привлекательной  концепции проекта следует переключить  внимание на технические детали и  спецификацию программы работ. Определение  проекта должно быть кратким и  не должно ограничивать свободу коллектива в нахождении новых решений. Одновременно оно должно содержать четко сформулированные цели, ориентиры по техническим, стоимостным  параметрам и длительности разработки.

Для управления проектом необходима соответствующая информационная база. В качестве таковой используются: – критерии оценки проектов; – оценки и допущения, на которых базировалось решение об отборе проекта; – определение  проекта; – план выполнения проекта. 

Естественно, крайне важным является своевременное обновление всех видов информации, поступающих  из других подразделений фирмы (служб  маркетинга, финансовой и т.д.). Организационные структуры управления типа матричной в наибольшей степени способствуют этому.

Система управления проектом должна быть адекватной его  объему, сложности, степени неопределенности, месту в портфеле проектов НИОКР. Она должна обеспечивать: – оценку прогресса в решении каждой задачи, затрат и длительности работ; – выявление тех задач, выполнение которых выпадает из графика, оценку последствий этого для общего хода работ над проектом; – изменение развития проекта в целом относительно запланированных затрат и даты завершения.

Термин “венчур” (venture – рискованное предприятие) используется для описания инновационной организации, создаваемой для воспроизводства в рамках крупной компании многих признаков малого бизнеса. Основная цель – обеспечить максимум ответственности за прогресс нововведения со стороны одного человека – “венчурного управляющего”, который свободен в использовании выделенных ему ресурсов при минимальном внешнем вмешательстве. По существу, это дочерняя инновационная фирма компании. Обычно такое управление используется для немногих, исключительно обещающих проектов и действует наряду с существующей организацией.

Относительно небольшие  размеры организации и короткие коммуникации обеспечивают максимальную гибкость управления по мере развития проекта, поскольку венчурный управляющий  является, по сути дела, генеральным  директором в рамках проекта и  обеспечивает и НИОКР, и производство, и выход на рынок нового продукта.

В табл. 1. приводятся сравнительные характеристики организационных  структур в сфере НИОКР, что позволит наиболее сознательно подойти к  выбору той или иной структуры  управления инновационной фирмой.

Характеристики организационных  структур НИОКР