Виды стратегии турфирмы

Разработка стратегии  турфирмы включает следующие стадии:

• Анализ исследований внешней и внутренней среды фирмы
• Установление желаемых ориентиров и направлений движения турфирмы (формулировка целей и задач)
• Стратегический анализ (сравнение выявленных целей и задач с результатами исследования факторов внешней и внутренней среды фирмы)
• Дефинирование стратегии (формулирование так называемой адаптивной стратегии)
• Окончательный стратегический план деятельности (адекватный условиям внешней и внутренней среды и увязанный с реальными и потенциальными возможностями турфирмы)

 

Стратегии, принимаемые турфирмой, можно классифицировать в зависимости  от сферы или вида ее деятельности, в которых они разрабатываются  или используются. Так, можно выделить:

• Генеральные стратегии
• Маркетинговые стратегии
• Стратегии конкурентной борьбы
• Стратегии ценообразования
• Корпоративные стратегии

Генеральные стратегииявляются всеобщими для всей туристической организации, определяют ее будущее и перспективы, формируют стратегии функциональных единиц и подразделений фирмы. Разумеется, принимают данные стратегии только представители топ-менеджмента турфирмы на довольно длительные сроки (не менее 1 года).

Условно все принимаемые  генеральные стратегии можно  разделить на стратегии стабильности, роста, разворота и ликвидации.

Стратегия стабильности состоит  в концентрации усилий турфирмы на существующих направлениях бизнеса  и их поддержки. То есть, говоря другими  словами, смысл данной стратегии  в том, чтобы не потерять всего  того, что турфирма завоевала на рынке в течение всего срока  своей активной деятельности. Данная стратегия применима только турфирмами, которые сумели добиться определенных успехов на туристическом рынке  либо в течение длительного времени  работы, либо в результате крупномасштабного  и агрессивного краткосрочного проникновения  на туристический рынок региона.

Стратегия роста, наоборот, в основном направлена на увеличение организации и на рост ее влияния  на рынке. Рост организации осуществляется расширением ассортимента туров, выходом  на новые туристические рынки  посредством увеличения количества агентств, присоединением к туроператору других туристических фирм (приобретение или слияние) и т.д. стратегия роста ориентирована на получение определенных материальных благ (прибыль, влияние, роль на рынке) в перспективе, является наибольшим стимулом для владельцев предприятия и его работников, однако требует максимальной расчетливости, интуитивности и профессионализма, должна быть адаптивной к  любым изменениям среды туроперейтинга. Кроме того, зачастую стратегии роста турфирмы довольно дорогие и, следовательно, рискованны.

Стратегия разворота применяется  опытными и зрелыми  турфирмами, эффективность деятельности которых  неуклонно падает, однако еще не достигла критического значения. То есть, у менеджеров остается альтернатива ликвидации турфирмы. В этом случае необходимо отказаться от неэффективных  направлений бизнеса (например, отказ  от работы с конкретным направлением или сегментом туристического рынка), ввести меры экономии средств (к примеру, сокращение количества работников, рекламы, смена арендуемого офиса), переоценить  миссию и стратегические цели турфирмы. Немаловажной остается необходимость  осмысления причин падения производительности турфирм и эффективности ее деятельности.

Наконец, стратегия ликвидации ориентирована на уход турфирмы с  рынка, сворачивание ее коммерческой деятельности. Причинами следования такой стратегии  могут стать кризисная ситуация на туристическом рынке, решение  учредителей и собственников  турфирмы о необходимости сворачивания бизнеса, требования партнеров или государственных органов. Стратегия ликвидации может быть как скорой, т.е. подразумевать моментальное закрытие и уход с рынка, так и медленной, ориентированной на работу до последнего клиента. В любом случае, стратегия ликвидации не имеет позитивных черт, поскольку свидетельствует о признании менеджментом турфирмы собственного бессилия в конкурентной борьбе и неспособности адекватного реагирования на изменение внешней среды туристического рынка.

Маркетинговая стратегия турфирмы определяется только после того, как была установлена общая стратегия ведения бизнеса. Маркетинговая программа представляет собой план, разработанный на 1-2 года. В этой области можно выделить следующие стратегии:

1. Дифференциация - конкурентная стратегия,  следуя которой, организация концентрирует  свои усилия на создании продуктов  и разработке маркетинговой программы,  по своим характеристикам отличающихся  в лучшую сторону от конкурентов,  что дает организации возможность  стать лидером в отрасли по  определенной группе продуктов  (придание продукту особых качеств,  достижение высоких значений  показателя качества и др.).

2. Лидерство по полным затратам - конкурентная стратегия, которая  обеспечивает организации достижение  наименьших издержек производства  и доведение продукта до потребителя  (за счет использования самых  "дешевых" решений), благодаря  чему она устанавливает по  сравнению с конкурентами более  низкие цены и завоевывает  большую рыночную долю.

3. Специализация или фокусировка  - конкурентная стратегия, следуя  которой организация концентрирует  свои усилия на производстве  продуктов, ориентированных на  узкий круг потребителей.

4. Диверсификация - это вид стратегии  маркетинга, направленной на выпуск  новых продуктов, не связанных  с производством главных видов  продуктов компании, и с выходом  на нетрадиционные рынки. Такая  стратегия снижает вероятность  крупных провалов.

5. Расширение областей использования  продукта.

Выбранная общая стратегия маркетинговой  деятельности может быть конкретизирована с точки зрения выбора оптимального комплекса маркетинга, отдельных  его элементов (стратегии в области  ценообразования, продвижения продуктов  и т.д.). Важным моментом является выбор факторов и параметров, изменение которых предопределяет изменение маркетинговых стратегий (действия конкурентов, величина прибыли и т.п.) 

 

Среди корпоративных стратегий, рассматриваемых на уровне высшего руководства туристической компании, могут быть применены следующие:

· Стратегия диверсификации (связанной и несвязанной, международной);

· Стратегия откачки капитала и ликвидации;

· Стратегия изменения  курса и реструктуризации.

Стратегия диверсификации предполагает включение в портфель организации  новых сфер бизнеса путем приобретения организаций, создания новых организаций "с нуля" или путем создания совместных организаций.

Следствием могут быть синергические эффекты, приводящие к росту эффективности системы  за счет взаимодействия подсистем и  сегментов, а также снижение интегральных издержек, в связи с многофункциональным  использованием ресурсов.

Стратегия диверсификации может  быть двух видов: связанная и несвязанная. Связанно диверсифицированные организации  называют концернами. Объединения образуются путем слияний, приобретений и поглощений туристских организаций. Например, третья по величине немецкая компания ReweTouristic в течение 2007г. расширила свое присутствие  на внутреннем рынке Германии путем  приобретения компаний DER, LTU (включая 40% акций авиакомпании LTU).

Другой вид стратегии  – несвязанная диверсификация, организации  ее осуществляющие называются конгломератами. Сферы бизнеса, находящиеся в  их портфеле, имеют между собой  слабые стратегические соответствия среди  родственных хозяйственных подразделений. Но различные отрасли могут одновременно находиться в разных фазах отраслевых жизненных циклов, тем самым спады  в одних компенсируются подъемами  в других.

Стратегия международной  диверсификации, как правило, опирается  на стратегию глобализации, т.е. продвижение  на всех рынках исключительно стандартизированных  товаров и услуг (например, франчайзинговая  схема) .

Стратегия откачки капитала - это реакция на изменение во внешней среде или внутренние перемены. Если ранее привлекательная сфера бизнеса перестает приносить требуемую прибыль, то единственным правильным решением становиться прекращение ее деятельности в рамках портфеля. Тогда возможны три альтернативы: продать наиболее непривлекательную организацию, ликвидировать или дождаться банкротства, которое может создать негативное впечатление обо всех сферах бизнеса организации.

Стратегия реструктуризации предполагает осуществление радикальных  изменений в портфеле, т.е. устранение из него одних сфер и включение  других посредством покупки, продажи  сфер бизнеса и вхождения в  новые отрасли. Применяется в  случае, если у корпорации отсутствуют  хорошие долгосрочные перспективы  из-за неконкурентоспособных сфер бизнеса.

В условиях развитого рынка  и сильной конкуренции успеха добиваются лишь те компании, которые  способны создать и проводить  стратегии разных уровней для  реализации долгосрочных целей и  достижения желаемых результатов.

 

Стратегии ценообразования

1. Снижение цен. Снижение цены может быть выгодно для организации, занимающей доминирующее положение в своем секторе. Снижение цен также может привести к тому, что мелкие конкуренты доведут свои цены до уровня нулевой прибыли и разорятся. Как только крупная организация завладеет рынком, она может снова установить цены на более высоком уровне.

2. Лидирование в цене. Использование цены как средства получения определенной доли на рынке или предотвращения конкуренции - часто используемый прием, характерный для рынков, где одна организация занимает значительно большую долю на рынке, по сравнению с конкурентами.

3. Следование за ценой. Организации, которые не являются лидерами на рынке, обычно определяют свои цены близкими к доминирующей цене. Это особенно характерно для тех секторов, где не существует большой разницы между товарами отдельных организаций и где имеется информация о доминирующей цене. В этой ситуации мало чего можно достичь, назначая цены, существенно отличающиеся от установившейся цены. Сбивание цены может способствовать потере прибыли, а удовлетворение возрастающего спроса потребует дальнейших вложений в развитие производственных мощностей. Однако завышение рыночной цены может привести к резкому падению продаж, особенно в случае, если товары конкурентов легко доступны.

 

Стратегии конкурентной борьбы

1. Стратегия минимизации издержек.  Заключается в том, что организация, имеющая минимальные издержки, при прочих равных условиях обеспечивает более высокую рентабельность продаж, по сравнению с конкурентами. У такой организации появляется возможность завоевать значительную долю рынка, за счет большей рентабельности, и как следствие более низких цен на производимые товары.
2. Стратегия дифференциации. Стратегия дифференциации подразумевает изготовление продукции функционально не сильно отличающийся друг от друга. А широта ассортимента достигается за счет незначительных изменений в цвете, форме, технических характеристиках и т.д. Это позволяет фирме обслуживать большее число потребителей, за счет предоставления покупателем возможности широкого выбора и как следствие, более полного удовлетворения их потребностей.
3. Стратегия фокусирования.  Стратегия фокусирования направлена на удовлетворение потребностей потребителей в узком сегменте рынка, для которого присуще наличие особых потребностей отличных от среднестатистических, т.е. захват определенной ниши на рынке и получение прибыли за счет полного удовлетворения потребностей данной ниши.
4. Стратегия инновации.  Данная стратегия подразумевает приобретение конкурентных преимуществ за счет разработки и внедрения принципиально новых товаров, технологий или удовлетворения существующих осознанных или неосознанных потребностей клиентов новыми способами.
5. Стратегия оперативного реагирования. Фирмы, реализующие стратегию немедленного реагирования на потребности рынка, нацелены на максимально быстрое удовлетворение возникающих потребностей в различных областях бизнеса. Основной принцип поведения – выбор и реализация проектов, наиболее рентабельных в текущих рыночных условиях.