Управленческие решения

Своевременность.  Качество решения многих проблем  очень часто определяется его своевременностью. Даже оптимальное решение, рассчитанное на получение наибольшего экономического эффекта, может оказаться бесполезным, если будет принято поздно. Более того, оно может даже принести определенный ущерб. Таким образом, фактор времени оказывает существенное влияние на содержание управленческого решения. Если  необходимость обоснованности и  непротиворечивости решения увеличивает время, затрачиваемое на его разработку, то требование своевременности, оперативности, напротив, существенно  ограничивает этот период.

Адаптивность. Фактор времени, существенно влияющий на процесс  принятия решений, диктует  необходимость выполнения еще одного условия, определяющего качество управленческого  решения, — адаптивности. Не следует  забывать, что решение всегда носит временный характер. Срок его  эффективного действия может быть принят равным периоду относительной стабильности проблемной ситуации, на разрешение которой оно направлено, и за пределами этого периода решение  может превратиться в свою противоположность  — не способствовать  разрешению проблемы, а обострять  ее. В связи с этим окончательное разрешение проблемы «раз и навсегда»  не представляется возможным и  качество выбранной альтернативы следует оценивать с учетом того, что через  некоторое время, возможно, придется корректировать действующее или  принимать новое решение. Управлять  нужно так, чтобы оставалась определенная свобода выбора решений в будущем, когда ситуация изменится и  будет разрабатываться новое  решение. Между тем недостаток многих решений  в том и заключается, что они  не учитывают необходимости подобной адаптации  и носят излишне «жесткий»  характер.  

 Реальность. Решение должно разрабатываться  и приниматься с учетом объективных возможностей организации, ее потенциала. Другими  словами, материальные  возможности, ресурсы организации  должны быть достаточны для эффективной реализации выбранной альтернативы.

Итак, подводя итог вышесказанному, можно сделать вывод, что управленческое решение может считаться качественным, если оно отвечает всем перечисленным выше требованиям. Причем речь идет именно о системе условий, поскольку несоблюдение хотя бы одного из них приводит к дефектам качества решения и, следовательно, к потере эффективности, трудностям или  даже невозможности его реализации.

 

Глава 2. Процесс  принятия управленческого  решения и его  реализации

2.1. Структура принятия  решения 

Процесс принятия решения определяется в значительной мере четкостью его структуры.

Решение с четко  выраженной структурой может быть представлено так, как это показано на рис. 1 .

Рис. 1. Четко структурированное решение

По прогнозируемым пакетам данных D могут быть рассчитаны для альтернативных решений А  прогнозируемые результаты К. Далее  с учетом возможности риска выбирается альтернатива Aopt, которая наилучшим  образом соответствует цели А.

Слабо структурированное  решение представлено на рис. 2.

Рис. 2. Слабо  структурированное решение

Принятое решение  оказывает воздействие и на ЛПР (ответственность, углубление интуиции, приобретение опыта).

Ход решения  можно рассматривать как выполнение взаимосвязанного набора этапов и подэтапов  процесса решения. В каждом конкретном случае этот процесс будет естественно  уточнен и индивидуализирован (табл.1).[4] 

Таблица 1

Содержание  основных фаз принятия и реализации решения

 

На практике, разумеется, все проходит не так  гладко :

- подэтапы могут проходить не в такой очередности, они могут срываться, перескакивать, подчиняться обратным связям, перекрытиям, параллельному движению;

- процесс принятия решения тем более индивидуален, чем решение сложнее;

- ограниченный объем информации ограничивает рациональность решения, растет роль интуиции;

- предварительные установки по альтернативам влияют на выбор решения;

- нет стремления к оптимальному решению, если есть удовлетворяющее;

- участие нескольких лиц и организационные условия изменяют порядок прохождения подэтапов;

- менеджеры различным образом вмешиваются в структуру и процесс принятия решений, влияя, таким образом, на их качество.

Наиболее часто  встречаются следующие случаи вмешательства менеджеров:

- априорное определение лица, принимающего решение к исполнению;

- определение круга лиц, участвующих в решении;

- участие ЛПР в его исполнении;

- определение момента решения и его места;

- определение методики и калькуляции решения;

- задание целей и их относительной важности;

- ограничение числа альтернатив;

- привлечение лиц определенной компетентности;

- контроль хода решения;

- предоставление или ограничение информации;

- ссылки на аналогичные решения;

- моральное и материальное воздействие;

- расширение свободы в решениях;

- возложение ответственности за решения. 

2.2. Распределение полномочий на принятие решений

Возможны два  направления распределения полномочий:

- делегирование  полномочий,

- централизация  решения.

Наиболее типично  следующее распределение решений (для западных фирм).

    Высокая централизация:

- решения по  инвестициям,

- финансовые  решения,

- персональные  назначения в высшем руководстве.

    Ограниченная  централизация:

- решения по  НИОКР.

    Ограниченное  делегирование:

- решения по  инвестициям в пределах бюджета,

- решение о  персонале.

    Высокое делегирование:

- текущие производственные вопросы,

- решения о  сбыте продукции.

Делегированию решений способствуют (положительная  корреляция):

- величина  предприятий,

- номенклатура  продукции,

- компьютеризация  управления,

- динамика  НТП,

- изменчивость  окружающей среды,

- приемлемость цен спроса,

- межпроизводственная  кооперация.

Делегирование и централизация принятия решения  может иметь разные последствия (табл.2). 

    Таблица 2 

    Последствия делегирования и централизации  решений 

 
 
 
 

2.3. Стадии и факторы  принятия решений

Решение проблем, как и управление - процесс. Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов. Можно выделить несколько этапов принятия решения, фактическое число которых определяется самой проблемой.

Диагностика проблемы.

На этом этапе  происходит определение или диагноз проблемы. Существую два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. То есть менеджер узнает о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться. Затем при принятии определенных решений сглаживаются отклонения от нормы. Однако слишком часто руководители рассматривают в качестве проблем только ситуации, в которых должно что-то произойти, но не произошло. Полностью определить проблему зачастую трудно, поскольку все части организации взаимосвязаны. В крупной организации могут существовать сотни взаимосвязанностей. Поэтому правильно определить проблему – значит наполовину решить ее. Хотя это не совсем так. Диагноз проблемы сам по себе становится процедурой из нескольких шагов с принятием промежуточных решений.

Первая фаза в диагностировании сложной проблемы – осознание и установление симптомов  затруднений или имеющихся возможностей. Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Это способствует также сокращению числа факторов, которые следует учитывать применительно к управлению. Однако общий симптом типа низкой рентабельности обусловлен многими факторами. Поэтому, как правило, целесообразно избегать немедленного действия для устранения симптома, к чему склонны некоторые руководители. Менеджер должен глубоко проникнуть в суть для выявления причин неэффективности организации.

Для выявления  причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся  внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию. Такую информацию можно собирать на основе формальных методов, используя, например, вне организации анализ рынка, а внутри нее – компьютерный анализ финансовых отчетов, интервьюирование, приглашение консультантов по управлению или опросы работников. Информацию можно собирать и неформально, ведя беседы о сложившейся ситуации и делая личные наблюдения.

Увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения. Иногда даже руководители страдают от избытка не относящейся  к делу информации. Поэтому в ходе наблюдений важно видеть различия между релевантной и неуместной информацией и уметь отделять одну от другой. Релевантная информация – это данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели или периода времени. Так как релевантная информация – основа решения, то необходимо добиваться ее максимальной точности и соответствия проблеме. Организации может быть непросто получить исчерпывающую точную информацию по проблеме.