SWOT-анализ

1. SWOT – анализ: понятие, разработка технологии и возможности

    В 1963 году в Гарварде на конференции  по проблемам бизнес политики профрофессор K. Андрюс (Andrews) впервые публично озвучил акроним SWOT: Strengths (Cилы); Weaknesses (Слабости); Opportunities (Возможности); Threats (Угрозы).

    Как правило, SWOT-анализ, т.е. анализ сильных  и слабых сторон организации, возможностей и угроз, исходящих из окружающей среды, проводится с помощью вспомогательных  таблиц (матриц).

    С 60-х годов прошлого века и по сей  день SWOT-анализ широко применяется  в процессе стратегического планирования. В каждом бизнес-плане, в каждом плане  маркетинга должен быть раздел «SWOT-анализ».

    Первоначально SWOT-анализ был основан на озвучивании  и структурировании знаний о текущей  ситуации и тенденциях. Позднее SWOT-анализ стал использоваться в более широком  приложении — для конструирования  стратегий.

    С появлением SWOT-модели аналитики получили инструмент для своей интеллектуальной работы. Известные, но разрозненные и  бессистемные представления о фирме  и конкурентном окружении SWOT-анализ позволил сформулировать аналитикам в  виде логически согласованной схемы  взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз.

    В результате выполнения классического SWOT-анализа создается структурированная  информация в рамках единой SWOT-модели.

    В 1965 году было предложена разработка технология использования SWOT-модели для разработки стратегии поведения фирмы. Была предложена схема LCAG (по начальным буквам фамилий авторов), которая основана на последовательности шагов приводящих к выбору стратегии.

    В ряде подходов структурированная информация по каждому из направлений — силы, слабости, возможности, угрозы — оценивается  количественными мерами, на основе которых с помощью функций полезности вычисляется потенциал изучаемого объекта по каждому направлению (подход, развиваемый в рамках Conjoint-анализа).

    В 1982 году профессор Хайнц Вайхрих (Heinz Weihrich) опубликовал работу, в которой предложил новый вид SWOT-модели. Свою SWOT-модель он назвал как TOWS-матрицу и рассматривал ее как концептуальную основу систематического анализа, который облегчает сопоставление внешних угроз и возможностей с внутренними слабостями и силами организации. Ученый предложил строить стратегии поведения фирмы на основе систематического сопоставления заранее созданных списков внешних факторов с внутренними силами и слабостями. Он также указал на необходимость построения SWOT матриц с определенной периодичностью. Это должно было позволить отслеживать изменения конкурентной среды при построении стратегий.

    В последующем, в работах других исследователей эта модель называется как расширенная SWOT-модель, или как интегрированная SWOT-модель. Однако в большинстве  работ по стратегическому планирования по-прежнему можно встретить термин «SWOT-анализ», хотя они используют модель Вайхриха.

    В этой модели процесс стратегического планирования с применением расширенной SWOT матрицы было предложено организовать как последовательность шагов:

• анализ внешнего окружения;
• анализ внутреннего окружения;
• построение стратегий и тактических действий.

    Цель  построения расширенной SWOT матрицы  состоит в том, чтобы сфокусировать  внимание аналитика на построении четырех  групп, различных стратегий. Каждая группа стратегий использует определенную парную комбинацию внутренних и внешних  обстоятельств. Совместному анализу  подвергаются пары следующих показателей:

• силы — возможности (S-O);
• силы — угрозы (S-T);
• слабости — возможности (W-O);
• слабости — угрозы (W-T).

    Таблица 1. Матрица SWOT

    В результате анализа показателей  из каждой пары формируется набор  стратегий. Стратегии именуются  по названию анализируемых внутренних и внешних обстоятельств. Так, при  анализе пары факторов «Силы —  возможности» формируется группа стратегий, которая относится к типу «стратегии SO». Для другой пары факторов «Силы  — угрозы» создается группа «стратегии ST» и т.д.

    1. Cтратегии WT слабости — угрозы (mini-mini). Цель любой из стратегий вида WT состоит в том, чтобы минимизировать слабости и угрозы.

    2. Стратегии WO слабости — возможности  (mini-maxi). Стратегии данной группы пытаются минимизировать слабости и одновременно максимизировать возможности.

    3. Стратегии ST cилы — угрозы (maxi-mini).Цель данных стратегий состоит в том, чтобы максимально развить силы, и минимизировать угрозы.

    4. Стратегии SO cилы — возможности (maxi-maxi). Любая компания должна стремиться к тому, чтобы максимизировать одновременно как силы, так и возможности.

    SWOT-анализ  во всех своих модификациях  является наиболее удобным и  надежным инструментом стратегического  планирования. В курсах стратегического  маркетинга SWOT-анализу уделяется  самое пристальное внимание. Хотя после создания SWOT-анализа появилось много других подходов к изучению стратегического поведения фирм и их конкурентного окружения, тем не менее, SWOT-анализ продолжает активно и продуктивно использоваться и совершенствоваться.

    Основные  направления развития SWOT-анализа:

• отображение в модели динамических изменений фирмы и ее конкурентной среды.
• учет результатов анализа фирмы и ее конкурентной среды с использованием классический моделей стратегического планирования.
• разработка SWOT-моделей с учетом различных сценариев развития ситуаций на рынке.

    Применение SWOT-анализа позволяет систематизировать  всю имеющуюся информацию и, видя ясную картину «поля боя», принимать  взвешенные решения, касающиеся развития бизнеса. 

    2. Внутренняя  среда и группировка факторов внутренней среды  по специализированным функциям 

     В литературе, так или иначе затрагивающей SWOT-анализ, описание элементов внутренней среды предприятия носит, как  правило, поверхностный (неполный) характер, определяя лишь отдельные направления, на которые следует обратить внимание. В качестве исключения, пожалуй, можно  выделить группировки, предложенные Симкиным Л. и Диббом С. в книге "Практическое руководство по сегментированию рынка". Но и она, при всей ее замечательности, все-таки не отражает всех сторон деятельности отечественного предприятия, хотя бы потому, что не включает  такой важный блок как финансы. Интересным представляется рассмотрение организационной культуры предприятия. Однако этому вопросу не уделяется почти никакого внимания.  
Новое теоретическое направление управленческого анализа – функциональная диагностика или диагностика специализированных функций. Она дает возможность повысить качество управления промышленным предприятием. Поэтому, рассматривая совершенствование управленческого анализа в рамках SWOT-анализа, имеет смысл сгруппировать факторы внутренней среды в соответствии с функциями предприятия:

• Производственная деятельность;
• Маркетинг;
• Управление предприятием;
• Финансы;
• Персон;
• Снабжение;
• Характер взаимодействия с клиентами;
• Возможности организации, собственные ресурсы, инфраструктура;
• Инновационная деятельность.

     Предложенный  перечень элементов внутренней среды  является достаточно емким, характеризующим  состояние внутренней среды  с различных сторон. Такая группировка дает возможность аналитику акцентировать внимание на тех или иных аспектах деятельности. В любой экономической системе все тесно взаимосвязано и достаточно сложно выделить непересекающиеся группы (блоки) и, тем не менее, использование этих функциональных  блоков позволяет увидеть прежде всего слабые стороны. 
Преимущество SWOT-анализа, как метода,  состоит в том, что он позволяет сформировать набор элементов внутренней среды в зависимости от поставленной цели, будь то изучение маркетинговой деятельности предприятия, исследование проблем управления, оценка инвестиционной привлекательности или диагностика конкурентоспособности.  

3. Внешняя среда и группировка  факторов внешней  среды

     SWOT-анализ, помимо изучения внутренней среды  предприятия, предполагает, как уже  указывалось, раскрытие и внешних  факторов. 
Внешняя среда, как известно, включает в себя все то, что организация не способна контролировать, но что, так или иначе, оказывает воздействие на нее. Причем это воздействие может быть как положительным, так и отрицательным. В связи с этим элементы внешней среды можно разделить на возможности и угрозы.

     Вопросы оценки состояния и прогнозирования  внешней среды остаются до сих  пор недостаточно проработанными в  теоретическом плане  и не доведены до практического использования, отсутствуют методические подходы к ее изучению с учетом регионального и отраслевого компонент. Именно факторы внешней среды чаще всего  приводят к введению процедур банкротства. В настоящее время отсутствует общепризнанная классификация факторов внешней среды.  В   связи с этим, применение этого SWOT-анализа  не дает необходимого эффекта. Но не претендуя на полный охват, группировку факторов (элементов) внешней среды, которые определяют содержание SWOT-анализа, можно представить следующим образом:

• Политико-административные факторы. Представляют собой  характер взаимоотношений предприятия и государства в лице федеральных, региональных и местных властей, которые могут серьезно сказаться на деятельности организации:
• независимость (подконтрольность);
• коррупция;
• уровень политической стабильности;
• Законодательно-регулятивные факторы. Реализуются через регулятивную функцию государства, результатом чего являются нормативно-правовые акты, регламентирующие ту или иную сферу деятельности:
• необходимость получения лицензии;
• введение квотирования;
• государственная поддержка отдельных видов бизнеса;
• налоговые льготы;
• субсидирование;
• экологические ограничения;
• Экономические факторы:
• общий уровень развития экономики;
• темпы роста экономики;
• покупательная способность потребителей на интересующем аналитика рынке;
• Общественная среда. Эти элементы внешней среды имеют крайне важное значение для предприятия. Например, оказание давления недовольных покупателей на организацию, чья деятельность воспринимается как недопустимая, может существенно ухудшить деловую репутацию фирмы и подорвать доверие к ней со стороны прочих потребителей ее продукции. К факторам этой группы можно также отнести деятельность:
• экологических организаций;
• организаций по защите прав потребителей;
• Конкуренция.
• Научно-технические факторы
• Природные факторы

     Следует особо отметить, что каждый SWOT-анализ сугубо индивидуален, поэтому он может  включать разнообразные вариации этих элементов. Каждый аналитик  делает  свой набор в зависимости от глубины исследования и наличия необходимой информации. Если среди рассматриваемых окажутся элементы со «средними значениями», не являющиеся ни преимуществом, ни недостатком, то они в SWOT-анализе не отражаются.