Разработка комплекса маркетинга на предприятии ОАО "Красный пищевик"

 

Исходя из долгосрочных целей  компании, существующую стратегию ОАО "Красный пищевик" в общем  случае можно определить как стратегию  концентрированного роста, а именно стратегию усиления позиции на рынке (Market Penetration).

 

Для выработки стратегии  позиционирования продукции необходимо учитывать данные ситуационного  анализа - SWOT-анализ. Предварительно рассмотрев сильные и слабые стороны организации, составим матрицу SWOT для ОАО "Красный  пищевик".

 

Таблица 1. SWOT-анализ ОАО "Красный  пищевик"

 

Возможности:

 

1. Выход на новые рынки  или сегменты рынка.2. Расширение  производственной линии. 

Угрозы:

 

1. Возможность появления  новых конкурентов.2. Возрастающее  влияние на цены у покупателей  и поставщиков. 

 

Сильные стороны:

 

1. Более образованное, динамичное, гибкое и молодое руководство  среднего звена. 

ПОЛЕ "СИВ" Выход на новые рынки - репутация, гибкая ценовая  политика, активная роль маркетинга, упаковка. Расширение производства - активная роль маркетинга, образованное руководство. 

ПОЛЕ "СИУ" Появление  новых конкурентов - гибкая ценовая  политика, активная роль маркетинга, репутация, упаковка. Влияние на цены покупателями и поставщиками - гибкое руководство, ценовая политика. 

 

Слабые стороны:

 

1. Старое оборудование, большие  объемы отходов.2. Тесные производственные  помещения, отсутствие единого 

ПОЛЕ "СЛВ" Старое оборудование - расширение производственной линии. Тесные производственные помещения - вертикальная интеграция. Низкая прибыльность, дополнительные издержки - выход на новые рынки 

ПОЛЕ "СЛУ" Конкурентное давление - старое оборудование, более  низкая прибыль из-за высоких издержек. Влияние на цены покупателями и поставщиками - более низкая прибыльность из-за высоких 

 

 

 

Считается, что при выработке  стратегии основное внимание нужно  уделить полю "СИВ", так как  оно дает возможность для развития. Сопоставление на поле "СИВ" возможности  выхода на новые рынки с сильными сторонами фабрики создает благоприятные  условия прежде всего в отношении  перспективных, с разработанным  брендом продуктов (зефир "Сказка", мармелад "Улитки"). К этим продуктам  необходимо применить активную атакующую  стратегию, расширить производство и позиционироваться на новых  ценовых сегментах.

 

Таким образом, к новым  товарам, выпускаемым фабрикой "Красный  пищевик" применим атакующий тип  инновационного поведения, охватывать новые сегменты, завоевывать рынки  сбыта, проводить активную маркетинговую  работу по продвижению товара.

 

На поле "СИУ" угрозы усиления конкурентного давления касаются прежде всего основных продуктов  фабрики (зефира, мармелада, конфет и  карамели). С учетом сильных сторон ОАО "Красный пищевик" (гибкая ценовая политика, репутация, упаковка) маркетинговую стратегию для  данных продуктов можно определить как оборонительную, так как необходимо учитывать также факторы, попавшие на поле "слабость и угроза".

 

Оборонительная стратегия  сформулирована на основе результатов  маркетинговых исследований в виде стратегий позиционирования основных продуктов фабрики "Красный пищевик".

 

На поле "СЛВ" (слабость и возможность) данная комбинация факторов позволяет за счет появившейся возможности (расширения производственных мощностей  вследствие выхода на новые рынки) устранить  слабые стороны организации (старое оборудование, большие объемы отходов).

 

Также вследствие вертикальной интеграции (вхождения в кондитерский холдинг) можно ослабить влияние  слабых сторон организации (тесные производственные помещения, отсутствие единого склада готовой продукции, дополнительные издержки по внутрифабричному транспорту, более низкая прибыльность из-за высоких  издержек).

 

В SWOT-анализе необходимо не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки  зрения того, сколь важным для фирмы  является учет в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз  и возможностей. Для такой оценки применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице  возможностей.

 

Таблица 2. Матрица возможностей для ОАО "Красный пищевик"

 

Сильное влияние 

Умеренное влияние 

Малое влияние 

 

Высокая вероятность 

Выход на новые рынки или  сегменты рынка за счет брендированной продукции 

Вертикальная интеграция  

 

Средняя вероятность 

Расширение производственной линии   

 

Низкая вероятность    

 

 

 

Как видно, все три возможности  фирмы имеют для нее большое  значение и их надо обязательно использовать.

 

Похожая матрица составляется для оценки угроз. Сверху откладываются  возможные последствия для фирмы, к которым может привести реализация угрозы. Сбоку откладывается вероятность  того, что угроза будет реализована.

 

Таблица 3. Матрица угроз  для ОАО "Красный пищевик"

 

Разрушение 

Критическое состояние 

Тяжелое состояние 

"Легкие ушибы" 

 

Высокая вероятность  

Возрастающее конкурентное давление 

Возможность появления новых  конкурентов  

 

Средняя вероятность    

Возрастающее влияние  на цены у покупателей и поставщиков 

 

Низкая вероятность     

 

 

 

Самая опасная угроза - возрастающее конкурентное давление - должна быть обязательно  и немедленно устранена. Угроза появления  новых конкурентов должна постоянно  находиться в поле зрения руководства  фирмы и устраняться в первостепенном порядке. Что касается возрастания  влияния покупателей и поставщиков  на цены, то этой угрозе можно уделить  меньше внимания.

 

Применение в стратегическом планировании маркетинга современных  методов анализа позволяет эффективно управлять продуктовым портфелем  предприятия, вырабатывать соответствующие  маркетинговые стратегии по продуктовым  линиям для достижения целей организации  в целом.

Задача 2

Менеджер имеет возможность  провести сделку по трем различным  вариантам. Каждая из них приносит определенную прибыль в случае удачного исхода, но могут быть и значительные потери при стечении неблагоприятных условий. Общая стоимость имущества предприятия 150 тыс. долл. Исходные данные в таблице.

 

Варианты сделки 

Ожидаемые результаты 

 

Доход 

Затраты 

Потери 

 

А1 

80 

40 

50 

 

А2 

100 

120 

60 

 

А3 

100 

80 

20 

 

А4 

90 

90 

90 

 

 

 

Определите величину и  зону риска по каждому варианту. Что вы посоветуете предприятию? Отобразите графически.

 

Решение:

 

Рассмотрим некоторые  из главных показателей риска. С  этой целью сначала выделим определенные области или зоны риска в зависимости  от величины потерь, возникающих в  процессе реализации проекта (рисунок 1).

 

Рисунок 1. Схема зон риска

 

 Область, в которой  потери не ожидаются, называется  безрисковой зоной, ей соответствуют нулевые потери или отрицательные (превышение прибыли над потерями).

 

Зоной допустимого риска  считается область, в пределах которой  данный вид предпринимательской  деятельности сохраняет свою экономическую  целесообразность, то есть потери имеют  место, но они меньше ожидаемой прибыли. Граница зоны допустимого риска  соответствует уровню потерь, равному  расчетной прибыли от предпринимательской  деятельности.

 

Следующая, более опасная  область, называется зоной критического риска. Она характеризуется возможностью потерь, превышающих величину ожидаемой  прибыли, вплоть до величины полной расчетной  выручки от предпринимательства, представляющей сумму затрат и прибыли. Иначе  говоря, зона критического риска характеризуется  опасностью потерь, которые заведомо превышают ожидаемую прибыль  и могут привести к невозмещаемой  потере всех средств, вложенных в  проект. В последнем случае предприниматель  не только не получает от проекта доход, но несет убытки в сумме всех затрат. Зона катастрофического риска представляет область потерь, которые по своей  величине превосходят критический  уровень и в максимуме могут  достигать величины, равной имущественному состоянию предпринимателя. Катастрофический риск способен привести к краху, банкротству предприятия, его закрытию и распродаже имущества.

 

Вариант сделки А1:

 

 

Рисунок А1. Схема зон риска

 

Расчетная прибыль = Доход - Затраты = 100 - 120 = - 20 тыс. долл.

 

Зона допустимого риска  определена в пределах от 0 до 40 тыс. долл., зона критического риска определена в пределах от 40 до 80 тыс. долл., зона катастрофического риска определена в пределах от 80 до 150 тыс. долл.

 

Величина риска = 50/150 = 0,333 = 33,3 %

 

Вариант сделки А2:

 

 

Рисунок А2. Схема зон риска

 

Расчетная прибыль = Доход - Затраты = 80 - 40 = 40 тыс. долл.

 

Зона критического риска  определена в пределах от 0 до 100 тыс. долл., зона катастрофического риска  определена в пределах от 100 до 150 тыс. долл.

 

Величина риска = 60/150 = 0,4 = 40,0 %

 

Вариант сделки А3:

 

 

Рисунок А3. Схема зон риска

 

Расчетная прибыль = Доход - Затраты = 100 - 80 = 20 тыс. долл.

 

Зона допустимого риска  определена в пределах от 0 до 20 тыс. долл., зона критического риска определена в пределах от 20 до 100 тыс. долл., зона катастрофического риска определена в пределах от 100 до 150 тыс. долл.

 

Величина риска = 20/150 = 0,1333 = 13,33 %

 

Вариант сделки А4:

 

 

Рисунок А4. Схема зон риска

 

Расчетная прибыль = Доход - Затраты = 90 - 90 = 0 тыс. долл.

 

Зона критического риска  определена в пределах от 0 до 90 тыс. долл., зона катастрофического риска  определена в пределах от 90 до 150 тыс. долл.

 

Величина риска = 90/150 = 0,6 = 60,0 %

 

Вывод: Наилучший вариант  сделки А3, поскольку в данном случае величина риска минимальна.

Список использованных источников

 

1. Догиль Л.Ф. Управление хозяйственным риском: Учеб. пособие / Л.Ф. Догиль. - Мн.: Книжный дом, Мисанта, 2005. - 224 с.

 

2. Вишняков Я.Д. Общая  теория рисков: учеб. пособие для  студентов высших учебных заведений  / Я.Д. Вишняков, Н.Н. Радаев. - М.: Издательский центр "Академия", 2007. - 368 с.

 

3. Риск-менеджмент: Учебник  / В.Н. Вяткин, И.В. Вяткин, В.А. Гамза, Ю.Ю. Екатернославский, Дж. Дж. Хэмптон под ред.И. Юргенса. - М.: Издательско-торговая корпорация "Дашков и К", 2003. - 512 с.

 

4. Хохлов Н.В. Управление  риском: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 239 с.