Автор: Пользователь скрыл имя, 07 Ноября 2012 в 11:28, курсовая работа
Цель работы – на основе рейтинга задач подразделений по работе с персоналом выявить актуальные проблемы и перспективные направления разработки стратегии управления персоналом в организации. В соответствии с поставленной целью в работе поставлены и решены следующие задачи:
1. Анализ теоретических и прикладных источников по проблематике стратегического управления персоналом, современным тенденциям трансформаций функций деятельности по управлению персоналом в России, по проблемам оптимизации этой деятельности.
2. Изучение особенностей кадрового планирования на предприятии.
Введение
1. Теоретические основы стратегического управления предприятием
1.1 Разработка и реализация (внедрение) стратегии
1.2 Стратегия управления персоналом предприятия
1.3 Взаимосвязь стратегии управления персоналом и стратегии развития организации
2. Планирование персонала как часть стратегического плана предприятия
2.1 Сущность, цели и задачи кадрового планирования
2.2 Определение потребности в персонале
2.3 Планирование и анализ показателей по труду, расходов на персонал
3. Поведение персонала в условиях организационных изменений
3.1 Причины и формы сопротивления стратегическим изменениям
3.2 Методы снижения сопротивления стратегическим изменениям
Заключение
Список источников и литературы
Успех фирмы определяется
большой гибкостью и
Еще один вариант стратегического подхода предпринимательства и динамичного роста - создание «сервисных предприятий», ориентирующихся на понятие «полезности» для своих потребителей - клиентов. Использование такого подхода демонстрирует фирма «Вольво». В 1993 г. компания изменила основные положения управления и стала уделять первостепенное внимание следующим вопросам: максимальное удовлетворение запросов клиентов; основное богатство фирмы - ее персонал; на все внутренние операции фирмы - международные стандарты качества; у всех сотрудников - чувство гордости за свое предприятие. Это достаточно общие положения, но они получили прямое отражение в построении системы управления персоналом фирмы, в модификации подбора и обучения кадров, в прогнозировании будущих потребностей в работниках.
Таким образом, практика функционирования многих фирм свидетельствует о четкой взаимосвязи стратегических решений по управлению организацией и системой управления персоналом. Вместе с тем данная взаимосвязь получает разные выражения в зависимости от величины организации и используемого метода планирования.
При выработке перспективных целей
малых организаций влияние
Для крупных фирм и компаний данное положение также справедливо, но, как показывает практика функционирования значительного количество преуспевающих компаний, лишь в том случае, если время стратегического планирования не превышает трех лет. Для более длительного периода наблюдается обратная зависимость. Стратегические амбиции и перспективные цели руководства фирм на 5-10 лет определяют перспективу работы с персоналом. Стратегия работы с персоналом должна позволить в промежутке 3-10 лет подготовить работников для реализации глобальных целей развития компании. В целом реализация взаимосвязи стратегий осуществляется в форме участия руководителей служб по управлению персоналом в разработке стратегических решений фирм1.
2. Планирование персонала как часть стратегического плана предприятия
2.1 Сущность, цели и задачи кадрового планирования
Концепцию долгосрочной, ориентированной на будущее кадровой политики, учитывающей все «человеческие» аспекты, можно реализовать с помощью кадрового планирования. Этот метод управления персоналом позволяет согласовывать и уравновешивать интересы работодателей и работополучателей в рамках реализации стратегии предприятия.
Цель кадрового планирования заключается в том, чтобы предоставить работающим рабочие места в нужное время и в необходимом количестве в соответствии как с их способностями и склонностями, так и с требованиями производства. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, обеспечивать эффективность труда и отвечать требованиям создания условий труда и обеспечения занятости.
Кадровое планирование осуществляется
как в интересах организации,
так и в интересах ее персонала.
Для организации важно
Важно иметь в виду, что кадровое планирование эффективно тогда, когда оно интегрировано в общий процесс планирования в организации.
Кадровое планирование реализуется
посредством осуществления
Анкеты следует составлять таким образом, чтобы наряду с производственными целями они могли служить и кадровому планированию.
Информация о персонале
- простоты - это значит, что информация должна содержать столько данных и только в том объеме, сколько необходимо в данном конкретном случае;
- наглядности - сведения должны дать возможность быстро определить главное, например таблицы, графики, цветное оформление материала;
- однозначности - сведения должны быть ясными, в их толковании должна быть семантическая, синтаксическая и логическая однозначность;
- сопоставимости - сведения должны приводиться в сопоставимых единицах;
- преемственности - сведения о кадрах, подаваемых за разные временные периоды, должны иметь одну методику подсчетов формы представления;
- актуальности - сведения должны быть свежими, оперативными и своевременными, т.е. представляться без задержек.
Планирование потребности в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. При определении потребности в персонале рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений.
Задачей планирования привлечения персонала является удовлетворение в перспективе потребности в кадрах за счет внутренних и внешних источников (табл. 6). Одна из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров - планирование трудовой адаптации, основа которого - постепенная врабатываемость работника в новых профессиональных и социально-экономических условиях труда. Следует отметить наличие различных подходов к решению проблемы удовлетворения потребности в персонале на предприятиях разных стран.
В Японии наем персонала осуществляют, как правило, на низшие должности. Это связано с доминирующей на многих японских предприятиях политикой «пожизненного найма», а также с некоторыми особенностями японской системы образования, при которой будущий сотрудник какой-либо фирмы готовится как специалист «широкого профиля», обладающий в большей степени общемировоззренческой, а не узкоспециализированной подготовкой. Считается, что овладение конкретными навыками труда - это прерогатива конкретной японской фирмы, а не учебного заведения. Отсюда покрытие потребности в персонале низших должностей на японских предприятиях осуществляется за счет внешних источников, а потребности в персонале более высоких должностей - за счет внутренних источников.
Западноевропейские (в частности, германские) предприятия во многих случаях отдают предпочтение внутренним источникам покрытия потребности в персонале, хотя формально условия конкурса за замещение вакантной должности равнозначны как для внешних претендентов, так и для собственных сотрудников предприятия. Американские фирмы не делают различия по значимости внутренних и внешних источников покрытия потребности в персонале, предоставляя равные возможности при отборе на вакантную должность как своим сотрудникам, так и внешним претендентам.
Таблица 6 – Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала
Преимущества привлечения |
Недостатки привлечения |
Внутренние источники привлечения персонала | |
появление шансов для служебного роста (повышение степени привязанности к организации, улучшение социально-психологического климата на производстве) |
возникновение напряженности или соперничества в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя |
претендентов на должность хорошо знают в организации |
ограниченные возможности для выбора кадров |
претендент на должность знает данную организацию |
появление панибратства при решении деловых вопросов, так как еще вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами |
сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования к оплате труда, существующие на рынке труда) | |
быстрое заполнение освободившейся штатной должности, без длительной адаптации |
нежелание отказать сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации |
низкие затраты на привлечение кадров | |
рост производительности труда (если переход на новую должность совпадает с желанием претендента) |
снижение активности рядовых работников, претендующих на должность руководителя, по причине того, что автоматически преемником становится заместитель руководителя |
высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуацией | |
освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации |
количественно перевод на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах |
«прозрачность» кадровой политики | |
возможность целенаправленного повышения квалификации персонала |
удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами |
появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров | |
решается проблема занятости собственных кадров | |
повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом | |
Внешние источники привлечения кадров | |
более широкие возможности выбора появление новых импульсов для развития организации новый человек, как правило, легко добивается признания в коллективе прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах |
более высокие затраты на привлечение кадров высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров ухудшается социально-психологический климат в организации высокая степень риска при прохождении испытательного срока плохое знание организации длительный период адаптации блокирование возможностей служебного роста для работников организации |
Планирование высвобождения или сокращения персонала имеет существенное значение в процессе кадрового планирования. Вследствие рационализации производства или управления образуется избыток рабочей силы. Планирование высвобождения персонала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создания для них социальных трудностей. Данное направление деятельности по управлению персоналом практически не получило до последнего времени развития в отечественных организациях. Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на классификации видов увольнений. Критерием классификации выступает степень добровольности ухода работника из организации (по инициативе работника, по инициативе работодателя, в связи с выходом на пенсию). Ввиду важности такого события, как уход из организации, главной задачей службы управления персоналом при работе с увольняющимися работниками является максимально возможное смягчения перехода в иную производственную, социальную, личностную ситуацию. Отношение организации к пожилым сотрудникам является мерилом уровня культуры управления и цивилизованности экономической системы.
Планирование использования кадров осуществляется посредством разработки плана замещения штатных должностей. Наряду с учетом квалификационных признаков при определении места работы необходимо учитывать психические и физические нагрузки на человека и возможности претендента в этой области. При планировании использования персонала следует предъявлять к нему такие требования, которые бы не становились причиной профессиональных заболеваний, наступления ранней инвалидности, производственного травматизма. Необходимо обеспечить условия труда, достойные человека. Особое внимание следует уделять вопросам занятости молодежи, женщин, пожилых работников, лиц с ограниченными физическими и психическими возможностями. Эти категории работников особенно важно использовать в соответствии с их квалификацией и реальными возможностями [11. 149 - 158].
В организациях существует потребность в обучении, включающем переподготовку и повышение квалификации работников. Планирование обучения персонала охватывает мероприятия по внутриорганизационному, внеорганизационному обучению и самоподготовке, позволяет использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности, мотивации и саморегуляции работника. Оно ускоряет процесс адаптации работника к изменяющимся условиям производства на том же самом рабочем месте.
Информация о работе Поведение персонала в условиях организационных изменений