план облегчает контроль за деятельностью организации и позволяет давать объективную интерпретацию расхождений между целями и результатами;

• план повышает готовность организации реагировать на непредвиденные изменения (при условии, что анализ возможных изменений проведен на стадии планирования);
• план способствует более жесткому управлению организацией, основанному не на импровизации, а на нормах, бюджетах и графиках.

Задачи  планирования каждая организация определяет самостоятельно и зависимости от вида ее деятельности.

     1.2 Характеристика этапов стратегического маркетингового планирования

     Рассматривая  стратегию как совокупность интегрированных действий, предназначенных для обеспечения конкурентного преимущества, следует отметить, что не существует единого стандарта составления стратегического маркетингового плана в отношении его объема и степени детализации отдельных элементов. Однако в основу любого такого плана положены анализ рынка организации и его сегментов, анализ отрасли компании и ее конкурентов, а также перечень мероприятий, направленных на предложение потребительской ценности.

     Периодичность составления и корректировки стратегического маркетингового плана зависит от организации и ее маркетинговой активности. Критерии выбора целевых рынков и позиционирования, как правило, не претерпевают серьезных изменений на протяжении года. Наиболее детализированы краткосрочные планы маркетинга, поскольку они подробно отражают номенклатуру товаров, объем их производства, цены, издержки, методы стимулирования сбыта и т. д.

Основные  этапы разработки и реализации маркетингового плана:

1. Определение бизнеса (формирование миссии организации);
2. Анализ и оценка внешней среды;
3. Анализ конкурентоспособности;
4. Выбор стратегической организации;
5. Реализация стратегического плана;
6. Формирование бюджета маркетинга;
7. Оценка стратегического плана.

     1. Определение бизнеса. Формулирование миссии организации рассматривают как основу стратегии, так как она раскрывает истинные функции или цели бизнеса и устанавливает границы для усилий, определяя горизонты для роста. Изменения в определении бизнеса могут вызвать огромные перемены в стратегической направленности, приоритетах по распределению ресурсов, показателях деятельности.

     Формулирование миссии детализирует статус организации, обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития. Миссия открывает глубинный смысл существования организации, тем самым позволяя ей отойти or ориентации на внутренние проблемы. Определяет направление, в котором движется организация, показывает, какое благо для общества она несет. Миссию можно рассматривать как идеологическую составляющую стратегического планирования.

Миссия  организации, как правило, содержит:

• задачи с точки зрения основных товаров и услуг, основных рынков и технологий;
• отношение внешней среды к организации, которая определяет принципы ее деятельности;
• главные положения корпоративной культуры.

     Определение целей организации. Под целями организации понимают желательные и необходимые результаты деятельности, которые должны быть достигнуты к определенному времени и позволят последовательно преобразовать конкурентное преимущество в задачи и программы, требующие реализации.

     Выбор основных целей - фундаментальная стратегическая проблема, так как цели служат критериями для принятия управленческих решений и вырабатываются для осуществления миссии организации. Цели являются точкой отсчета для выбора лучшей альтернативы.

Цели должны обладать рядом характеристик:

• быть конкретными и измеримыми, что создает базу отсчета для последующих решений и оценки работы;
• иметь конкретный горизонт прогнозирования (временной промежуток);
• быть достижимыми;
• быть взаимно поддерживающими, т.е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны препятствовать достижению других целей.

     К основным показателям, которые могут  отражаться в целях, можно отнести: рыночную позицию (рыночная доля отдельных подразделений; доля поступлений; общая рыночная доля и общий целевой сегмент); темпы роста: поступлений; продаж количества единиц продукции; степень удовлетворения потребностей потребителей (общая и по отдельным атрибутам); ориентация на новые продукты или новые рынки (обычно выражается в виде доли продаж новых предложений в течение определённого времени); подверженность риску (по доле продаж конкретных продуктов на конкретных рынках или конкретным потребителям); сокращение издержек; лимит дебиторской задолженности.

     2. Анализ и оценка  внешней среды. После установления миссии и определения целей начинается диагностический этап процесса стратегического маркетингового планирования. Каждое подразделение бизнеса сталкивается с действиями, оказываемыми на него окружающей средой, которое отличаются по многим факторам.

       Ключевыми характеристиками являются различия между внешними факторами, которые менеджеры по маркетингу не могут непосредственно контролировать и которые представляют угрозу или возможности, и внутренними факторами, которые в значительной степени связаны с имеющимися у организации навыками и ресурсами.

Анализ  и оценка внешней среды включают:

• оценку изменений, воздействующих па различные аспекты стратегии организации;
• определение факторов, представляющих угрозу для стратегии организации;
• анализ деятельности конкурентов;
• определение факторов, которые представляют маркетинговые возможности для достижения целей фирмы.

Таким образом, действия направлены на анализ внешних факторов по отношению к организации, что позволяет:

• получить время для разработки системы раннего предупреждения и плана действий на случай возможных угроз и непредвиденных обстаятельств;
• время для прогнозирования возможностей;
• время на разработку стратегий.

Угрозы  и возможности, с которыми сталкивается организация, зависят от многих факторов.

1. Экономические факторы. Состояние экономики влияет на деятельность организации. Это темпы инфляции, международный платежный баланс, уровень занятости и т.д. Каждый фактор может представлять угрозу или новую возможность.
2. Политические факторы. Законодательство, нормативные решения и административные подходы определяют взаимоотношения между организациями, а также между организацией и государством.
3. Рыночные факторы. Представляют собой опасность для организации: конъюнктура рынка, барьеры входа и выхода, распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли, стратегии конкурентов т.д.
4. Технологические факторы. В бизнесе на всех этапах создания ценности применяются многочисленные и разнообразные технологии. Некоторые из них являются ключевыми и могут заменить существующие технологии или предложить новые свойства выпускаемой продукции.
5. Социальные факторы. Этот параметр связан как с культурными тенденциями, так и с демографическими сдвигами. Включает изменяющиеся отношения, ожидания и нравы общества (роль предпринимательства, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, движение в защиту интересов потребителей).

     Организации, действующие на международном рынке, должны постоянно оценивать и контролировать изменения в этих областях.

     Анализ конкурентоспособности (внутренних сильных и слабых сторон). Анализ конкурентоспособности (его называют также анализоми «сильных и слабых сторон») ориентирован на внутренние факторы, находящиеся в определенной степени под контролем организации.

Организация должна выяснить:

• обладает ли она внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями; сильные стороны определяют тип конкурентного преимущества организации, на котором будет основана базовая стратегия, и должны быть акцентированы на стратегии позиционирования и коммуникации; сильные стороны обеспечиваются наличием профессиональных навыков и больших ресурсов, которые совместно позволяют организации сделать что-то больше или лучше, чем конкуренты, т.е. они становятся «отличительными компетенциями»;
• существуют слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями; слабые стороны — это ограничения, которые мешают превзойти конкурентов, определяют уязвимость организации и требуют принятия корректирующих мер.

     Всесторонний  анализ необходимо обязательно проводить  относительно наиболее опасных (приоритетных) конкурентов. Он должен включать все направления бизнеса, в том числе приведенные ниже функциональные области.

• Маркетинг. Анализируют долю рынка и конкурентоспособность; разнообразие и качество ассортимента изделий; рыночную демографическую статистику; рыночные исследования и разработки; предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов; сбыт, коммуникации.
• Финансы (бухгалтерский учет), в которых учитывают источники и размеры финансирования, имеющиеся и потенциальные внутренние слабости в организации, а также ее положение по сравнению с конкурентами.
• Производство с учетом издержек, качества, производительности, мощности, оперативности обслуживания, гибкости.
• Управление, включающее человеческие ресурсы, лидерство, опыт е бизнесе, эффективность и системность контроля.

     Результаты  анализа содержат: описание характеристик  емкости и потенциала рынка; прогнозы относительно темпов развития рынка; результаты анализа целевых рынков (их описание, приоритетность для организации); результаты анализа конкурентов (основные конкуренты организации - существующие и потенциальные), их сильные и слабые стороны, возможные  действия; конкурентные преимущества организации на каждом целевом рынке.

     4. Выбор стратегической  ориентации. На этом этапе на основе проведенного анализа необходимо оценить альтернативные пути деятельности организации и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей. Стратегический подход предполагает, что организация определяет ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Как правило, рассматривают основные с стратегические альтернативы: ограниченный рост, динамичный рост, сокращение и сочетание этих вариантов.

     Ограниченный  рост. Его придерживается большинство организаций. Характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста используется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация м целом удовлетворена своим положением.

     Динамичный  рост. Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями.

     Сокращение. Такую стратегию выбирают реже всего. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов: ликвидация, «отсечение лишнего», сокращение и переориентация.

     Сочетание. Этой стратегии, как правило, придерживаются крупные организации, активно действующие в нескольких отраслях. Она представляет собой сочетание любой из трех описанных стратегий.

     На  стратегический выбор влияют различные  факторы, к которым можно отнести: риск, знание прошлых стратегий, фактор времени.

   5. Реализация стратегического плана. После выбора основополагающей общей стратегии ее нужно реализовать, объединив с другими организационными функциями. Процесс маркетингового планирования предусматривает проведение необходимых оперативно-тактических мероприятий, назначение лиц, ответственных за их осуществление, определение сроков и мест реализации плана, а также способа реализации.

     Механизмом  увязки стратегии является разработка планов и ориентиров: тактики, политики, процедур и правил:

• тактика представляет собой конкретные краткосрочные действия;
• политика - это общие ориентиры для действий и принятия решений;
• процедуры предписывают действия, которые должны быть предприняты в конкретной ситуации;
• правила указывают, что нужно делать в определенной ситуации.

     1.3 Документальное оформление стратегического плана маркетинга

С точки зрения формальной структуры планы маркетинга состоят из следующих разделов:

1. Аннотация для руководства - краткая аннотация главных целей и рекомендаций, включенных в план.
2. Текущая маркетинговая ситуация. Включает подразделы:

• описание рынка (до уровня главных рыночных сегментов);

• обзор продуктов (объем продаж, цены, уровень прибыльности);
• конкуренция (содержится информация относительно стратегий основных конкурентов в области продуктов, рыночной доли, цен, коммуникации и продаж);
• распределение (тенденции изменения сбыта и развитие главных каналов распределения).
3. Возможности и угрозы. Обозначаются открывающиеся перспективы, а также отмечаются опасности, с которыми маркетинговый проект организации может столкнуться на рынке. Оцениваются потенциальный ущерб и риск каждой угрозы. Каждая маркетинговая возможность рассматривается с точки зрения ее рыночного потенциала (в натуральном или стоимостном исчислении) и способности сотрудников успешно ее использовать.
4. Маркетинговые цели характеризуют целевую направленность плана и первоначально формулируют желаемые результаты деятельности на конкретных рынках. Цели в области ассортиментной политики, ценообразования, доведения продуктов до потребителей, промоции, рекламы и т. п. являются целями более низкого уровня. Они проявляются в результате проработки исходных маркетинговых целей относительно отдельных элементов комплекса маркетинга.
5. Маркетинговые стратегии. Раздел включает формулировки и описания конкретных стратегий (инновационных, ценовых, сбытовых коммуникационных) деятельности на целевых рынках, а также ориентировочные затраты на их реализацию. В подразделах, которые описываю стратегии, разработанные для каждого рыночного сегмента, должны быть рассмотрены новые и выпускаемые продукты, тактические решений, в поддержку стратегий по ценам, промоции, продажам с указанием, как организация отреагирует на открывающиеся возможности и возникающие угрозы.
6. Программа действий (оперативно-календарный план) – детальная программа, в которой показано, что должно быть сделано, кто и когда должен выполнять задания, сколько это будет стоить, какие решения действия должны быть скоординированы для выполнения плана маркетинга.
7. Бюджет маркетинга. Этот раздел содержит предполагаемую величину доходов, затрат и прибыли. Величину дохода обосновывают с точки зрения прогнозных значений объема продаж и цен.

     8. Контроль. Раздел характеризует процесс и методы контроля, которые необходимо осуществить для оценки уровня успешности выполнения плана.

     1.4 Проблемы стратегического маркетингового планирования

     Практика стратегического маркетингового планирования показывает, что идентификация стратегических проблем связана с условиями или давлением, оказываемыми на организацию. Они могут быть вызваны внутренними или внешними причинами либо их последствиями включают:

• возможный результат, который оказывает большое воздействие на будущие показатели функционирования;
• противоречивость, связанную с тем, что люди на основании имеющегося у них опыта и убеждений могут занимать различные позиции от того, как нужно справляться с рассматриваемой проблемой;
• стратегические последствия, так как решение может означать изменение принятой стратегии.

     Стратегическое маркетинговое планирование само по себе не гарантирует успеха, и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в управлении.

     К факторам, определяющим подходы к внедрению и использованию систем планирования маркетинга, относятся: особенности построения организации, масштаб операций, уровень диверсификации операций.

     Тем не менее формальное планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для деятельности предприятия. Цель, которой организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути развития, создать единство общей задачи организации.

     Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск неправильных действий из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации.

Проблемы стратегического маркетингового планирования:

• сложности получения информации для анализа возникающих затруднений и принятия решений; стратегический план должен обосновываться данными маркетинговых исследований, поэтому необходимы постоянный сбор и анализ информации об отрасли, конкуренции и других факторах;
• планирование, как правило, основано на неполных данных и ориентируется на данные прошлого периода, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе; надежность планирования зависит от точности и правильности данных за прошлый период и компетентности сотрудников;
• основные решения, относящиеся к стратегии, должны быть поняты и приняты высшим руководством организации; маркетинговая стратегия, как правило, формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления;
• стратегические планы должны быть целостными в течение дли тельного времени и достаточно гибкими, чтобы при необходимое™ можно было осуществить их модификацию и переориентацию;
• стратегический план должен иметь перспективу для организации которая направляет сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать товары или услуги.

     2. Разработка проекта  совершенствования  маркетинговой стратегии  туристической фирмы  ЧУП «ЭлегияСтрой»

     Если  мы рассмотрим маркетинг в туризме  как систему, то увидим, что она  содержит в себе определенные составные  части. Выделяя и рассматривая их во взаимосвязи и взаимодействии, можно очертить основные контуры  реализации концепции маркетинга на туристском предприятии.

     Рисунок 1:

      Технология  реализации маркетинга на туристском предприятии 

     Туристический бизнес уникален в том смысле, что  персонал предприятия - это часть  туристического продукта. Гостеприимство, доброжелательность - главное условие  для всех служащих, а не только специалистов по непосредственному обслуживанию клиентов. Маркетинг должен быть неотъемлемой частью философии всей организации, а функция маркетинга выполняется  всеми сотрудниками. Ключевой фактор конкурентоспособности турфирмы - это  меры (мероприятия) по мобилизации творческой активности коллектива. Важным фактором высококачественного обслуживания клиентов является окружение - внешний  вид здания, оформление офиса, мебель оборудование, оргтехника и другое. Атмосфера предложения тур продукта воспринимается с помощью органов чувств (зрение, слух, обаяние, осязание) и оказывает влияние на покупательское поведение четырьмя способами:

• может служить носителем информации для потенциальных потребителей;
• может служить средством привлечение внимания клиентов;
• может быть носителем определенного эффекта (цвет, звук) свойства поверхностей окружающих клиента предметов воздействуют на его сознание и побуждают к покупке;
• может создавать определенное настроение.

     Туристский  рынок - это институт или механизм, который сводит вместе покупателей (предъявителей спроса) и продавцов (поставщиков) туристских услуг. В отличие  от обычных товарных рынков туристский рынок не несет в себе движения товаров от продавцов к покупателям. Напротив, сами покупатели перемещаются к месту назначения, чтобы получить зарезервированные услуги. Белорусский  рынок международного туризма охватывает совокупный спрос резидентов на путешествия  внутри страны и за рубеж, а также  спрос нерезидентов на туристские услуги внутри страны, поддержанные соответствующим  предложением со стороны профессиональных организаторов туризма и поставщиков  туристских услуг.

     Помимо  сегментации рынка и выбора маркетинговой  стратегии, необходимо учитывать, что  туристические услуги имеют свой жизненный цикл, состоящий из нескольких фаз:

• разработки - период исследования рынка, анализа информации, расчета стоимости услуг на данный момент поиска партнеров, налаживания связей.
• запуска - период распространения рекламных объявлений, завоевания потенциальных клиентов, для которого характерны непостоянный объем сбыта и колебания цены.
• зрелости - период, когда продукт становится известным, появляются постоянные клиенты, число желающих воспользоваться услугами растет, увеличивается объем продаж.
• упадка - период, когда спрос на данный вид услуг падает при появлении новых усовершенствованных туров.

     Необходимо  тщательно анализировать и продукты, являющиеся малоизвестными новыми для  данного рынка, и хорошо известные, для сбыта которых требуется  изменение имиджа. Кроме того, для  туризма характерны фазы, зависящие  от времени года. Они основаны, прежде всего, на предпочтениях клиентов, которые  могут выбрать для отдыха наиболее подходящий для их интересов сезон.

     2.1 Разработка печатного  каталога

     Предлагается  в новый печатный каталог включить цены на часть основных гостиниц и  тарифы на дополнительные услуги с  уже начисленными комиссионными  для агентств, чтобы менеджеры  турагентств, могли смело показывать каталог клиенту. Печатный каталог  фирмы из просто информативного должен превратиться в рекламно-информативный. Целесообразно использовать вставки  рекламного характера внутри каталога или предварять информативную часть  каталога рекламными листовками. Также  необходимо в начале каталога давать информацию о том, чем новое издание  отличается от старого.

     2.2 Совершенствование  рекламной деятельности

     Как известно, в практике медиа планирования различают четыре схемы охвата для  существующих товаров - услуг. Учитывая ярко выраженный сезонный характер турбизнеса предполагается использовать схему  охвата сезонного опережения. Т. е. как  мы знаем, один из пиков сезонности: майские праздники. Значит, рекламу  следует давать уже в конце  марта - начале апреля.

     2.3 Налаживание связей  с корпоративными  клиентами

     Анализ  показал, что основные клиенты турфирмы - корпоративные клиенты. Поэтому  необходимо: во-первых, завести базу данных корпоративных клиентов, а  во-вторых организовать клуб корпоративных  клиентов.

     База  данных позволит анализировать потребности  и структуру клиентов и, соответственно, облегчит общение с ними.

     Из  заявки, анкеты мы можем получить следующие  данные:

• Название организации;
• Контактный телефон - факс;
• E-mail;
• Адрес;
• Страна посещения и срок поездки;
• Цель поездки.

     Создание  клуба корпоративных клиентов подразумевает  выпуск клубных карточек, которые  дают право на получение скидки постоянным корпоративным клиентам. Помимо чисто  финансовых льгот пластиковая карточка имеет имиджевый эффект, и само её наличие стимулирует клиента  посещать именно турфирму "ЭлегияСтрой". При работе с корпоративными клиентами необходимо учитывать сезонность объема потребления тур услуг. Поэтому прекрасной темой для продвижения услуг могут стать различные акции. Например, акция "Новогодние поздравления", которая предусматривает телефонные поздравления всех организаций с наступающим Новым годом и Рождеством.

     2.4 Расширение работы  с турагентствами

     Турагентсткая сеть, которая на сегодняшний день существует, весьма не устойчива, т.к  нет четкой политики и технологии работы с агентствами. Многое было сделано, для того, чтобы найти агентства, привлечь их внимание, но почти ничего для того, чтобы удержать их и  обеспечить долгосрочное сотрудничество.

     Региональными агентами турфирмы  могут стать: региональные туристические фирмы; местные представительства.

     2.5 Совершенствование  ценовой политики

     Наиболее  важная составляющая в цене турпутевки - цена на размещение в гостинице. На фирме следует ввести более гибкую систему ценообразования на услуги:

• на более редкие в предложениях туроператоров или трудные в связи с оформление виз страны можно повысить цены на более высокий процент, например, на 15-20%;
• на те страны, куда люди ездят на более долгое время (больше, чем неделя) повысить цены на 15%;
• предоставление скидок постоянным корпоративным клиентам;
• предоставление агентских скидок постоянным турагентствам.

     Мероприятия по совершенствованию маркетинговой  деятельности турфирмы "ЭлегияСтрой" позволят в планируемом периоде  иметь четкие показатели роста объема реализации, прибыли и рентабельности.

     Организация отдыха - это труд во благо человека. Фирма стремится, чтобы каждый, воспользовавшийся  их услугами, остался не просто довольным, но и счастливым. А, как известно, чем больше счастливых людей, тем  больше радости и желания жить и трудиться, и они не останавливаются  на достигнутом, а продолжают искать новые формы и методы работы.

     ЗАКЛЮЧЕНИЕ

     В результате проделанного анализа маркетинговой  деятельности туристической фирмы  ЧУП "ЭлегияСтрой» можно сделать  выводы, что для того чтобы использовать маркетинг как верного помощника  в достижении успеха на рынке, руководителям  и специалистам туристских предприятий  необходимо овладеть его методикой  и созидательно применять ее в  зависимости от конкретной ситуации.

     Реализация  концепции маркетинга на туристической  фирме нуждается в разработке соответствующей службы маркетинга. В организационной структуре  туристических фирм служба маркетинга является звеном, которое координирует деятельность всех других структурных  подразделов.

     В зависимости от характера и масштабов  деятельности туристического предприятия  организационная структура маркетинга может принимать разные варианты, а именно: функциональная организация  службы маркетинга; организация по продуктовому принципу; организация  по региональному принципу.

     При организации маркетинговой деятельности туристического предприятия надо использовать материалы таких основных принципов: простота маркетинговой структуры; эффективная система связей между  подразделами; гибкость - умение приспосабливаться  к туристическому спросу, росту объемов  предоставления услуг, новых спецтехнологий и т.п.

     Поскольку современная концепция маркетинга взаимодействия концентрирует внимание никак не столько на технических  аспектах маркетинга (манипулирование  маркетинговыми средствами и инструментами), сколько на социальных (направленных на взаимодействие с клиентами). Поэтому  ведущую роль выполняют те работники  службы маркетинга, которые способные  эффективно взаимодействовать с  клиентами.

СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Стратегический  маркетинг: учеб. пособие / С.И. Барановский: ИВЦ Минфина- 2005. - 299с.
2. Стратегический маркетинг: учеб. пособие/ В.А. Михарева. – Минск: Издательство Гревцова, 2009. – 208 с.
3. Стратегический маркетинг: учеб. пособие/ С.В. Разумова. – Минск: БГЭУ, 2008. – 375с.
4. Стратегический маркетинг: учеб. для вузов/ Р.А. Фатхутдинов. – Питер, 2008. – 368с.