Матричные методы в стратегическом маркетинге

     Уровни  стратегического  планирования при  матричном измерении

     В стратегическом планировании можно  выделить уровень корпорации, бизнес-уровень, функциональный уровень (рис. 1).

     Матрицы стратегического планирования на уровне корпорации анализируют входящие в  корпорацию бизнесы, т.е. помогают осуществлять портфельный анализ, а также анализ ситуации в корпорации в целом.

     Бизнес-уровень  включает матрицы, которые имеют  отношение к данной бизнес-единице  и относятся чаще всего к одному товару, анализируют свойства этого  товара, ситуацию на рынке данного  товара и т.д.

     Матрицы функционального уровня исследуют  факторы, влияющие на функциональные сферы  предприятия, из которых наиболее важными  являются маркетинг, управление персоналом.

     Рис. 1. Уровни стратегического планирования 
 

     Классификация матриц стратегического  планирования

     Существующие  матрицы стратегического планирования исследуют различные аспекты  данного процесса. Классификация  матриц необходима для выявления  закономерностей и особенностей применения матричного метода в стратегическом планировании.

     Матрицы стратегического планирования по существующим признакам можно классифицировать следующим образом (рис. 2):

     Рис. 2. Классификация матриц стратегического планирования

1. Классификация по количеству исследуемых ячеек.

     Чем больше ячеек содержит матрица, тем  она сложнее и более информативна. В этом случае возможно деление матриц на четыре группы. К первой группе относятся  матрицы, состоящие из четырех ячеек. Во второй группе находятся матрицы, состоящие из девяти ячеек, в третьей  — из шестнадцати, в четвертой  — более шестнадцати ячеек.

2. Классификация по объекту изучения.

     Классификация по объекту изучения делит матрицы  на группы в зависимости от изучаемого объекта. В матрице «Осведомленность—отношение»  объектом изучения является персонал, так же как и в матрице «Влияние оплаты на взаимоотношения в группе». Другим объектом исследования выступает  портфель компании. В этой группе примерами  могут служить матрицы Shell/DPM, BCG.

3. Классификация по получаемой информации.

     Данная  классификация разделяет матрицы  на две группы по получаемой информации: либо количественной, либо смысловой. В этой группе примером матрицы, образованной за счет информации в виде числа, является матрица вектора экономического состояния организации, а образованной за счет логической информации — матрица основных форм объединений. 

     Внедрение матричного инструментария в процесс стратегического планирования

     На  первом этапе предлагается произвести первичный анализ деятельности предприятия. Для этой цели подобраны три матрицы. Матрица SWOT широко описана в литературе. Матрица MCC предполагает анализ соответствия целей предприятия и его основных возможностей. Матрица вектора экономического развития предприятия представляет собой таблицу, в которой представлены числовые данные основных показателей предприятия. Из этой матрицы можно почерпнуть информацию для других матриц, а также на основе этих данных сделать различные выводы уже на данном этапе.

     Вторым  этапом применения матричных методов  является анализ рынка и отрасли. Здесь анализируются рынки, на которых  функционирует предприятие, а также  отрасль в целом. Основными в  подгруппе «Рынок» являются матрица BCG, исследующая зависимость темпов роста и доли рынка, и матрица GE, анализирующая сравнительную  привлекательность рынка и конкурентоспособность  в отрасли и имеющая две  разновидности: вариант Дэйа и вариант Мониенсона. Подгруппа «Отрасль» содержит матрицы, исследующие отраслевое окружение, закономерности развития отрасли. Основной в данной подгруппе является матрица Shell/DPM, исследующая зависимость отраслевой привлекательности и конкурентоспособности.

     Следующие этапы стратегического планирования — анализ дифференциации и анализ качества. Дифференциация и качество выступают в данном случае как  составляющие, с помощью которых  возможно получение требуемого результата. В группе «Дифференциация» находятся  три матрицы. Матрица «Улучшение конкурентной позиции» позволяет наглядно выявить закономерности и зависимости  дифференциации от охвата рынка. Матрица  «Дифференциация — относительная  эффективность затрат» выявляет зависимость относительной эффективности  затрат на данном рынке от дифференциации. Матрица «Производительность—инновации/дифференциации» показывает зависимость между производительностью данной бизнес-единицы и внедрением инноваций.

     Объект  исследования группы «Анализ качества»  — выявление факторов и закономерностей, влияющих на такой аспект, как качество производимой продукции. Группа может  включать две матрицы. Матрица «Стратегии установления цен» позиционирует продукты в зависимости от качества и цены. Матрица «Качество—ресурсоемкость»  определяет соотношение качества произведенного продукта и ресурсов, на него потраченных.

     Группы  «Анализ управления» и «Анализ  маркетинговой стратегии» не входят в процесс пошагового внедрения  матричного метода в стратегическое планирование. Эти группы являются обособленными. Матрицы, из которых  состоят данные группы, могут применяться на всех стадиях стратегического планирования и затрагивают вопросы функционального планирования. Группа «Анализ управления» состоит из двух подгрупп. Первая подгруппа — «Руководство» — рассматривает руководство компании в целом, процессы, влияющие на руководство, менеджмент компании. Подгруппа «Персонал» рассматривает процессы, протекающие между сослуживцами, влияние различных факторов на работоспособность персонала.

     В предложенной схеме стратегического  планирования в каждой группе матрицы  взаимодействуют друг с другом, но нельзя опираться на результат или  вывод только одной матрицы —  необходимо учитывать выводы, получаемые из каждой матрицы в группе. После  проведения анализа в первой группе проводится анализ в следующей. Анализ в группах «Управление» и «Маркетинговая стратегия» осуществляется на всех этапах анализа в стратегическом планировании. 

     Характеристика  отдельных матриц 

     Ниже  дается краткая характеристика ряда матриц, достаточно широко используемых прежде всего при анализе управленческой деятельности. Знакомство маркетологов с этими матрицами может оказаться полезным в такой работе.

     Интернационализация, радикально изменяющая деловой мир, как предоставляет широкие возможности, так и несет в себе большую  угрозу. Лидеры обладают необходимым  потенциалом мощного скачка в  мировом масштабе. Интернационализация  рынков приводит к тому, что национальные рынки становятся лишь нишами на глобальном рынке. Компании, которые не смогут перейти к глобальному статусу, окажутся оттесненными на второй план и будут приобретены глобальными  гигантами. Когда покупатели начинают действовать в глобальном масштабе, они ожидают и от поставщиков  оказания глобальных услуг. Предвидится  увеличение полярности между четырьмя типами стратегических позиций на рынке. Их относительность по показателям  дифференциации и эффективности  затрат представлена на рисунке 3.

     Рис. 3. Матрица «Дифференциация—относительная эффективность затрат»

     Очевидно, что восприятие и оценка своего опыта, а также процесс адаптации  к условиям и требованиям организационного окружения во многом носят индивидуальный характер. В одной и той же среде люди ведут себя по-разному. У человека как бы имеются две степени свободы в построении своего поведения в организации. С одной стороны, он обладает свободой в выборе форм поведения: принимать или не принимать существующие в организации формы и нормы поведения, с другой — он может принимать или не принимать ценности организации, разделять или не разделять ее цели и философию. В зависимости от того, в какой комбинации сочетаются эти главные составляющие основы поведения, могут быть выделены четыре предельных типа поведения человека в организации (рис. 4).

     Рис. 4. Матрица типов включения человека в организацию

     Первый  тип: полностью принимаются ценности и нормы поведения, действующие  в организации.

     Второй  тип: человек не приемлет ценностей  организации, однако старается вести  себя, полностью следуя нормам и  формам поведения, принятым в организации. Такого человека можно охарактеризовать как приспособленца.

     Третий  тип: человек приемлет ценности организации, но не приемлет существующих в ней  норм поведения. В данном случае человек  может порождать много трудностей во взаимоотношениях с коллегами  и руководством, он выглядит оригиналом.

     Четвертый тип: индивид не приемлет ни норм поведения, ни ценностей организации. Это открытый бунтарь, который все время входит в противоречие с организационным  окружением и создает конфликтные  ситуации. Было бы неверно считать, что такой тип поведения абсолютно  неприемлем в организации.

     Системы вознаграждения, рассматриваемые в  отрыве от характера взаимоотношений  в группе, не могут сами по себе дать ответа на вопрос о том, в какой  мере та или иная система влияет на взаимоотношения в группе, поведение  членов группы, функционирование группы в целом. Например, нельзя оценить  влияние на группу индивидуально-сдельной, коллективно-сдельной форм оплаты или  же оплаты на основе фиксированного бюджета  группы, если не знать характера  деятельности группы (рис. 5).

     Рис. 5. Матрица влияния оплаты на взаимоотношения в группе

     Рис. 6. Матрица «Изменение—сопротивление»

     Проведение  стратегических изменений в организации  — очень сложная задача. Трудности  ее решения в первую очередь связаны  с тем, что всякое изменение встречает  сопротивление, которое иногда может  быть столь сильным, что его не всегда удается преодолеть тем, кто  осуществляет изменения.

     Отношение к изменению может быть рассмотрено  как комбинация состояний двух факторов:

• принятие или непринятие изменения;
• открытая или скрытая демонстрация отношения к изменению.

     Блэйк и Моутон построили решетку, включающую пять основных стилей руководства. Как показано на рисунке 7, вертикальная ось этой схемы ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует «заботу о производстве» также по шкале от 1 до 9 .

     Рис. 7. Матрица «Управленческая решетка»

     Создатели матрицы исходили из того, что самым  эффективным стилем руководства  — оптимальным стилем — является поведение руководителя в позиции 9,9.

     Матрица комбинации размерностей стилей руководства  по классификации Университета Огайо  говорит о том, что люди могут  вести себя с разной степенью внимания к подчиненным и структурированию проблем; четыре возможные комбинации этих элементов в руководстве  представлены на рисунке 8.

     Рис. 8. Матрица комбинации размерностей стилей руководства

     Как показано на рисунке 9, имеются четыре стиля руководства, которые соответствуют  конкретному уровню зрелости исполнителей: «давать указания», «продавать», «участвовать», «делегировать». Первый стиль (S1) требует, чтобы руководитель сочетал большую  степень ориентированности на задачу и малую — на человеческие отношения. Этот стиль называется «давать указания»; он годится для подчиненных с  низким уровнем зрелости (M1).

Второй  стиль (S2) — «продавать» — подразумевает, что стиль руководителя в равной и в высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения c подчиненными. В этой ситуации подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем зрелости (М2).

     Третий  стиль (S3) характеризуется умеренно высокой степенью зрелости (М3). В  этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания.

     Четвертый стиль (S4) характеризуется высокой  степенью зрелости (М4). В этой ситуации подчиненные и могут, и хотят нести ответственность. Здесь более всего подходит стиль делегирования.

     Матричные методы играют очень важную роль в  стратегическом планировании и маркетинге. Матричный метод очень удобен — именно этим объясняется его  распространенность. Однако использование  только матричных методов не является достаточным, так как матрицы  позволяют исследовать стратегическое планирование и маркетинг с отдельных  сторон и не показывают полной картины, но в соединении с остальными методами матричный подход дает возможность  наглядно увидеть закономерности в  процессах, происходящих на предприятии, и сделать правильные выводы.