Маркетинг и общество

Располагая большим  опытом производства, обученными кадрами, сложившейся системой связей со многими  научными и проектными институтами, а также многими Министерствами (вследствие удачного приобретения мебели у нас для своих целей) руководство ООО «СоюзРегионПоставка» сосредоточило внимание на нескольких ключевых моментах. Среди них главное — это обновление, коснувшееся нескольких направлении:

1. Новая продукция.  Сегодня это — свыше 20 моделей стульев и столов, но если учесть всевозможные исполнения по цветовой гамме, небольшие, но более удачные дизайнерские добавления, материалам, положению корпуса, то наберется более 2000 таких исполнений. Сюда относятся барные стульчики на крутящейся ножке с польской кожей. Это будет гораздо бюджетней, чем привозить из Польши в таком же исполнее подобные модели, соответственно спрос будет отличный.

2. Новое качество. Улучшенное  покрытие металла, как краской,  так и хромом. Использование более: стоикой и водо-огне стойкой краски, обработанного дерева. Свидетельство тому — новые сертификаты и внедрение на производстве отдела проверки качества.

3. Новые услуги. Осуществление  бесплатной доставки по г. Москве  и Московской обл., а так же еженедельно обновленная информация передается всем нашим дистребьютерам.

4. Новая гибкая система  ценовых скидок.

скидка от объема;

скидка за срочность  платежа (при оплате в течение 3-х  банковских дней);

специальные скидки (например, до 30 сентября для оптовых покупателей действовала дополнительная скидка в размере 3%). Более того, для потребителя, сделавшего и оплатившего до 30 сентября заказ на сумму свыше 1 млн. руб., предусмотрен купон, дающий право на дополнительную 5%-уто скидку при следующей покупке в октябре-декабре. Для дилеров действует отдельная система скидок; до 30 сентября были снижены цены на модели из серии «Классика».

5. Новые гибкие условия  оплаты. Хотя 100%-ая предоплата и  остается основной формой оплаты, все шире практикуется частичная  предоплата или с отсрочкой платежа, передача продукции на реализацию, бартерные сделки.

6. Новые формы работы  с посредниками и партнерами. Расширяется дилерская и агентская  сеть. На сегодня имеются договоры  с более чем 530 дилерами в  г. Москве и постоянно ведется поиск новых в разные регионах России и СНГ. С партнерами по бизнесу заключаются договора о совместной деятельности, о сотрудничестве в разработке и (или) производстве различных типов моделей. Предусмотрено создание совместных предприятий, в том числе с зарубежными партнерами, одно из которых уже создано.

Однако все эти новинки  появились не стихийно, а стали  результатом разработки общей долговременной стратегии развития предприятия  и конкретных стратегий маркетинга.

Для того, чтобы вывести  предприятие на новые рубежи, была выполнена большая подготовительная работа, которая включала следующий алгоритм действии (рис. 1).

1	Анализ состояния сбыта, спроса и конкурентоспособности  продукции
2	Анализ рыночной ситуации и определение перспектив ее изменения
3	Анализ возможностей предприятия и уровня его деловой  активности
4	Проведение SWOT анализа  деятельности ООО «СоюзРегионПоставка»
5	Определение состава  проблем и их ранжирование
6	Определение миссии предприятия
7	Разработка дерева целей  и задач
8	Определение количественных целевых ориентиров
9	Установление ключевых факторов успеха
10	Определение состава  применяемых функциональных стратегий
11	Разработка маркетинговых  стратегии и определение этапов их реализации
12	Выбор методов реализации маркетинговой стратегии
13	Разработка программы  маркетинга
14	Определение условий  и ограничений при реализации программы маркетинга
15	Оценка риска и потенциального эффекта от выбранной стратегии
16	Согласование и утверждение направлений изменений в организации и управлении деятельностью предприятия
17	Организация контроля, оценки и анализа результатов реализации маркетинговой стратегии

 

Рис. 1. Этапы маркетинговой  переориентации предприятия в условиях нестабильности внешней среды

Толчком к постановке задач и разработке рыночной стратегии  поведения ООО «СоюзРегионПоставка» послужили сигналы о снижении объема продаж.

В ходе выполнения работ  по приведенному алгоритму были сформированы рабочие коллективы из состава ведущих специалистов предприятия, руководства, экономической службы и маркетингового подразделения, а также группы экспертов экономического факультета .

При выполнении подготовительных работ (этапы 1-3) были использованы результаты кабинетных и полевых исследований (опросы потребителей, в том числе по почте и на выставках), что позволило систематизировать различные виды информации и очертить исходные позиции, занимаемые ООО на момент начала стратегической перестройки.

Для выявления проблем  были использованы приемы SWOT-анализа. Каждый из руководителей ведущих подразделений дал свое видение сильных (S) и слабых (W) сторон предприятия, возможностей (O) и угроз (Т) в перспективе.

Затем, после обобщения  результатов, была проведена предварительная  мозговая атака с разделением на группы. Уточненные проблемы послужили предпосылками для дальнейшей работы по созданию стратегии развития.

В составе выявленных проблем оказались:

Неритмичность поступления  и реализации заказов. Потеря покупателей  из-за негибкости планирования и неготовности производства к рыночным изменениям.

Несопоставимость сроков изготовления различных моделей  стульев.

Трудности планирования из-за низкой серийности.

Трудности сбыта в  связи с появлением конкуренции  и нарушением экономических связей.

Многономенклатурность. Отсутствие стратегии по ее упорядочению.

Устаревшее оборудование.

Отсутствие современной  технологии.

Низкий уровень организации  производства и труда.

Отсутствие квалифицированных  менеджеров среднего и высшего ранга.

Недостаточная конкурентоспособность продукции по ценам и срокам поставки.

Отсутствие гибкости планирования и регулирования запасов  готовой продукции.

Увеличение затрат на производство продукции.

Рост цен на материальные ресурсы.

Нестабильность и несовершенство налогов, законодательства.

Однако, исходя из существующих стратегии лидеров и оценки сильных  сторон и возможностей фирмы, была выбрана  стратегическая концепция развития. Как известно, цель стратегии для  лидирующих организации — сохранение занимаемых позиции и, возможно, приобретение статуса доминантного лидера. Доминантный отраслевой лидер — организация, рыночная доля которой значительно превосходит рыночные доли прочих организации, и вероятность ее значительного снижения минимальна.

Можно выделить три стратегии  для лидеров.

Первая — перманентная стратегия нападения, базирующаяся на принципе «лучшая защита — нападение», или «есть только два вида движения: вперед и назад». Данная стратегия подразумевает позитивное отношение к инновационной деятельности. Такие лидеры стремятся быть первыми при закупке новых технологий, в том числе радикального характера, новых товаров и т. д. В тех случаях, когда их рыночная доля не достигает критического, с точки зрения антимонопольного законодательства, значения, они стремятся развиваться быстрее рынка, тем самым увеличивая свою рыночную долю.

Вторая — стратегия  укрепления и защиты, предполагающая создание таких условий, при которых  конкурентам было бы сложно увеличивать  рыночную долю за счет лидирующей компании. Стратегия может потребовать:

увеличения входных барьеров для новичков посредством интенсификации рекламных усилий, улучшения качества обслуживания;

вывода на рынок товаров, сходных с таковыми у конкурентов, под собственной торговой маркой;

изыскание путей увеличения стоимости переключения клиентов на товары конкурентов;

расширения продуктовой  линии с целью оккупации рыночных сегментов, которые могут занять конкуренты;

поддержания высокой  конкурентоспособности с целью  оккупации рыночных сегментов, которые  могут занять конкуренты;

поддержания высокой конкурентоспособности продукции;

расширения производственного  и маркетингового потенциала с опережением  текущих рыночных потребностей с  целью блокирования менее мощных конкурентов;

осуществления значительных инвестиций в развитие технологий;

осуществления патентования новых смежных технологий с недостаточно определенными перспективами;

заключения эксклюзивных договоров с поставщиками и дистрибьюторами.

К данной стратегии наиболее часто прибегают организации, достигшие  отраслевого доминирования и  не желающие подвергаться риску попасть под действие антимонопольного законодательства, а также организации, которые стремятся получать максимальные прибыли именно сегодня в связи с тем, что долгосрочные перспективы отрасли либо не определены, либо недостаточно привлекательны, и масштабные инвестиции достаточно рискованны.

Третья — стратегия  демонстрации силы, предполагающая создание имиджа организации, не прощающей попытки  конкурентов изменить расстановку  сил. При реализации данной стратегии  организация делает намеки своим конкурентам, что в случае их агрессивных действий они будут наказаны. Такая организация оперативно реагирует на попытки конкурентов, захватить часть рыночной доли посредством еще большего, чем у конкурентов снижения цен, еще большего усиления рекламных усилий, еще больших дилерских скидок и т.д.

Исходя из стабильного  лидирующего положения предприятия  в предыдущие годы в качестве миссии было выбрано достижение лидерства  на внутреннем рынке (по объему продаж) и признания на внешнем в целях  повышения благосостояния работников предприятия и удовлетворения потребностей общества в товаре, который производит наша компания, т.е. мебель.

Выбранная миссия повлекла за собой постановку основных целей:

Увеличение массы прибыли  при заданном темпе роста.

Достижение определенной доли внутреннего рынка при ежегодном ее увеличении на заданный процент.

Увеличение доли экспорта на х% от объема продаж. Далее по каждой из целей в порядке приоритетности были сформулированы задачи (соответственно по трем целям — 3, 5 и 4), а затем и направления решении по трем уровням (8, 4 и 7). Завершающим разделом явился перечень функциональных стратегий.

Товарно-рыночная стратегия.

Стратегия конкуренции (по регионам).

Стратегия освоения новой  продукции.

Ценовая стратегия.

Стратегия передвижения продукции на рынок.

Стратегия инвестирования и обновления производственного  потенциала.

Стратегия сбыта на внутреннем и внешнем рынках.

Стратегия управления персоналом.

Стратегия внешнеэкономической  деятельности (ВЭД).

Разработка программ по каждой из стратегий находит отражение в программе маркетинга. Для выполнения этих работ были использованы модифицированные маркетинговые приемы, в частности специальные матрицы (по аналогии с БКГ), с помощью которых была разработана типология коммерческих характеристик изделий.

Анализ показал, что  ряд изделий, которым эксперты присвоили  позицию «62» (см. табл. 1) в действительности оказались недостаточно рентабельны и могут быть отнесены к устаревшим типа «64». Изделия, которым была присвоена позиция «61», действительно относящиеся к новым изделиям, по уровню рентабельности распределялись неравномерно: высокий уровень рентабельности — 3,3%; средний — 20%; низкий — 30%; нулевой — 6,7% и отрицательный (убыток) — 40%. В основном эти изделия оказались пока нерентабельны, но при проведении соответствующих работ по снижению себестоимости (например, с помощью функционально-стоимостного анализа (ФСА) и разработке обоснованной программы маркетинга (с учетом тенденций изменения спроса и стадии жизненного цикла) могут подтвердить статус «звезд» (позиция «61»).

		Таблица 1
	Характеристики	Разновидности
1	рентабельность	11	“-“	12	0	13	Cр.	14	Выс.
2	Масса прибыли	21	убыток	22	0	23	Ср.	24	Выс.
3	Объём выпуска (шт.)	31	Мал.	32	Ср.	33	Выс.
4	Объём выпуска (руб.)	41	Мал.	42	Ср.	43	Выс.
5	Цена за шт.	51	Низк.	52	Норм.	53	Выс.
6	Этап ЖЦ (перспект.)	61	Новые (star)	62	Освоенные прибыльн. (cow)	63	Сомнительные (cat)	64	Устаревшие, неприб. (dog)