Контрольная работа по «Маркетингу в отрасли»

Концерн «Белгоспищепром»

Учреждение  образования

«Минский государственный  колледж пищевой промышленности»

Контрольная работа № 2

Вариант № 

 

ПО ДИСЦИПЛИНЕ: «Маркетинг в отрасли»

Учащегося (щейся ) Желток Ольга АНАТОЛЬЕВНА

5 КУРС  1М/Згруппы

Специальности :2-26 02 03 Маркетинг

Шифр учащегося (щейся ) 3141

Адрес места  жительства  г. Минск ,пр-т Любимова 41-24

 

Отметка

 

Подпись преподавателя

 

Входящий №     от «  « 2012г

 

 

 

 

Сеница 2012г

 

7.Изложите сущность  планирования в банковском маркетинге

22.Назовите субъекты и объекты маркетинга ОУ.

14.Компания «  Оливария « создала новы вид  пиво « Настоящее мужское пиво «.Разработайте несколько вариантов позиционирования данного товара на рынке.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

7.Изложите сущность  планирования в банковском маркетинге

Основная цель планирования - выживание. Но поскольку большинство менеджеров хочет чего-то большего, чем простое выживание (максимизация курса акций или доли на рынке, создание новых услуг и технологий и т.п.), есть и более серьезные причины для планирования, чем простое желание выжить. В исследовании для Института банковского управления говорится: "...несомненно, что, пройдя через периоды неопределенности, сторонники планирования выйдут победителями. Такой подход, очевидно, пробивает себе дорогу, и, хотя он может никогда и не стать безраздельно господствующим в отрасли, его воздействие будет проявляться в работе и крупных банков, достигающих вершин, и мелких банков, которые только выживают".

Планирование  в системе управления

Планирование  – одна из составных частей управления, заключающаяся в разработке и практическом осуществлении планов, определяющих будущее состояние экономической системы, путей, способов и средств ее достижения. В планировании используются как экономико-математические, балансовые методы, так и экспертные оценки.В качестве объектов планирования выступают все сферы деятельности коммерческого банка. Планирование как процесс принятия решений, ориентированный в будущее, является непрерывным всеохватывающим механизмом.Планирование представляет собой многоуровневый процесс, охватывающий все подразделения банка и определяющий локальные и общие перспективы его развития, цели, сферу, масштабы и результаты деятельности в соизмерении с источниками и затратами. Процесс планирования включает определенные цели и стратегии, прогнозирование и составление среднесрочных бизнес-планов. Он определяет рамки, границы, в которых предстоит работать коллективу, позволяет показать взаимосвязь всех сторон деятельности банка через сводные показатели, определить направление поиска новых сфер и методов деятельности в условиях конкуренции на финансовом рынке.Результатом планирования является разработка сводного плана развития банка, а также оперативных планов по отдельным направлениям политики банка: кредитной, инвестиционной, депозитной, процентной, кадровой и т.д. Эти документы помогают коллективу банка понять общие задачи, использовать стратегии и тактики их выполнения при имеющихся ресурсах.Необходимость и сущность планированияПланирование может принести существенную пользу банкам. Оно требует четкой постановки задач и установления приоритетов, обеспечивает единство общей цели внутри организации и способствует строгой координации усилий по избранным направлениям.Планирование значительно уменьшает риск принятия неверных решений, повышает готовность банка к внезапным изменениям рыночной ситуации. Особую значимость банковское планирование приобретает в условиях усиливающейся, банковской конкуренции и при стремлении банков повысить эффективность своих операций. Не только план как формальный документ, но и сам процесс планирования, побуждает руководство заглянуть в будущее, распознать проблемы и найти способы их решения.Виды и формы плановСистема планирования в коммерческих банках представляет собой многоуровневый механизм. На первом уровне системы банковского планирования находится стратегическое планирование, которое включает в себя выдвижение идей, постановку ключевых целей, задач и определение основных подходов к их решению. Второй уровень представляет собой тактическое планирование, которое затрагивает определение мероприятий и задач по реализации стратегических решений. На третьем уровне – финансовое планирование, представляющее стратегии, задачи и мероприятия, выбранные на предшествующих этапах планирования в конкретных стоимостных показателях.

Стратегическое  планирование

Как правило, в  банковском стратегическом плане находят  отражение:

- исходные условия  и оценка среды, в которой  банку предстоит действовать,

- приоритеты  рынка, под воздействием которых  происходит распределение средств,

- оценка сильных  и слабых сторон банка, возможностей  и опасностей,

- коррективы  стратегии в целях реализации  рыночных возможностей,

- выбор времени  стратегических действий,

- ожидаемые  результаты.

Существует  ряд требований, которые предъявляются к стратегическому плану.Соответствие стратегического плана миссии банка. Это требование является принципиальным, так как без этого невозможно развитие организации в направлении, закрепленном в официальном программном заявлении.Увязка плана с имеющимися возможностями и ресурсами. Недооценка планом возможностей банка неизбежно ведет к неполному раскрытию потенциала, а их переоценка может повлечь за собой серьезные последствия, связанные, например, с неправильным размещением средств банка, приостановлением осуществления активных операций и, как следствие, потерей клиентов и снижением получаемой прибыли.Внутренняя совместимость планов. Это обеспечивает координацию усилий всех организационных единиц банка при достижении корпоративных целей.Реальная оценка. Без объективной оценки складывающейся ситуации стратегический план становится дезориентированным, то есть неправильно оцениваются возможности и опасности, сильные и слабые стороны конкурентов, искажаются приоритеты инвестирования.

Наличие большого фактического материала.Описание ожидаемых последствий.Развернутое описание мероприятий и сроков их осуществления.Компонентами стратегического плана являются:

- задача, цели; диагноз исходного положения  рынка;

- оценка факторов, влияющих на стратегию банка;

- оценка рисков и возможностей; стратегия развития хозяйственного портфеля;

- стратегические  изменения в регулируемых факторах; оценка финансовых результатов. Задача (миссия) банка определяется на самом первом этапе осуществления маркетинговых мероприятий и служит отправной точкой при стратегическом планировании. Она устанавливает то, к чему банк стремится, и затрагивает уровень организационных подразделений, очерчивая круг их деятельности.Цели представляют собой расшифровку задач и характеризуются измеримостью и конкретностью. Цели могут определяться по балансовым статьям, некоторым расчетным показателям (например: рентабельность инвестиций, рентабельность активов), и более конкретным показателям, таким, как объем, эффективность и качество Диагноз исходного положения рынка.Он должен отражать состояние среды в целом и в отдельных сегментах, в которых действует банк.Оценка факторов, воздействующих на стратегию банка.В плане должна содержаться объективная оценка сильных и слабых сторон банка в отношении доли обслуживаемого рынка, качества оказываемых услуг и их цен.Оценка рисков и возможностей.Стратегический план должен содержать оценку рыночных опасностей, а также возможностей достижения целей и задач в каждом из сегментов, в которых банк действует или только намеревается действовать.Стратегия развития хозяйственного портфеля.Для каждого участка рынка, где действует банк, определяется направление вложения средств. Стратегический план должен отражать четко сформулированные цели для каждого из таких участков рынка и размер средств, необходимых для их достижения.Стратегические изменения в регулируемых факторах.Рыночные условия меняются довольно часто. В развитие планов действий разрабатываются специальные программы со своими задачами, конкретными мероприятиями и временными рамками.Оценка финансовых результатов.Это возможный результат деятельности банка за год, выраженный в стоимостной оценке.Оперативное планированиеПроцесс оперативного планирования состоит из четырех фаз:

1) ввод информации  и анализ,

2) принятие решения,

3) документирование,

4) обзор (оценка).

Оперативный план – документ, цель которого обеспечить общее понимание задач учреждения, стратегии и тактики для выполнения этих задач, а также определить объемы, качество и структуру ресурсов, выделяемых для этого. Если стратегии разрабатываются на относительно долговременную перспективу, то оперативные планы составляются обычно на предстоящий год.Оперативный план устанавливает границы количественных и качественных задач, конкретизируя их для банка в целом и для каждого его подразделения. Этот документ определяет взаимосвязи и взаимозависимости в рамках банка и создает представление о его будущем.Оперативный план дает характеристику деятельности банка в условиях конкуренции, вырабатывает его поведение на рынках, предусматривает меры по выпуску продуктов и прибыльности банковских операций, устанавливает рамки для разработки системы оплаты труда и стимулирования труда.Требования к оперативному плану.В оперативном плане не только конкретизируются цели и задачи, но и четко указывается, как будут решены поставленные задачи и кто за это ответственен. Так, оперативный план, определяя рынки банка и пути выхода на них, указывает, как банк может организовать любой управленческий процесс, обеспечить соответствующий технический уровень, решить вопросы с персоналом. В нем определяются конкретные финансовые показатели, которые потом реализуются в балансе, в отчете о прибылях и убытках.Оперативные планы необходимы для обеспечения финансовой жизнеспособности банков. Они позволяют сделать оценку банка как интегрированного учреждения, включая оценку финансовых результатов. Эти планы создают заинтересованность персонала банка в результатах банковской деятельности.Способности банков планировать свою деятельность различны в зависимости от устанавливаемых ограничений. Так, в странах с низким и средним уровнем дохода велика роль государственного вмешательства в банковскую деятельность. Государство через банки передает кредиты в конкретные сектора экономики для реализации конкретных программ, например, программ конверсии военного производства или инвестиционных программ. Банки могут использоваться как агентства по предоставлению некоммерческой помощи (обучение клиентов и оказание технических услуг им, предоставление квази-венчурного капитала, оказание содействия в перестройке). В плане таких банков следует отражать проблемы, возникающие в связи с государственным регулированием экономики. Оперативный план должен служить основой взаимодействия банков с финансовыми и регулирующими органами.На деятельность банков могут оказывать воздействие ограничения финансовой политики. Через центральный банк возможно повышение требований обязательных резервов, установление границ процентной ставки и маржи, введение жесткого контроля за кредитами (например, их лимитирование). Это снижает финансовое благополучие коммерческих банков. Но они должны понимать значимость государственной макроэкономической политики и учитывать особенности финансовой политики государства при составлении своих оперативных планов.Оперативное планирование не может не опираться на особенности институциональной роли банков на финансовых рынках. По форме собственности и составу капитала банки неоднотипны. Капитал одних банков – паевой, других – акционерный, третьих – преимущественно государственный и т.д. Различен и статус различных банков. Банки с преимущественно государственным капиталом выполняют двойную роль: они являются и представителями государства (банки развития), и коммерческими банками. Такие банки должны принимать специальные меры для сохранения своей платежеспособности, конкурентоспособности, в основном, диверсифицируя услуги. Но в некоторых развивающихся странах у банков мал выбор секторов, в которые можно делать инвестиции, тем более, что рынок ценных бумаг еще должным образом не сложился. Поэтому диверсифицировать риск, перекладывая его на разные рынки, банки не в состоянии. Они могут диверсифицировать риск только по ссудному портфелю. В оперативном плане таких банков ориентир должен быть сделан на кредитную политику, диверсификацию кредитных услуг.При составлении оперативного плана учитываются конкретные условия функционирования банка: его организационная структура, степень децентрализации управления, географическая разбросанность или концентрированность, особенность услуг, стиль управления.Оперативный план представляет собой довольно подробный и всеохватывающий документ. В нем должны найти отражение как минимум четыре задачи:

– определить будущий  профиль банка;

–определить целевые  рынки, на которых будут ставиться  и реализовываться задачи;

– определить поддерживающие требования (человеческие ресурсы, виды услуг и продукции, технологию);

– разработать  процесс контроля.

Для выполнения этой многоцелевой задачи в оперативном  плане следует охватить все аспекты  банковской деятельности, шесть областей банковского управления:

– управление рисковыми  активами (ссудным и инвестиционным портфелями, забалансовыми рисками);

– управление обязательствами (управление депозитами и ликвидностью, финансирование активов, организация  обслуживания клиентов);

– управление платными услугами (техническими, консультационными и др.);

–управление производительностью (продуктивностью);

– управление контролем;

– управление персоналом.

В содержание оперативного плана входят следующие элементы:

– корпоративная  стратегия (стратегия центрального звена банка);

– установление финансовых целей, отражаемых в структуре  баланса и финансового отчета;

– стратегические цели, охватывающие шесть зон управления;

– детальный  план действий, где отражаются основные инициативы и направления;

– бюджет;

– план развития человеческих ресурсов;

– системный  план, который поддерживает стратегию  банка.

Составной частью банковского оперативного плана  является бизнес-план, включающий:

1) бизнес-обзор  (обзор окружающей среды, рынков, конкуренции);

2) определение статуса настоящих операций;

3) установление  ключевых финансовых целей;

4) разработку  стратегии по отделам на основе  корпоративной стратегии;

5) определение  дополнительных требований по  отделам банка;

6) планы действий.

На основе бизнес-плана  составляется бюджет.

Оперативное планирование может быть организовано по-разному  в зависимости от степени централизации банковского управления: или сверху вниз, или снизу вверх. Но в любом случае руководство банка принимает активное участие в планировании.

Финансовое планирование

Финансовое  планирование обобщает все предшествующие этапы планирования и выражает их результаты в стоимостных показателях. Основными объектами финансового планирования в коммерческом банке являются активы и пассивы, портфель банковских услуг и связанные с ними доходы я расходы. В финансовом плане, состоящем из двух частей– плана портфеля активов, пассивов и услуг, с одной стороны, и плана доходов и расходов (бюджета) – с другой, находят отражение и производственные, и портфельные функции коммерческого банка.Основная задача управления финансами–через комплексное управление активами и пассивами максимизировать стоимость банка, которая характеризуется прибыльностью и степенью риска проводимых банком операций.Целью политики банка по управлению финансами, проводимой его финансовой службой, является организация четкого процесса по эффективному управлению финансовыми рисками через жесткое установление границ, лимитных параметров для каждого типа рисков, соблюдение которых для всех подразделений является строго обязательным.Цель финансовой политики банка определяет основные функции финансовой службы:

1) стратегическое  и среднесрочное финансовое планирование (составление и исполнение бюджетов);

2) оперативное  управление активами и пассивами;

3) формирование лимитной политики банка;

4) создание единого  информационно-аналитического пространства  банка.

Организационная структура финансовой службы банка  должна способствовать последовательной реализации классических компонентов управленческого процесса: анализ –планирование – формирование регулирующих воздействий – учет и контроль. Кроме того, структура финансовой службы должна учитывать особенности объекта управления. Управление финансами банка есть управление рисками, которые имеют временные характеристики. Различные временные диапазоны требуют различных подходов и методов анализа и прогноза.При переходе от оперативного (текущего) управления активами и пассивами к стратегическому(средне- и долгосрочному) изменяется сам объект управления. В более длительной перспективе необходим переход от рассмотрения отдельных сделок к анализу и регулированию областей деятельности банка, ее масштабов и оценке возможных финансовых результатов.Планированием в коммерческом банке занимается финансовая служба. Основными задачами финансовой службы банка в среднесрочной перспективе являются:

- анализ и  прогнозирование различных вариантов  развития событий

- планирование  финансовых результатов деятельности  на будущий период и ресурсов, необходимых для достижения этих результатов.

Изменение самого объекта исследования неизбежно требует и изменения методов его исследования. В среднесрочной перспективе на первый план выходит задача выявления и оценки среднесрочных тенденций (трендов) основных параметров банковского портфеля требований и обязательств, который формируется на основе некоторой модификации принципов построения "баланса усредненных капиталов":

- все активы  банка подразделяются на работающие  и неработающие;

- пассивы делятся  на собственные и привлеченные;

- объемы привлеченных  и размещенных ресурсов рассматриваются не на конкретную дату, а как средние за анализируемый (или плановый) период;

- проводится  увязка размещенных и привлеченных  ресурсов с полученными доходами и произведенными расходами.

Такой подход позволяет  рассчитать среднюю доходность по каждой группе вложений, среднюю поинструментальную себестоимость привлеченных ресурсов с учетом отчислений в фонд обязательного резервирования, а также нулевую доходную маржу, которая дает возможность банку работать без убытков. Эти расчеты целесообразно производить регулярно, так как себестоимость ресурсной базы и нулевая маржа банка являются важными отправными параметрами при формировании структуры портфеля на будущее.Банковский портфель становится замкнутой системой, в которой изменение одних параметров требует соответствующей регулировки других. Эта простая модель позволяет на практике достаточно успешно оценивать основные параметры фактических портфелей за последовательные периоды времени.Вопрос о прогнозных оценках будущих параметров в различных секторах финансового рынка крайне сложен и неоднозначен, особенно в условиях такого неустойчивого, недостаточно зрелого рынка, как рынок в России. Однако модель, представленная выше, позволяет: