Анализ рынка

Анализ будущего рынка сбыта - это один из важнейших этапов подготовки бизнес-плана, и на такую работу нельзя жалеть ни средств, ни сил, ни времени. Опыт показывает, что неудача большинства провалившихся со временем коммерческих проектов была связана именно со слабым изучением рынка и переоценкой его емкости. 
 
Самые первые сведения, которые вам потребуются: кто будет покупать у вас товары? Где ваша ниша на рынке? Нет ничего ошибочнее, чем полагать, что достоинства вашего товара столь очевидны, что его захотят купить все предприятия той или иной отрасли. Такие смелые допущения прежде могли быть справедливы для голого отечественного рынка, но в последнее время на наш внутренний рынок в более или менее крупных объемах и регулярно поступают зарубежные товары, продаваемые за рубли, ситуация вообще становится принципиально иной. 
 
С этой точки зрения переход к внутренней конвертируемости рубля, страстно желаемый нашими зарубежными партнерами и включаемый во все программы реформ, должен восприниматься нашими предпринимателями с определенной тревогой - он может привести к принципиальному изменению ситуации со сбытом. Значит, надо приступать к серьезному изучению и прогнозированию рынка и искать ответы на вопросы: кто, почему, сколько и когда будет готов купить вашу продукцию завтра, послезавтра и вообще в течение ближайших двух лет? 
 
Такая работа требует определенной этапности в поиске ответа. Вам может показаться, что это слишком сложно, но процедура, о которой пойдет речь далее, ценна тем, что она заставляет предпринимателя реалистичнее подойти к анализу своего будущего рынка и помогает получить достоверную оценку его истинного потенциала. 
 
Итак, первый этап - оценка потенциальной емкости рынка, т.е. общей стоимости товаров, которые покупатели определенного региона могут купить, скажем, за месяц или за год. Она зависит от многих факторов: социальных, национально-культурных, климатических, а главное, экономических, в том числе от уровня доходов (или заработков) ваших потенциальных покупателей, структуры их расходов (в том числе сумм сбережений или инвестиций), темпов инфляции, наличия ранее купленных товаров аналогичного назначения и т.д. Конечно, сам набор учитываемых факторов зависит от характера вашего проекта. Одно дело, если вы составляете бизнес-план в связи с внедрением нового типа станков: тут надо учесть и структуру уже имеющегося станочного парка, и сдвиги в ассортименте выпускаемой с помощью этих станков продукции (будет ли полезен ваш новый товар при изготовлении новой продукции вашими покупателями), инвестиционный климат в отраслях-потребителях (уровни процентных ставок по кредитам, наличие налоговых льгот и т.п.). И совсем другое дело, если вас волнует прежде всего то, сколько у жителей близлежащих районов такого рода техники и какие аналогичные мастерские уже обслуживают этот круг клиентов. 
 
Второй этап - оценка потенциальной суммы продаж, т.е. той доли рынка, которую вы надеетесь захватить, и соответственно той максимальной суммы реализации, на которую вы можете рассчитывать при ваших возможностях. Например, вы хотите открыть маленькую авторемонтную мастерскую. Обойдя поздно вечером ближайшие дворы, вы подсчитаете, что там "ночует" примерно 300 машин. Кроме того, рядом находятся две коллективные автостоянки на 100 машин каждая и один кооперативный гараж на 60 машин. Итого - 560 машин, хозяев которых вы можете рассматривать как своих потенциальных клиентов. Но при одной из автостоянок уже действует мастерская, занимающаяся шиномонтажом и регулировкой двигателей. Ее услугами, как вы устанавливаете, понаблюдав за работой конкурентов пару дней, пользуются за день 10-15 автовладельцев, в том числе и те, у кого места на этой стоянке нет. 
 
Дальше вам предстоит оценить, сколько владельцев машин ежемесячно нуждаются в услугах автомеханика, сколько из них вы сможете привлечь своим ассортиментом услуг и уровнем оплаты, а сколько будут обращаться к вашим конкурентам с автостоянки или на станции техобслуживания. 
 
В итоге такого анализа, который "по науке" называется маркетинговым исследованием, вы сможете, пусть даже очень ориентировочно, но рассчитать примерное число своих будущих клиентов. Естественно, что этот расчет не обязательно оправдывается в первый же месяц вашей работы.

Поэтому нужен третий этап, третий шаг к  реальной оценке рынка - прогноз объемов  продаж. Иными словами, на этом этапе вам предстоит оценить, сколько реально вы сможете продать (выручить за оказанные услуги) при имеющихся условиях вашей деятельности, возможных для вас затратах на рекламу в том уровне цен, который вы намерены установить, и, главное, как этот показатель может изменяться из месяца в месяц, из квартала в квартал, да и в течение нескольких лет подряд. 
 
Подготовка такого прогноза тоже возможна с помощью различных методов, самые сложные из которых предполагают использование больших массивов статистической информации, методов математического моделирования, вычислительной техники, проведения маркетинговых экспериментов и соответственно требуют крупных затрат. Это по силам и необходимо крупным фирмам, для которых ошибка в оценке рынка чревата миллионными убытками. В тех же случаях, когда речь идет о мелком бизнесе, достаточно ограничиться просто экспертными прикидками, опирающимися на ваш собственный профессиональный опыт или опыт специалистов, которым можно заплатить за консультацию. Кстати, уж если вы будете обращаться за помощью к специалистам, было бы неплохо с ними обсудить и цену, по которой покупатели будут согласны устойчиво покупать вашу продукцию, не обращая внимания на предложения конкурентов или не отказываясь от покупки такого рода продукции вообще. Если вам удастся провести такую оценку, то можно сказать, что вы выполнили свою программу-максимум в области исследования рынка. 
 
Естественно, что при этом вы соберете информацию и о своих возможных конкурентах: их товарах, качестве продукции, примерных ценах и условиях продаж. Это тоже должно быть отражено в бизнес-плане, чтобы инвестор мог оценить полноту вашего представления о рыночной конъюнктуре и, соответственно, продуманность вашего проекта. 
 
Для российского предпринимателя составление этого раздела проекта крайне затруднено тем, что очень сложно найти достоверные сводные исследования рынка. 
 
Для выполнения этого этапа работ важное значение имеет наличие информации по величине спроса. Такими источниками могут быть официально публикуемые данные, статистические справочники, итоги различных переписей, результаты исследований (по ресурсам, географическим районам или секторам), проводимых правительственными или другими учреждениями, публикации торговых палат. В ряде случаев информация приводится в обобщенном виде, и расчленить ее бывает очень трудно. Например, сведениями об импорте и экспорте обычно располагают только правительственные учреждения. 
 
Оценка текущего спроса по имеющимся на рынке товарам, производимым в стране, обычно основывается на сведениях за предшествующие один-два года. Основой составления оценки служит фактическое потребление (Пф) за этот период, которое в данный момент времени на внутреннем рынке определяется путем суммирования произведенной продукции и движения торгового баланса и текущих запасов. 
 
Пф = П + (И - Э) + (3„ - 3,), где: П - продукция, производимая за данный период; И - импорт; Э - экспорт; 
 
3„ - запасы на начало данного периода; 3„ - запасы на конец этого периода. Для прогнозирования спроса могут применяться различные методы: 
 
а) метод тенденций, основанный на экстраполировании данных за про- 
 
шлый период, который заключается в определении тенденции и ее параметров. 
 
При этом могут использоваться арифметический (линейный) тренд, экспоненци- 
 
альный (полулогарифмический) тренд, полиномные тренды второго и более вы- 
 
сокого порядка, функция двойного и более высокого порядка, функция двойного 
 
логарифма, авторегрессия. Выявление долгосрочной тенденции возможно на 
 
основе данных о спросе за длительный период времени, что требует достаточно 
 
большого массива статистических данных за срок не менее 5 лет; 
 
б) метод уровня потребления успешно применяется при исследовании 
 
прямого потребления определенного продукта и основывается на известных 
 
стандартных коэффициентах. Метод уровня потребления предполагает изуче- 
 
ние эластичности спроса по доходам и ценам. Коэффициент эластичности по 
 
доходам (Ед) определяется по следующей формуле: 
 
Е _ Q - С, „ Д, + Д2 д Д2-Д, С1+С2' 
 
где: Gi й:.С2- количественный спрос в базовом и последующих годах; Д, и Д2 - доход на душу населения в базовом и последующих годах. Значение Еа выше 1,0 означает эластичность и ниже 1,0 - неэластичность. 
 
Определение коэффициента эластичности спроса по ценам является полезным вспомогательным материалом для прогноза спроса, и определяется по формуле: 
 
с2-с, хц,+ц2 ц Ц,-Ц2 с1+с2'где: Ец - коэффициент эластичности по ценам; С, и С3 - спрос при действующей и новой цене; Ц| и Ц; - действующая и новая цена. 
 
Объем спроса, рассчитанный с помощью коэффициента эластичности по ценам, будет находится в прямой зависимости от изменения цен на товары; 
 
в) метод ведущего показателя применяется в тех случаях, когда имеется определенная закономерность, выражающая временную и количественную зависимость потребления одного товара от потребления другого товара. 
 
Так, если известно, что спрос на сантехнические изделия зависит от масштабов и времени ввода нового жилья, то величина спроса может быть с достаточной точностью определена на основе планов ввода жилых объектов; 
 
г) при прогнозировании спроса на товары длительного пользования рекомендуется использовать нормативный метод с учетом таких показателей,как наличный эксплуатационный парк, начальный и повторный спрос (спрос на замену), средний срок износа товара. 
 
После определения текущего спроса для всего рынка следует провести его сегментацию. Цель сегментации - найти на рынке как можно более однородные по своему поведению группы покупателей, каждая из которых может рассматриваться как отдельный рыночный сегмент. Сегментация рынка может осуществляться по разным параметрам. Применяемые на практике методы сегментации, основываются на определении однородных групп потребителей или по географическому делению рынка. Критериями сегментации рынка в зависимости от потребителей могут быть: возраст, пол, национальность, любимое занятие, образование, стиль жизни, профессия, уровень дохода, сфера деятельности и т.д. 
 
При этом рассматриваются вопросы расширения круга потребителей, анализируются пути повышения конкурентоспособности товара, возможности заинтересовать потенциальных покупателей. 
 
Для зарубежных предпринимателей все гораздо проще: они могут получить нужные данные в местных торговых палатах, а также в своих отраслевых и торговых ассоциациях. Такого рода ассоциация - свободные союзы предприятий определенной отрасли производства или торговли - широко распространены во всем мире. У нас же они делают первые шаги.

Между тем небольшой аппарат такой ассоциации постоянно ведет очень полезную работу по обобщению условий снабжения, производства и сбыта продукции, производимой предприятиями - членами ассоциации. Все члены ассоциации предоставляют информацию добровольно и бесплатно. И также бесплатно (все расходы оплачены членскими взносами) получают регулярные сводные обзоры: как меняется спрос на продукцию отрасли, какие сдвиги произошли или наметились в его структуре, что происходит с ценами на покупаемые отраслью ресурсы. 
 
Так что конкуренция конкуренцией, а потребность в общей картине рынка столь велика, что ради ее удовлетворения конкурирующие предприятия согласны даже делиться своей коммерческой информацией. Думается, что создание таких ассоциаций было бы крайне полезно и для нашей экономики. 
 
Разговор о конкуренции подвел нас к следующему разделу бизнес-плана, который называется "Оценка конкурентов". 
 
В этом разделе вы должны сообщить зашим потенциальным партнерам и инвесторам все, что вы знаете о конкуренции на том рынке, куда должна поступить ваша продукция. Конкретно же вы должны быть способны ответить на следующие вопросы. 
 
Кто является крупнейшим производителем аналогичных товаров? Как обстоят их дела с объемами продаж, с доходами, с внедрением новых моделей, с техническим сервисом (если речь идет о машинах и оборудовании)? 
 
Много ли внимания и средств они уделяют рекламе своих изделий? Что собой представляет их продукция: основные характеристики уровень качества, дизайн, мнение покупателей? 
 
Каков уровень цен на продукцию конкурентов? Какова, хотя бы в общих чертах, их политика цен? 
 
Отвечая на эти вопросы, вы должны всеми силами удерживаться от серьезной ошибки при составлении бизнес-плана - лакировки действительности. Казалось бы, ну какой вам смысл хвалить продукцию ваших конкурентов 8 собственном бизнес-плане, вызывая сомнения у банка или инвесторов в успехе ваших планов прорыва на этот рынок? Не лучше ли о чем-то умолчать, что-то сказать как бы мельком, но зато выпятить реальные или мнимые слабости конкурентов? 
 
Не поддавайтесь этому соблазну. Если вы хотите утвердиться в этой отрасли надолго, то дороже всего для вас должна быть собственная репутация. Дело не в этических нормах (хотя они в современном бизнесе тоже вещь не последняя, во всяком случае в отношениях с партнерами), дело 8 самом прямом значении слов. Очень может быть, что вам (в этом разделе бизнес-плана, в другом ли) удастся ввести в заблуждение будущих читателей-инвесторов и получить от них деньги. Возможно, это сойдет вам с рук, и инвесторам не придется начать разбирательство, почему их средства были использованы столь неудачно.

Иначе за вами закрепится репутация, в лучшем случае, низкоквалифицированного предпринимателя, в худшем - злостного обманщика. И  тогда получение следующих порций кредитных или инвестиционных вливаний (а без них не может обойтись ни один растущий предприниматель) окажется для вас куда более сложным, а главное, обойдется дороже. Не забывайте, что первый, очень простой принцип денежного рынка - чем рискованнее вложение (а что может быть рискованнее, чем кредитование глупца или обманщика!), тем дороже оно обходится заемщику, потому что инвестор закладывает в ставку процента резерв страхования от неудач. 
 
Поэтому лучше оценивать ваших конкурентов предельно трезво. Но не бояться их, а указывать те пробелы в их стратегии или качественных характеристиках товаров, которые открывают для вас реальный шанс добиться успеха. Вот тогда вам гарантированы уважение инвесторов и более высокие шансы на получение средств. 
 
При этом, помня о рассмотренных нами выше стратегиях обеспечения конкурентоспособности, вы можете выбрать для борьбы с деловыми соперниками курс либо на ценовую конкуренцию (предлагая аналогичный товар по более низкой цене), либо на конкуренцию качества (продажа по той же цене, что у конкурентов, более качественного или более универсального товара), либо, наконец, на конкуренцию сервиса (обеспечивая свои изделия более надежным послепродажным сервисом). 
 
При этом, если рассуждать трезво, можно обеспечить себе конкурентоспособность в борьбе даже с самыми грозными зарубежными фирмами. В одной из книг по маркетингу описывается любопытная история крупной индийской фирмы по производству металлоизделий. Ей неожиданно пришлось столкнуться с конкуренцией со стороны японской фирмы, которая начала экспортировать в Индию сходную продукцию, избрав при этом для захвата рынка метод ценовой конкуренции, а проще говоря, предложив покупателям свои товары на 15% дешевле, чем раньше продавали индийцы. Поначалу индийская фирма не нашла ничего лучшего, как принять навязанную ей коммерческую тактику, и тоже снизила свои цены на 15%, чтобы не потерять клиентов. Но японцы немедленно провели новое снижение цен еще на 15%, и тут уже индийская фирма догнать их не смогла, так как не имела столь же высокого уровня эффективности производства. Казалось, что игра проиграна. Но в этот момент руководители индийской фирмы наконец опомнились и начали искать альтернативную конкурентную стратегию. Ею оказалась вовсе не ценовая конкуренция, а конкуренция качества, но качества, понимаемого в широком смысле этого слова. 
 
Дело в том, что у индийской фирмы были два существенных преимущества перед японскими конкурентами. Во-первых, она могла осуществлять поставки отечественным покупателям быстрее, чем заморские производители, которые весь товар доставляли морем и, не имея складов, были привязаны к графику прихода судов в порты Индии. Во-вторых, индийцы могли поставлять внутри страны какие угодно малые партии металлоизделий, формируя их прямо на предприятиях или на собственных складах. Японцы же, не имея складов, старались продавать более крупные стандартные партии, кратные грузоподъемности судов, доставляющих их товары покупателям. Оказалось, что оперативность и малая партийность поставок были настолько существенны для многих индийских покупателей, что оправдывали для них даже более высокий - по сравнению с японскими товарами - уровень цен. В итоге индийской фирме удалось не только выстоять в конкурентной борьбе с японскими экспортерами, но и увеличить объемы своих продаж. Поэтому, анализируя деятельность конкурентов, старайтесь учесть все факторы, влияющие на спрос покупателей, не ограничивайтесь только самыми бросающимися в глаза параметрами - ценой и основными качественными характеристиками. Постарайтесь понять, что на самом деле важно для ваших будущих клиентов и как вы сможете удовлетворить эти их потребности с большой выгодой для своего дела. 
 
Если вы не видите в рядах конкурентов никакой щелочки, через которую можно было бы просочиться на рынок (например, мировой), то придерживайтесь совета Наполеона: "чтобы выиграть сражение, надо в него сначала ввя-затося", но вам лучше попытаться приложить свою энергию в другой сфере -современный бизнес требует отваги, но не авантюризма. В конце концов создание своего дела или реализация нового инвестиционного проекта - не самоцель. Главная же задача - получить высокую прибыль и завоевать хорошую деловую репутацию. И если вы не видите надежных путей к успешной схватке с конкурентами еще на стадии планирования, то. скорее всего, вы не обнаружите их и потом, когда текучка дел не оставит вам времени на "мозговые атаки". 
 
Таким образом, в обобщенном виде работа по этому разделу сводится к сбору и анализу следующей информации. 
 
  
 
Этап I. Определение основных характеристик рынка проектируемого изделия: 
 
1. Емкость рынка. 
 
2. Степень насыщенности рынка. 
 
3. Тенденция изменения емкости и насыщенности на ближайшую перспективу.

4.Особенности проектируемой продукции.

5.Тенденция спроса.

Этап II. Сегментирование  рынка: 
 
1. Принципы сегментирования рынка для продукции. 
 
2. Наиболее перспективные сегменты рынка и причины предпочтения. 
 
3. Что привлекает типичного покупателя данного целевого рынка (цена, качество, дизайн, дополнительные услуги). 
 
  
 
Этап III. Определение наиболее перспективных 
 
рынков: 
 
1. Выбор наиболее перспективных рынков (объем продаж, уровень цен). 
 
2. Выбор наиболее перспективных рынков с точки зрения транспортировки 
 
3. Выбор внешних рынков. 
 
Этап IV. Определение уровня прогнозируемых 
 
продаж: 
 
1. Проектируемые виды продукции для продажи и какой объем прогнозируется в будущем году. 
 
2. Прогнозируемый рост продаж в ближайшие 5 лет. 
 
3. Прогнозируемые цены на каждом этапе реализации продукции. Этап V. Прогнозируемые покупатели продукции: 
 
1. Определение круга возможных покупателей. 
 
2. Конкретные покупатели для первого года продаж и размеры заказов. 
 
3. Наиболее перспективные покупатели проектируемой продукции. 
 
  
 
Этап VI. Организация реализации продукции в условиях конкуренции: 
 
1. Оценка предприятий, реализующих аналогичный товар на выбранных рынках. 
 
2. Представители предприятия. 
 
3. Услуги по послепродажному обслуживанию. 
 
4. Специальные компании, агенты и дистрибьютеры на выбранном рынке. 
 
5. Сфера деятельности агентов, финансовые взаимоотношения с ними.