Система Canban и Just in time в управлении запасами

      \ 

Доклад  на тему: 
 

СИСТЕМА KANBAN И JUST IN TIME  В УПРАВЛЕНИИ ЗАПАСАМИ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2011  
 

СИСТЕМА KANBAN И JUST IN TIME  В УПРАВЛЕНИИ ЗАПАСАМИ 

Управляя  запасами, всегда необходимо помнить, что излишек запаса – это плохо. Именно такая философия определяет принцип подхода к управлению запасами JIT (точно в срок). Цель этого подхода лежит в увеличении возврата на инвестиции (ROI) путем уменьшения запасов в производстве и соответствующих им издержек на формирование этих запасов. JIT – метод управления запасами, призванный повысить эффективность и качество работы путем радикального уменьшения уровня запасов. Несмотря на некоторую идеалистичность этого подхода, он дает компаниям ряд преимуществ: 
1. Упрощает складские потоки материалов, делая их более контролируемыми 
2. Поставки синхронизованы с производственным планом, издержки на хранение уменьшаются, гибкость увеличивается 
3. Производственный график и рабочие часы привязаны к производству и поставкам, это снижает количество овертаймов и освобождает время на развитие персонала. 
4. Оптимизация достигается за счет перераспределения персонала, обладающего разнообразными навыками, на те части процесса, где в этот момент существует необходимость в труде. 
5. Наконец, особое внимание уделяется взаимоотношению компании с ее поставщиками. В этой стратегии также существует недостаток – JIT делает поставщиков очень восприимчивыми к возможным колебаниям спроса. Крепкие и долгосрочные отношения с поставщиком позволяют, однако, свести этот недостаток к минимуму.

Одной из первых попыток практического  внедрения концепции Just-In-Time стала разработанная корпорацией Toyota Motors система KANBAN. Система KANBAN представляет собой первую «тянущую» логистическую систему на производстве, позволяющая быстро перестраивать производство и практически не требует страховых запасов. Сущность системы KANBAN заключается в том, что все производственные подразделения завода, включая линии конечной сборки, снабжаются МР только в том количестве и к такому сроку, который необходим для выполнения заказа, сделанного подразделением-потребителем. Таким образом, в отличие от традиционного подхода структурное подразделение-производитель не имеет общего жесткого оперативного графика производства, а оптимизирует свою работу в объеме заказа, следующего по производственно-технологическому циклу подразделения фирмы. Основная цель — производить только необходимое количество продукции в соответствии со спросом конечного или промежуточного (последующего) потребителя. Например, когда комплектующие нужны на конвейере, они поставляются с предыдущего производственного участка по цепи в нужном количестве и в то время, когда они нужны. И так далее по всей логистической цепи производства.

Система KANBAN ощутимо уменьшает запасы МР на входе и НП на выходе, позволяя выявлять «узкие места» в производственном процессе. Руководство может направить  внимание на эти «узкие места» для  решения проблем наиболее выгодными  средствами. Когда проблема решена, объем буферных запасов снова  снижается, пока не обнаружится следующее  «узкое место». Таким образом, система KANBAN позволяет установить баланс в  цепи поставки путем минимизации  запасов на каждом этапе. Окончательная  цель — «оптимальная партия одной  поставки».

Японское слово  KANBAN состоит из двух слов, где KAN означает «визуальный» и BAN означает «карточки». То есть, буквально, KANBAN означает визуальные карточки. Эти карточки играют важную роль во внедрении JIT, т.к. служат своего рода светофорами – визуальными сигналами к действию. KANBAN используется как индикатор спроса, незамедлительно передающий сигнал по всей цепи поставок.

 Средством передачи информации в системе является специальная карточка kanban в пластиковом конверте. Распространены два вида карточек: отбора и производственного заказа. В карточке отбора указывается количество деталей (компонентов, полуфабрикатов), которое должно быть взято на предшествующем участке обработки (сборки), в то время как в карточке производственного заказа — число деталей, которое должно быть изготовлено (собрано) на предшествующем производственном участке. Эти карточки циркулируют как внутри предприятий Toyota, так и между корпорацией и взаимодействующими с ней компаниями, а также на предприятиях филиалов. Таким образом, карточки kanban несут информацию о расходуемых и производимых количествах продукции. Важными элементами системы KANBAN являются информационная поддержка, включающая не только карточки, но и производственные, транспортные графики и графики снабжения, технологические карты, информационные световые табло и т.д.; система регулирования потребности и профессиональной ротации кадров; система комплексного (TQM) и выборочного («Дзидока») контроля качества продукции; система выравнивания производства и ряд других.

 Рассмотрим  на конкретном примере, как  он работает. Предположим, один  из компонентов для производства  какого-либо прибора – это  10-дюймовый стержень, который приходит  на паллетах. Скажем, на паллете  100 стержней. Когда паллета заканчивается,  рабочий-сборщик берет карточку, которая была прикреплена к паллете, и передает ее в зону производства стержней. После этого производится очередная паллета стержней и отправляется в цех сборки приборов. В сущности, KANBAN – это пулл-модель производства (от английского “pull”-тянуть), то есть каждая карточка, паллет, корзина или ящик, отправленные поставщику или производителю компонентов, отражают спрос на конечный продукт. По сути, система планированяи производства KANBAN дает возможность бизнесу быть реактивным по отношению к потребностям заказчика вместо того, чтобы пытаться спрогнозировать потребность.

Внедрение системы KANBAN, а затем и ее модифицированных версий позволяет: значительно повысить качество выпускаемой продукции; сократить  продолжительность логистических циклов, существенно повысив тем самым оборачиваемость оборотного капитала фирм; снизить себестоимость производства; практически исключить страховые запасы и значительно уменьшить запасы НП. Анализ мирового опыта применения системы KANBAN многими известными машиностроительными фирмами показывает, что она дает возможность уменьшить производственные запасы на 50%, товарные — на 8% при значительном ускорении оборачиваемости оборотных средств и повышении качества ГП.

Таким образом, основные отличия Just-in-time от KANBAN заключаются в следующем: 
1. JIT – это стратегия управления запасами и KANBAN является одним из ее элементов. 
2. KANBAN – это пулл-модель производства, базирующаяся на потребности, обычно в форме карточек, корзин, паллет или коробок. 
3. JIT использует KANBAN как способ снизить издержки, связанные с управлением запасами. Обе они в совокупности дают возможным получать «нужный материал, в нужном месте, в нужное время и в нужных количествах».