Условия лидерства

1. Обязательное условие лидерства - обладание властью в конкретных формальных или неформальных организациях самых разных уровней и масштаба - отгосударстваидажегруппыгосударств до правительственных учреждений, местного самоуправления или народных и общественных групп и движений. Формализованная власть лидера закрепляется законом. Но во всех случаях лидер имеет социальную и психологическую, эмоциональную опору в обществе или в коллективах людей, которые за ним следуют.

Лидерство - это отношения  учителя и ученика. Лидер передает своему окружению знания, моральные  ценности. Личные достоинства лидера - образец для подражания, предмет  уважения. Поэтому нравственный облик  лидера привлекает внимание и играет немалую роль в его успехе или  неудачах. В информационном обществе все труднее скрыть дефекты личности лидера и, наоборот, легче показать его достоинства.

 Характер представляет собой самодисциплину, преданность, стремление брать на себя ответственность и признавать ошибки. Это бескорыстие, скромность, готовность при необходимости пойти на жертвы и, на мой взгляд, вера в Бога. Позвольте проиллюстрировать свою мысль.

2.Никакие нравственные, интеллектуальные, духовные добродетели сами по себе не превращают политического деятеля в лидера, их достаточно разве что для святого. Но святость для политика не обязательна и слишком необычна, хотя такое сочетание известно в истории. Вспомним пример Сергия Радонежского, в тяжелую годину объединившего незаурядное благочестие с выдающейся политической ролью защитника страны. Современный же политический лидер должен обладать и незаурядными организаторскими способностями.

Выработка организаторских, управленческих качеств лидера - это  уже проблема его собственного обучения и воспитания. Умение сформировать группу, сплотить ее, определить цели, поставить перед обществом (или  учреждением, властью) необходимые  задачи, сформулировать сплачивающую общество программу - таковы современные  требования к политику.

Политика, ее задачи, цели различаются  на разных уровнях политической деятельности, поэтому существуют и разные лидеры.

В малой группе (это может  быть элита верхних уровней власти и ядро любого иного руководства) роль лидера заключается в сплочении  ее участников и направлении их деятельности. От него требуется тесное личное общение  с ближайшим окружением. При этом выявляются и играют организующую роль его личные качества." умение владеть ситуацией, принимать решения, брать на себя ответственность, делать верный политическийвыбор (людей, проблем, первоочередных задач).

Одновременно лидер должен уметь удовлетворять интересы группы, не выходя за пределы права и гражданских  норм и не ставя свое окружение  в зависимость от своих благодеяний. На отношения с группой и авторитет  лидера оказывают значительное влияние  личный стиль его поведения (авторитарный, жесткий или демократический).

3. Успех любой организации или учреждения напрямую зависит от того, кто руководит ею. Руководитель является первым лицом учреждения. Руководитель – это человек, который направляет работу других и несет персональную ответственность за ее результаты.

Но не так редко в  организациях могут появиться лидеры, которые имеют не меньшее влияние  на коллектив, чем руководитель. Сегодня  роль лидерства особенно актуальна. Как жизнь показывает, настоящий  лидер имеет большое влияние  и способен добиваться с коллективом  хороших результатов. Времена Советского Союза воспитали прекрасных руководителей, но не лидеров. Лидерство и руководство  – это два разных понятия. Руководство  концентрирует внимание на том, чтобы  люди делали вещи правильно, а лидерство  – на том, чтобы люди делали правильные вещи. Лидер коллектива или менеджер вносит порядок и последовательность в выполняемую работу. Для него люди – это коллеги, а не подчиненные. Свое взаимодействие с ними он строит больше на фактах и в рамках конкретно  установленных и всем известных  целей. Лидер воодушевляет людей, привносит энтузиазм в работу. Он четко видит конечный результат и знает, как проходить этапы к его достижению. Лидер уверен в том, что он делает, лидер воодушевлен тем, что он делает. Лидер способен сам ставить коллективу достижимую цель. Руководитель имеет тенденцию занимать пассивную позицию по отношению к целям. Чаще всего он по необходимости ориентируется на кем-то установленные цели свыше и лично в них не заинтересован. Руководитель на первое место ставит порядок во взаимодействии с подчиненными. Эмоциональная составляющая отношений практически исключена. Подчиненные – это работники, выполняющие свои обязанности. Руководитель всегда ожидает и обязан принимать уважение от своих сотрудников. Лидеры умеют учитывать и прислушиваться к потребностям работников, уважают их ценности и движущие эмоции. Лидеры склонны к использованию эмоций и интуиции в общении, всегда готовы вызвать у своих последователей сильные чувства – как любви, так и ненависти. Лидеры не требуют к себе уважения, они его заслуживают. Руководители во имя достижение целей и мотивации подчиненных используют контроль. Наказания преобладают над поощрениями. Недочеты и провалы обсуждаются больше, чем достижения и успехи. Лидеры строят свои отношения с людьми на доверии, мотивируя и вдохновляя их личным примером. Они закладывают доверие в основу групповой, совместной работы. Признание успехов и достижений преобладает над ошибками. Ошибки свои и коллективные признаются легко и ищутся пути их исправления. Руководитель при принятии новых решений делает акцент на старый опыт, до минимума сводит возможности поиска новых путей из сложных ситуаций. Лидер, наоборот, предпринимает постоянные попытки по разработке новых и неоднозначных решений проблемы. Пойти на риск и взять за него ответственность – отличительная черта современного лидера. Руководителю трудно стремится к ясности и четкости в выполнении работы. Он предпочитает бумажные отчеты больше чем реально-интересные, но нигде не зафиксированные протокольно события. В коллективе неформально поддерживается посредственность, замалчивается и не признается одаренность сотрудников. Лидеру свойственен постоянный анализ сложившихся дел в коллективе, поощряются наилучшие примеры, продвигается незапланированное, но заслуженное вознаграждение. Руководитель не умеет и не нуждается в делегировании полномочий, ревностно относиться к любым новым идеям, идущим не от него. Лидер без опаски и страха квалифицированно передает полномочия, умеет их направлять и принимать результат. Создает возможность позитивной обратной связи, поддерживает разумную инициативу сотрудников в рамках актуальных целей. Руководитель не умеет налаживать отношения с «трудными» людьми. Не способен защитить коллектив в критические периоды жизни организации, спокойно относится к минимальному вкладу своих сотрудников. Лидер может установить приемлемые отношения с «трудными» людьми, не конфликтуя с ними, но и не занимаясь попустительством в отношениях. Лидер защищает своих коллег, но требует от них максимального вклада в общее дело.

4. Умение давать задания 
Что, кому и как делегировать 
Плохое делегирование похоже на коварную болезнь, которая поначалу кажется неопасной, но, если не принять меры, может вызвать серьезные осложнения. Существует ряд симптомов, по которым можно определить, есть ли у вас проблемы с делегированием: у ваших подчиненных подавленное настроение; вы нередко задерживаетесь на работе допоздна; в команде назревают конфликты; сотрудники слишком часто задают вопросы по поводу делегированных заданий… Как исправить ситуацию? 
КАЖДОМУ ПО ЗАДАЧЕ  
Руководитель, который не любит или не умеет делегировать, может даже не представлять себе, насколько отрицательно сказывается эта его особенность на работе компании. Как же быть менеджеру, привыкшему полагаться только на себя?  
Для того чтобы улучшить качество делегирования и научиться делать это правильно, нужно прежде всего решить, какие задачи делегировать, а какие – нет. 
Обязательно необходимо делегировать: 
·                        специфические задачи, с которыми подчиненные могут справиться лучше, чем руководитель (и сотрудники это понимают);  
·                        подготовительную работу: например, обобщение информации и первичный анализ. Такие задания (как правило, несложные) позволяют подчиненному показать свои способности;  
·                        рутинные задачи;  
·                        решение мелких вопросов. 
Менеджер сделает свою работу наиболее эффективной, если будет руководствоваться простым правилом: все, что могут сделать подчиненные, должны делать они (разумеется, с учетом их загруженности) – и при этом помнить, что некоторые задачи не подлежат делегированию. Среди таковых: 
·                        выработка стратегии и политики компании;  
·                        вопросы оплаты труда (в том числе поощрений);  
·                        наем и увольнение сотрудников;  
·                        постановка целей;  
·                        контроль результатов;  
·                        мотивация;  
·                        задачи, связанные с высоким риском;  
·                        конфиденциальные задания. 
Определившись с задачами, которые нужно делегировать, необходимо выбрать оптимальных исполнителей. Ситуация, когда есть сотрудник, обладающий достаточными знаниями и опытом выполнения аналогичных задач, – идеальна. В большинстве же случаев приходится поручать задания людям, не владеющим в совершенстве необходимыми навыками, поэтому нужно предусматривать время на обучение и текущий контроль. Не исключено, что сотруднику придется выполнять поручение в несколько итераций – до тех пор пока руководитель не останется доволен результатом. Несмотря на большие временные затраты, такое делегирование нужно рассматривать как инвестицию в будущее. Ведь в следующий раз этот человек справится с подобной работой гораздо быстрее.

Гимнастика для руководителя 
Набор упражнений по делегированию  
Учиться классифицировать задачи по степени важности и принимать решения о том, кому доверить их выполнение, нужно постепенно. В этом помогут приведенные ниже упражнения. 
Упражнение 1. Кому поручить неприятные дела? 
Разделите лист бумаги на три колонки. В первую запишите функции, выполняемые вами с удовольствием. Во вторую – дела, неприятные для вас, но важные для бизнеса. В третью – сотрудников, которым можно поручить дела из второй колонки. Для этого проанализируйте слабые и сильные стороны своих подчиненных, их интересы и личностные качества. После того как для каждой задачи будет составлен список потенциальных исполнителей, с ними можно провести индивидуальные беседы и принять окончательные решения. 
Упражнение 2. Пошаговое делегирование 
Составьте список всех выполняемых вами задач. Классифицируйте их по трем категориям: 
А. Задачи, которые, по вашему мнению, решить можете только вы. 
Б. Задачи, которые может выполнить ктото другой – не так хорошо, как это сделали бы вы, но по крайней мере удовлетворительно. 
В. Задачи, с которыми отлично справится ктото из подчиненных