Информационные технологии в управленческой деятельности

Учетный блок ИСУ.

Под «учетным блоком» понимается система  внутреннего и внешнего документооборота, обеспечивающая сбор данных для целей  управленческого и финансового  планирования, а также составления сводной финансовой отчетности по российскому плану счетов и в соответствии с требованиями GAAP. Следует отметить, что учет в ИСУ может производиться как в форме «бумажного» документооборота, так и посредством внедрения программного продукта (системы R/3, BAAN IV и пр.).

Наиболее важными моментами  учетного блока являются:

• Унификация данных (затрат, основных средств и капитальных вложений, финансовых результатов, оборотных активов, источников финансирования) – единая система исчисления плановых и фактических параметров для внесения в базу данных.
• Кодификация данных для целей: ведения учета в соответствии с хозяйственным законодательством РФ, ведения учета по международным стандартам, управленческого планирования (получения многомерной учетной информации).
• Балансовая оценка активов, источников финансирования, затрат и финансовых результатов в соответствии с международными стандартами учета (GAAP).

Организационный блок.

В самом общем виде организационный  блок ИСУ – это:

• количество и ресурсы управленческих служб компании;
• функциональное распределение деятельности управленческих служб;
• регламент деятельности управленческих служб (система соподчинения и координации)

для обеспечения следующего динамического (постоянно повторяющегося) процесса.

Рис. 5. Регламент принятия управленческих решений в ИСУ.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Три основных элемента организационного блока ИСУ – это:

• система движения информации для плановых и контрольных целей;
• система соподчиненности различных звеньев организационной структуры в процессе сбора и обработки информации и принятия управленческих решений (в первую очередь, высшего менеджмента, центрального аппарат контролеров, менеджмента подразделений и плановых служб подразделений;
• система управления по центрам ответственности (центры управленческих затрат, центры нормативных затрат, центры доходов, центры прибыли, центры инвестиций), на основе этого определение «степени свободы» руководства различных подразделений и построение систе6мы материального стимулирования в контексте системы управления затратами.

Последний момент очень важен, так  как ИСУ включает в себя не только планово-контрольную, но и стимулирующую  функции (то есть менеджеры подразделений  должны быть заинтересованы таким образом, чтобы их поведение позитивно  влияло на финансовые результаты деятельности компании в целом). Для крупных холдинговых компаний особое значение приобретает такая функция ИСУ как создание эффективной системы мотивации и «включенности» в общую стратегию развития компании отдельных производственных и сбытовых подразделений, дочерних и зависимых предприятий.

В практическом плане внедрение  соответствующей организационной  структуры включает в себя следующие  два основных момента:

1. Создание новых служб и изменение функций существующих плановых служб компании для адекватного обеспечения процесса управленческого и финансового планирования.
2. Разработку внутренних положений, регламентирующих ответственность различных подразделений в процессе функционирования ИСУ. Важнейшим моментом данных внутренних положений должен являться для каждой службы перечень так называемых стандартных процедур (routines), описывающий их ежедневные функции в процессе сбора и анализа учетной информации, а также устанавливающий ответственность за ненадлежащее исполнение этих функций. Так, для плановых служб на местах это должны быть функции по своевременному занесению в базу данных необходимой учетной информации, а для центральной контрольно-ревизионной службы, например, проведение периодических внутренних ревизий работы плановых служб на местах и пр.

 

 

Программно-технический  блок.

Качественное повышение эффективности  функционирования ИСУ компанией  достигается за счет использования  комплексных программно-технических  решений, составляющих программно-технический  блок системы. В результате внедрения программно-технического блока становятся возможными оперативная и достоверная оценка состояния компании, централизованное управление финансовыми ресурсами и сквозной контроль материальных потоков, что выражается в контроле издержек на всех стадиях производственного цикла, от поступления основного сырья и вспомогательных материалов на склад до выпуска готовых изделий.

Стандартные программные пакеты полной функциональности (например R/3, BAAN IV, Oracle Applications и др.), разработанные для удовлетворения требований крупных предприятий, в целом отвечают требованиям программно-технического блока ИСУ. Эти пакеты обеспечивают централизованный контроль и управление как на уровне управленческих показателей высшего звена, так и на уровнях логистики, производства и т.д., позволяют вести бухгалтерский учет в разных планах счетов, в частности, для формирования отчетности по международным стандартам (GAAP). Централизованное управление бухгалтерским учетом гарантирует реализацию единой учетной политики в рамках всей корпорации. Формирование сводной отчетности на уровне компании может выполняться в любое время, так как превращается в техническую операцию обработки аналитической информации о подразделениях, которая внесена в систему. Доступность этой информации строго регламентирована и зависит от прав пользователя. При этом протоколы системы гарантируют персонификацию всей вводимой информации.

Для того, чтобы обеспечить применение финансовых принципов управления, в  пакетах предусмотрена настраиваемая  система бюджетирования. Количество и иерархия бюджетов, как правило, достаточны для построения стройной системы финансового управления. Многовариантность организации логистики, производства, сервиса и других деловых процессов на реальном предприятии также обеспечивается в этих пакетах. Некоторые фирмы-производители не ограничиваются имеющейся функциональностью и приобретают более продвинутые программы, включая их в свой пакет с целью быстрого увеличения мощности пакета.

Обеспечение гибкости программных  пакетов является важнейшим условием эффективности масштабных продуктов. Очевидно, что при изменении законодательства, условий и организации бизнеса и других факторов, влияющих на крупную компанию, необходимы специальные решения, обеспечивающие адаптацию информационной системы. Разные программные продукты имеют разные решения. Пакет R/3, например, имеет систему проектов и встроенный язык ABAP/4, а пакет BAAN, кроме встроенного языка 4GL, имеет систему динамического моделирования.

Интегрированная система  управления как инструмент управления компаниями.

На настоящий момент существует ряд существенных обстоятельств  обуславливающих важность внедрения  интегрированной системы управления (ИСУ) для крупных промышленных предприятий  России:

Во-первых, для большинства крупных  российских промышленных компаний характерны:

• достаточно сложная система распределения полномочий между головной компанией и производственными подразделениями, дочерними и зависимыми предприятиями, то есть разделения показателей хозяйственной деятельности на планируемые из центра (дирекции, управляющей компании холдинга) и определяемые на местах;
• многообразие товарно-материальных и финансовых потоков, определяемое наличием элементов вертикальной (по стадиям технологического цикла) и горизонтальной (региональное и дивизиональное разделение труда) интеграции;
• многообразие рынков сбыта, отличающихся по своей емкости и эластичности спроса по цене;
• многообразие видов деятельности (производство, услуги, торговля, строительство) и, как следствие, необходимость дополнительного разграничения по видам деятельности в системе управленческого учета и планирования;
• усложненная система контроля и стимулирования деятельности подразделений, которая в идеале должна охватывать все факторы хозяйственной деятельности, контролируемые подразделениями и обеспечивать унификацию (то есть равенство стимулирования за одинаковый вклад в финансовые результаты компании различных подразделений);
• различный характер производственного процесса по различным видам деятельности и, как следствие, различные способы учета затрат и финансовых результатов (так, в рамках одной компании одновременно могут вестись попроцессный, попередельный и позаказный методы учета в зависимости от вида деятельности);
• недостаточное качество информационного обеспечения процесса принятия управленческих решений (недостаточная полнота, достоверность и оперативность получения данных менеджерами всех уровней управления);
• недостаточная регламентированность документооборота и, как следствие, снижение эффективности систем учета и контроля деятельности компании.

Все вышеуказанные факторы являются компонентами единой системы оптимального формализованного (количественного) планирования, суть бюджетирования. Внедрение оптимальной  системы бюджетирования позволит связать  отдельные аспекты хозяйственной деятельности компании в единую хозяйственную политику, оптимальную с точки зрения совокупного эффекта на финансовые результаты.

Во-вторых, в настоящее время  большинство крупных российских промышленных компаний (особенно в  топливно-энергетическом комплексе) активно сотрудничают с зарубежными партнерами в производственной и финансовой сфере. Одним из условий продолжения широкомасштабного сотрудничества с западными партнерами является ведение учета в соответствие с нормами GAAP в целях удовлетворения требований зарубежных акционеров, кредиторов и контракторов. Внедрение интегрированной системы управления позволит компании эффективно решить данную задачу, так как ИСУ основывается на новейших разработках в области управленческого планирования и информационных технологий, применяемых крупными компаниями Западной Европы и США. Одной из основных предпосылок ИСУ является ведение управленческого и финансового документооборота в соответствии с международными нормами учета и отчетности.

Таким образом, внедрение интегрированной  системы управления в российских промышленных компаниях:

• во-первых, создаст предпосылки для качественного улучшения процесса управленческого планирования и контроля деятельности компании со стороны высшего и среднего руководства;
• во-вторых, обеспечит должное представление о результатах деятельности компании западным партнерам и, тем самым, окажет положительный эффект в сфере расширения сотрудничества с зарубежными предприятиями и организациями.

Принципы построения интегрированной системы управления компанией.

Интегрированная система управления компанией основывается на следующих  принципах:

1. Использование модели оптимального  бюджетирования в качеств еаналитического  блока ИСУ.

Применение модели оптимального бюджетирования является основой ИСУ, как программно-аналитического продукта  последнего поколения (80-е – 90-е гг.). в отличие от традиционных систем управления, ИСУ, основанная на модели оптимального бюджетирования, позволяет решать ряд крайне актуальных для деятельности любого крупного предприятия проблем учета и планирования при ведении хозяйственной деятельности.

2. Построении программно-технического  блока системы на базе одного  из существующих на рынке стандартных  пакетов полной функциональности.

Объединение системы оптимального бюджетирования с существующими полнофункциональными программными продуктами позволит задействовать наиболее сильные стороны каждой системы:

• быстродействие совершения операций и детальное информационное обеспечение существующих на рынке программных продуктов;
• системность методологии оптимального бюджетирования и качественно новый уровень эффективности принятия управленческих решений,

что позволит резко улучшить финансовую, учетную, контрольную и планово-аналитическую  деятельность компании.

3. Внедрение систем управленческого и финансового планирования по принципу «сверху – вниз» (то есть от управляющей компании к дочерним предприятиям).

Холдинговая структура крупной  российской компании обычно носит «зонтичный характер», то есть, предполагает существование управляющей компании (холдинга) и ряда дочерних предприятий (см. рис. 6.). как правило, управляющая компания является центром аккумуляции прибыли всего через механизм трансфертных цен, что позволяет проводить единую инвестиционную политику. Дочерние предприятия в этих условиях работают в режиме простого воспроизводства, то есть покрывают расходы, связанные с осуществлением текущей деятельности.

Рис. 6. Организационная структура  российского холдинга (на примере  вертикально интегрированной нефтяной компании).

 

 

 

 

 

 

 

 

В принципе, существуют два подхода  к построению единой системы управленческого  и финансового учета и планирования компании:

Первый – «сверху вниз». Система  управления строится на уровне головной компании (холдинга) и постепенно «спускается» (детализируется) на уровень дочерних предприятий.

Второй – «снизу вверх». Система  управления строится на уровне отдельных  фрагментов холдинга (например, на ряде дочерних предприятий) и в дальнейшем «интегрируется» на уровне холдинга.

Как показывает мировой опыт, второй вариант является безусловно более затратным и, соответственно, менее эффективным:

Во-первых, при втором варианте проведение эффективной единой хозяйственной  политики компании возможно только после  полной интеграции системы управления, что предполагает охват ИСУ всех подразделений и предприятий компании. Это происходит потому, что выработка с помощью инструментария ИСУ политики, эффективной в рамках отдельно взятого предприятия, вовсе не означает эффективность данной политики для компании в целом;

Во-вторых, интеграция является не просто сложением систем ИСУ, внедренных на отдельно взятых предприятиях холдинга. Планирование на уровне холдинга предполагает новое качество управления. Соответственно, в результате интеграции значительная часть первоначальных затрат по разработке и внедрению ИСУ на отдельных предприятиях может оказаться неэффективной, что означает понесение убытков компанией.