Содержание
Введение
1 Управление проектами
1.1.Определение проекта. Основные
признаки
2 Управление ограничениями
2.1Управление временем
2.2 Управления
качеством
2.3 Управления
ресурсами проекта
Заключение
Список использованных источников
Введение
Теперь, когда
мы вступаем в двадцать первое столетие,
понятие «качество» начинает означать
намного больше, чем просто соответствие
изделия или процесса некоторым требованиям.
Все более и более качество воспринимается
через мнение потребителя. И при широком
распространении более высоких стандартов
качества изделий и процессов как нормы
среди коммерческих компаний, некоммерческих
организаций, и правительственных агентств,
игровое поле имеет тенденцию к некоторому
выравниванию. Это означает, что клиенту
будет все труднее различить качество
товаров, предлагаемых конкурентами. Вполне
естественно, что когда это происходит,
внимание клиента смещается к другой характеристике
взаимодействия с поставщиком: качеству
обслуживания. («Несомненно, они поставляют
качественный товар, но их обслуживание
оставляет желать много лучшего»).
Во многих случаях,
разница между завоеванием и потерей клиента
(или его долгосрочной лояльностью) заключена
в качестве взаимодействия между клиентом
и поставщиком. Другими словами, обслуживание
может быть столь же важным элементом
в удовлетворении клиента, как и качество
изделия. Как только менеджеры рискнут
пойти дальше соответствия изделия и процесса
стандартам (или качества), они перейдут
на следующий уровень - от совершенствования
процесса к совершенствованию системы.
Более чем когда-либо
прежде, менеджеры по качеству, для сохранения
своей роли в достижении делового успеха
компании, роли, которой они они так упорно
добивались, чувствуют необходимость
в инструментах системного уровня. Одним
из таких системных инструментов является
«управление по ограничениям». Управление
по ограничениям не предполагает, что
качество изделия и процесса уже не нужно
рассматривать,
cкорее, оно признает, что качество - всего
лишь один важный элемент в уравнении
бизнеса. Управление по ограничениям предназначено
помочь менеджерам на всех уровнях организации
сосредотачиваться на факторах, которые
являются наиболее критическими для общего
успеха – на ограничениях системы. В некоторых
системах они могли бы быть связаны с качеством.
В других системах они могут далеко выходить
за границы традиционной территории качества.
Вы когда-либо
слышали поговорку: «Нельзя поместить
10 фунтов песка в 5-фунтовый мешок»? А как
насчёт: «Я пытаюсь жонглировать слишком
многими приоритетами сразу». Если Вы
слышали (или говорили) любую из этих вещей,
Вы имеете некоторое представление о том
стрессе, с которым сталкивается каждый,
кто имеет дело с ограничениями. Во многих
случаях проблема, по-видимому, состоит
в недостатке времени. Но характеристики
времени являются неизменными. Исключая
соображения теории относительности,
время проходит в постоянном, знакомом,
четко определённом ритме - хотя иногда
оно несомненно летит, а в иные моменты
тянется бесконечно! Так что причины такого
стресса должны, в действительности, быть
в чем-то другом. Это «что-то другое» часто
является неким видом ограничения.
Иногда наши
ограничения не являются чисто физическими
(например, нехватка места, недостаточность
ресурсов, и т.д.). Во многих случаях они
являются установками, политикой – например,
законы, инструкции, правила, или процедуры,
которые определяют, что мы можем или не
можем делать. Даже то, каким образом мы
думаем, может быть ограничением для нас
самих и для наших организаций. Кто не
слышал, как говорят: «Вот так мы здесь
дела делаем»? Или, наоборот: «Мы так здесь
дела не делаем». То, что Вы слышите - это
представление в словесном виде политики,
возможно неписанной, но принятой в качестве
традиционной практики. Когда какая-либо
политика запрещает то, что нам необходимо
(или хочется) совершить, это также создает
ограничение.
Практика Управления
по Ограничениям признает по умолчанию,
что ограничения лимитируют то, что мы
можем сделать в каких-либо обстоятельствах;
это признание дает средство для понимания
лимитирования и того, что может быть сделано
с ограничениями, с которыми мы сталкиваемся.
1 Управление проектами
1.1 Определение проекта.
Основные признаки
Любая организация или компания,
группа людей или просто индивидуум осуществляют
целенаправленную и, как правило, созидательную
деятельность (хотя можно рассматривать
как пример и разрушительное действие).
Это может быть постоянно текущая оперативная
работа по увеличению стоимости какого-либо
продукта или по производству, например,
типовых товаров или услуг. В то же время
она может включать и ограниченные во
времени инициативы — проекты или их группы
— программы. Примеры инициатив, намерений,
которые мы можем смело отнести к проектам:
строительство загородного дома, разработка
нового типа пылесоса или новой технологии,
изменение бизнес-процесса компании, проведение
реструктуризации организации, разработка
или внедрение программного продукта,
проведение компании по PR или выборам
Президента, выпуск блокбастера или подготовка
спортивной команды, введение новой законодательной
инициативы, проведение военной операции
и многое-многое др. Фрагментов или целых
блоков бизнес-деятельности или жизнедеятельности,
которые можно облечь в форму проекта,
значительно больше, чем тех, которые не
могут быть представлены проектами. Последние
могут включать, например, текущую деятельность
жилищно-эксплуатационного участка или
рутинную продажу билетов на самолет.
Оба указанных выше типа деятельности
ограничены имеющимися ресурсами, проистекают
во времени и в соответствии с этим планируются,
исполняются и контролируются.
Ключевая разница между проектами
и текущей операционной деятельностью
в том, что последняя имеет рутинный, непрерывный
и повторяющийся характер, в то время как
проекты уникальны, ограничены во времени
и определяются конкретной целью.
Проекты обладают уникальностью,
но это не надо доводить до абсурда, рассматривая
как таковые типовые домики, строящиеся
на соседних участках (слегка другой состав
почвы, чуть отличный пейзаж за окном,
и иное количество гвоздей и краски). Это
ближе к типовым бизнес-процессам. К уникальности
скорее следует отнести новое проектное
окружение и ограничения, принципиально
отличный набор требуемых ресурсов, новых
исполнителей и т. д. Уникальным можно
назвать проект создания бизнес-центра
компанией-инвестором, даже если пара
аналогичных уже работает за углом. Уникальность
ИТ проекта может выражаться не только
в неповторимом внешнем виде web-сайта,
но и в использовании уникального (специально
разработанного под этот проект) программного
обеспечения и технологий. Кроме того,
такой проект характеризуется своей уникальной
командой с уникальным составом участников.
Совокупность взаимосвязанных
проектов часто формируется в программу,
имеющую обычно более крупную и долгосрочную
цель, но также уникальную. Например, программа
превращения небольшой региональной торговой
компании в крупную компанию российского
масштаба включает: внутреннюю реструктуризацию,
введение системы качества, локализацию
центров прибыли и центров затрат, увеличение
доли рынка, обучение персонала, создание
постоянно действующего учебного центра
и т. д. Программа внедрения системы проектного
управления может содержать ряд малых
проектов по разработке проектного инструментария,
шаблонов новых проектных документов,
новой организационной структуры и корпоративного
регламента управления проектами.
В российской практике в понимании
большинства менеджеров понятие «проект»
связывалось и связывается доныне с деятельностью
по разработке набора проектных документов,
проектно-сметной документации (ПСД), используемой
для дальнейшего создания какого-либо
физического объекта, продукта, бизнеса
(проект строительства моста, проект разработки
космического корабля, проект бизнес-плана
открытия магазина).
Но есть еще 2 определения согласно
существующей практике:
- проект — это черновая версия,
вариант чего-то, предварительные документы
(проект решения, проект приказа или гимна);
- проект — это созданное и постоянно
действующее подразделение компании (например,
проект «Молочное направление» или «Бесплатные
открытки»).
Вышеуказанные смысловые значения
включают лишь часть общего процессного
понимания проекта, о котором и пойдет
речь далее. Для трактовки термина «проект»
как «проектно-сметная документация, план
или чертеж» в зарубежной литературе используется
термин «дизайн» (design). Значение «черновик,
набросок» определяется чаще как «draft».
Не отрицая правомерности применения
упомянутых выше трактовок в некоторых
случаях, в дальнейшем будем иметь в виду
процессное понимание проекта. В англоязычной
литературе для этого используется термин
«project».
Из практики.
В одном крупном проектном институте,
выпускающем проектно-сметную документацию
для создания объектов промышленного
назначения, после проведенного обучения
и консультаций при обозначении таких
проектов стал использоваться термин
«дизайн-проект». Инициативы развития
или коммерческого использования ресурсов
института стали называться проектами
развития или бизнес-проектами.
2 Управление ограничениями
2.1 Управление временем
Работа определяется как совокупность
взаимосвязанных действий, направленных
на достижение желаемого результата за
намеченный интервал времени. Работа наследует
основные черты проекта — сроки, объем,
бюджет, ресурсы, риск и т. д. — и является
его составной частью. В этом смысле проект
может быть представлен как совокупность
взаимосвязанных работ.
Объем работы относится к важнейшим
ее характеристикам и может выражаться
в разных величинах: трудоемкости, продолжительности,
стоимости и т. д.
Выделяются продолжительность,
сроки начала работы и сроки окончания
работы. Точные значения сроков начала
и окончания работ определяются при расчете
расписания. Кроме того, работа обычно
имеет планируемые продолжительность,
стоимость и потребность в ресурсах.
Планируемая потребность в
ресурсах определяется на основании того,
какие ресурсы и в каких количествах должны
быть использованы для выполнения работ
проекта. Источником информации для этого
могут служить нормативные показатели,
содержание работ, цели проекта.
Планируемая стоимость работ
в общем случае определяется на основании
планируемой потребности в ресурсах, необходимых
для ее выполнения, и стоимости единицы
ресурса. Возможны ситуации, когда нецелесообразно
или трудно оценивать потребность в конкретных
ресурсах на работу. В этом случае планируемая
стоимость определяется либо по нормативам
на данные виды работ, либо на основании
заключенных договоров, либо в результате
экспертных оценок и предыдущего опыта.
Продолжительность работы,
планируемые потребность в ресурсах и
стоимость являются взаимосвязанными
показателями: изменение одного из них
приведет к изменению остальных показателей.
Определение работ включает в себя идентификацию
и документальное оформление действий,
которые должны быть осуществлены для
достижения целей проекта.
Целенаправленность является
важнейшей и неотъемлемой характеристикой
проекта. Определению целей проекта предшествует
разработка его миссии. Уже на основе сформулированной
миссии определяются цели и устанавливаются
конкретные задачи проекта.
Под содержанием проекта подразумевается
деятельность, необходимая для получения
результата проекта со специфическими
характеристиками и функциями. В свою
очередь, содержание продукта (результата
проекта) определяют характеристики и
функции, которые должны быть включены
в продукт. Соблюдение содержания продукта
соотносится с требованиями к нему как
конечному результату, тогда как соблюдение
содержания проекта соотносится с планом
проекта. Оба эти процесса необходимо
тесно интегрировать для подтверждения
того, что деятельность по проекту обеспечит
создание требуемого продукта. Соответственно
содержание проекта должно быть представлено
только теми работами, которые необходимы
для успешной реализации проекта. Основными
процессами управления содержанием проекта
являются: инициирование проекта; планирование
содержания; контроль над изменением содержания.
Инициирование является процессом
выявления необходимости реализации нового
проекта или того факта, что проект должен
перейти в новую фазу. Результатами инициирования
служат: комплект документов, формально
подтверждающих существование проекта;
ограничения по срокам реализации проекта,
его финансированию и т. д. При осуществлении
проекта по контракту ограничениями обычно
являются условия контракта; предположения
как элементы, возникающие в результате
прогнозирования тех или иных факторов
в проекте. В общем случае, предположения
несут в себе определенную степень риска.
Планирование содержания проекта
включает в себя декомпозицию целей проекта
на более мелкие и управляемые компоненты
для того, чтобы: определить оценки по
стоимости, времени и ресурсам проекта;
создать базис для измерения и контроля
хода выполнения проекта; распределить
права и обязанности по проекту, определить
степень ответственности.
Результатом планирования содержания
служит структура разбиения работ проекта,
на основе которой, как расширение, соcтавляется
список работ проекта. Он должен содержать
описание каждой работы для того, чтобы
их исполнители понимали, что от них требуется
и каким образом им выполнять свои функции.
В результате анализа разработанной
структуры разбиения работ проекта может
возникнуть необходимость в корректировке
или дополнении целей проекта, что в свою
очередь отразится на изменении содержания
проекта.
Взаимосвязь объектов, продолжительности
и стоимости работ. Объем является одной
из важнейших характеристик проекта и
определяется после разработки СРР на
основе нормативов, экспертных оценок
или имеющегося опыта. Понятие «объем»
может использоваться для описания величины
трудоемкости, продолжительности, стоимости
и т. д.
Продолжительность проекта
и составляющих его работ ограничивается
фиксированной/желаемой датой его завершения,
установленной либо контрактом с заказчиком,
либо другими внешними условиями.