Программы реструктуризации предприятия, антикризисное управление

-анализ конкурентной  среды по её пяти основным  составляющим: покупатели, поставщики, конкуренты внутри отрасли, потенциальные  новые конкуренты, товары-заменители.

Получив достаточно обширную информацию о внешней среде, можно синтезировать её с помощью  метода сознания сценариев – реалистического  описания того, какие тенденции могут  проявиться в той или иной отрасли  в будущем. Обычно создаётся несколько  сценариев, на которых затем опробуется та или иная антикризисная стратегия  предприятия. Сценарии дают возможность  определить наиболее важные факторы  внешней среды, которые необходимо учитывать предприятию; некоторые  из них будут находиться под прямым контролем предприятия (оно сможет либо избежать опасности, либо воспользоваться  появившейся возможностью). Однако будут существовать и факторы, неподвластные  контролю со стороны предприятия,- в  этом случае разрабатываемая антикризисная  стратегия должна помочь предприятию  максимально использовать конкурентные преимущества и в то же время минимизировать возможные потери. Изучая внешнюю  среду, менеджеры концентрируют  внимание на выяснение угроз и  возможностей, которые таит в себе внешняя среда.

Анализ состояния  предприятия, находящегося в кризисной  ситуации. Наряду с анализом внешней  среды предприятия важно провести углублённое исследование его реального  состояния. Имея результаты этого исследования и видение того, каким предприятие  должно стать в будущем, менеджеры  могут разработать антикризисную  стратегию для проведения необходимых  изменений. Чем слабее положение  предприятия, тем более критическому анализу должна подвергнуться его  стратегия. Кризисная ситуация на предприятии  – это признак слабой стратегии, или её плохой реализации, или и  того, и другого. Анализируя стратегию  предприятия, менеджеры должны сконцентрировать своё внимание на следующих пяти моментах:

1. Эффективность  текущей стратегии. Нужно попытаться определить, во-первых, место предприятия среди конкурентов; во-вторых, границы конкуренции (размер рынка); в-третьих, группы потребителей, на которые предприятие ориентируется; в-четвёртых, функциональные стратегии в области производства, маркетинга, финансов, кадров. Оценка каждой составляющей даёт более понятную картину стратегии предприятия, испытывающего кризис, причём оценка проводится на базе количественных показателей: доля предприятия на рынке, размер рынка, размер прибыли, размер кредита, объём продаж (уменьшается или увеличивается по отношению к рынку в целом) и т.д.

2. Сила и слабость, возможности и угрозы предприятия.  Сила предприятия – это то, что оно преуспело: навыки, опыт работы, ресурсы, достижения (совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, узнаваемость товарной марки и т.д.). Слабость – это отсутствие чего-то важного в функционировании компании, того, что ей не удаётся по сравнению с другими. После выявления сильных и слабых сторон они тщательно изучаются и оцениваются. С точки зрения формирования стратегии сильные стороны предприятия могут быть использованы как основа антикризисной стратегии. Если их недостаточно, менеджеры предприятия срочно должны создать базу этой стратегии. В то же время успешная антикризисная стратегия направлена на устранение слабых сторон, которые способствовали кризисной ситуации. Рыночные возможности и угрозы также во многом определяют антикризисную стратегию предприятия. Для этого оцениваются все возможности отрасли, которые могут обеспечить потенциальную прибыльность предприятия, и угрозы, которые отрицательно влияют на предприятие. Возможности и угрозы не только влияют на состояние предприятия, но и указывают какие стратегические изменения надо предпринять. Антикризисная стратегия должна учитывать перспективы, которые соответствуют возможностям и обеспечивают защиту от угроз.

3. Конкурентоспособность  цен и издержек предприятия.  Должно известно соотношение  цен и затрат предприятия с  ценами и затратами конкурентов.  В этом случае используется  стратегический анализ издержек. Этот анализ отражает процесс создания стоимости товара/услуги и включает различные виды деятельности и прибыль. Связи между этими видами деятельности по созданию ценностей могут стать важным источником преимуществ предприятия. Каждый вид деятельности в этой цепочке связан с затратами и с активами предприятия. Соотнося производственные издержки и активы с каждым отдельным видом деятельности в цепочке, можно оценить затраты по ним. Кроме того, на цены и издержки предприятия влияет деятельность поставщиков и конечных потребителей. Менеджерам должен быть понятен весь процесс стоимости, поэтому необходимо принимать во внимание цепочку ценностей поставщиков и конечных потребителей. Процесс определения издержек по каждому виду деятельности утомителен и сложен, но даёт возможность лучше понять структуру затрат предприятия. Кроме того, необходимо провести сравнительную оценку издержек предприятия и издержек его конкурентов по основным видам деятельности. Таким образом, можно выявить наилучшую практику выполнения определённого вида деятельности, наиболее эффективный способ минимизации издержек и на основе полученного анализа приступить к повышению конкурентоспособности предприятия по издержкам.

4. Оценка прочности  конкурентной позиции предприятия.  Оценка конкурентоспособности предприятия  по издержкам необходима, но недостаточна. Прочность позиции предприятия  по отношению к основным конкурентам  оценивается по таким важным  показателям, как качество товара, финансовое положение, технологические  возможности, продолжительность  товарного цикла.

5. Выявление проблем,  вызвавших кризис на предприятии.  Менеджеры изучают все полученные  результаты исследования состояния  предприятия на момент кризиса  и определяют, на чем надо сосредоточить  внимание. Данные, полученные при  исследовании кризисного состояния,  можно систематизировать:

-Стратегические  показатели деятельности предприятия:  доля на рынке; объём продаж (уменьшается, увеличивается); размер  прибыли; доходность акций; другое.

-Внутренние сильные  стороны и слабые стороны, внешние  угрозы и возможности.

-Конкурентные переменные: качество, характеристики товара; репутация,  имидж; производственные возможности;  технологические навыки; сбытовая  сеть; маркетинг; финансовое положение;  издержки по сравнению с конкурентами; другое.

-Выводы о положении  предприятия по сравнению с  конкурентами.

-Главные стратегические  проблемы, которые должны быть  решены предприятием.

Без чёткой формулировки проблем, вызвавших кризис на предприятии, нельзя приступить к разработке антикризисных  мероприятий, которая предусматривает  либо внесение в стратегию предприятия  небольших изменений, либо полный пересмотр  стратегии и разработку новой.

Второй этап стратегического  антикризисного планирования это корректировка  миссии и системы целей предприятия. Менеджер, координирующий политику предприятия, оказавшегося в кризисной ситуации, должен сконцентрировать всю информацию, полученную во время проведения стратегического  анализа, и решить, сможет ли предприятие  в рамках своей прежней миссии выйти из кризиса и достигнуть конкурентных преимуществ. Умело сформулированная миссия, доступная для понимания, в которую верят, может быть весомым стимулом для изменений стратегии и может включать: провозглашение убеждений и ценностей; продукцию или услуги, которые предприятие будет продавать (или потребности клиентов, которые предприятие будет удовлетворять); рынки, на которых будет работать предприятие и способы выхода на рынок; технологии, которые будет использовать предприятие; политику роста и финансирования. Чётко сформулированная миссия вдохновляет сотрудников предприятия и побуждает их к действию, даёт им возможность проявлять инициативу. Миссия формирует главные предпосылки успеха деятельности при различных воздействиях на неё внешней и внутренней среды. Затем наступает процесс корректировки системы целей (желаемых результатов, которые способствует выходу из экономического кризиса). Менеджер сравнивает желаемые результаты и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды, которые ограничивают достижение желаемых результатов, и вносит изменения в систему целей. Каждое предприятие имеет определённую систему целей, которые возникают как отражение целей различных групп: собственников предприятия; сотрудников предприятия; покупателей; деловых партнёров; общества в целом. Если миссия – это видение того, каким должно быть предприятие в будущем, то система целей (долгосрочные и краткосрочные цели) – это желаемые результаты, соответствующие пониманию цели.

Цели являются исходным пунктом системы стратегического  планирования, системы мотивации  и системы контроля, используемых на предприятии. Цели – это основа организационных отношений и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом. Цели более высокого уровня имеют широкий характер и ориентированы на долгосрочную перспективу; они позволяют менеджерам взвешивать влияние сегодняшних решений на долгосрочные показатели. Цели более низкого уровня ориентированы на кратко и среднесрочную перспективу и являются средством достижения целей высокого уровня. Краткосрочные цели подробно объясняют результаты, которые нужно достичь в ближайшем будущем, определяют скорость развития предприятия и уровень показателей деятельности, который надо достичь в ближайшее время. Ориентация высшего руководства предприятия на определённый уровень целей может служить причиной кризисной ситуации. Очень часто менеджеры российских предприятий сосредотачивают своё внимание на краткосрочных финансовых целях, пренебрегая долгосрочными.

Третий этап антикризисного стратегического планирования –  формирование стратегических альтернатив  выхода предприятия из экономического кризиса и выбор стратегии. На этом заканчивается процесс стратегического планирования и начинается процесс определения тактики реализации выбранной стратегии (оперативное планирование), а затем осуществляется реализация антикризисной стратегии, оценка и контроль результатов.

 Программы реструктуризации  предприятия (на примере ОАО  Волгоградский тракторный завод)

Сегодня многие российские предприятия уже разработали  программы финансового оздоровления. Типовая программа реформы предприятия  разработана с целью его реструктуризации для успешной работы в условиях рыночной экономики. Для реализации принятых программ необходимо выполнение следующих  условий:

1. Наличие лидера, знающего рынок, умеющего предвидеть  его динамику. В отличие от  «классического» менеджера, умеющего  планировать, контролировать и  управлять финансами, производством,  лидер преобразует и обновляет,  предвидит возможности, которые не видят другие. Лидер формирует стратегию и направляет творческую энергию работников на реализацию этой стратегии.

2.Выработанная  стратегия (программа выхода из  кризиса) не должна быть декларацией.  Главное не «что делать» и  даже не «как делать», а главное  «кто делает». 

3. Новая оргструктура должна отражать стратегию выхода из кризиса и комплектоваться способными, независимыми специалистами, в конкретную работу которых лидер не вмешивается. Он отслеживает процесс через систему управленческого учета.

4. Делегирование  полномочий, в рамках которого  работники разворачивают мероприятия  антикризисной программы, чем  обеспечивается отдача на вложенные,  ресурсы.

5. Децентрализация,  при которой каждое подразделение,  центр финансовой ответственности  становятся рыночно чувствительными  и вносят свой существенный  вклад в результаты реализации  программы за счет многофункционального  командного подхода.

6. Анализ, сегментирование  и моделирование рынка, позиционирование  товара.

7. Выбор приоритетов  распределения средств с учетом  интересов предприятия в целом  и оценка последствий принимаемых  решений.

Как показывает практика вывода предприятий из предбанкротного состояния, какой бы хорошей программа ни была и какими бы авторитетными компаниями она ни разрабатывалась, она не будет реализована до тех пор, пока не будут использованы соответствующие механизмы реализации антикризисных программ. Прежде всего необходимо обеспечить комплексную информационную поддержку: планирование и организацию производственной и проектной деятельности на всех рабочих местах предприятия; объективный контроль за ее результатами; оперативное принятие решений управляющими и специалистами всех уровней. Для выхода на уровень безубыточности инновационной фирме необходима действенная система планирования, учета, контроля и анализа показателей по центрам финансовой ответственности (подразделениям, руководители которых несут полную ответственность за затраты, которые формируются в данных подразделениях).

Заключение

Российские предприятия  только приступают к разработке систем управленческого учета и испытывают явный недостаток информации о практике внедрения, моделях, эффективности  систем управленческого учета, решении  связанного с ним комплекса задач. Поэтому опыт, методики и инструментарий консультационных фирм, осуществляющих постановку таких систем и их элементов, представляются полезными и заслуживающими внимания. Сегодня лишь немногие российские предприятия пошли на кардинальные преобразования в области децентрализации  управления и стали на путь формирования центров прибыли, центров инвестиций, филиалов, дочерних предприятий. Но именно здесь была создана и воспитана  когорта руководителей, способных  работать в нынешних условиях, принимать  самостоятельные решения и нести  ответственность за них. Последствия  неправильно построенных отношений: возможная потеря административной власти, управляемости, контроля, вплоть до отрыва от материнской компании и стремление работать на сторону  в ущерб основным заказам; риск возможного банкротства; психологическая неготовность как центра, так и подразделения к работе в новых условиях. Наконец, важный шаг — сохранение в собственности материнской компании контрольного пакета акций.

Успешный опыт внедрения  децентрализации на предприятиях предполагает большую подготовительную работу, так  как обычные структурные преобразования без соответствующих изменений  внутриэкономического механизма эффекта  не приносят, а наоборот, могут нанести  непоправимый ущерб. В рамках фирмы  подразделение может получить статус: бюджетного, работающего по принципу лимита затрат (центр затрат); хозрасчетного (при наличии набора планируемых  и учитываемых показателей и  системы поощрений и санкций); центра финансовой ответственности (ЦФО прибыли или инвестиций), при наличии субсчета в финансово-расчетном центре и отчетности как юридического лица (отчета о прибылях и убытках и упрощенного баланса) с закреплением за подразделением соответствующих основных фондов и оборотных средств; филиала, имеющего расчетный счет в банке; полноценного дочернего предприятия, однако жестко соблюдающего стратегические направления, заданные материнской компанией.

Рассмотрим программу  реструктуризации на примере ОАО  «Волгоградский тракторный завод» - одно из крупнейших предприятий тракторного  и сельскохозяйственного машиностроения России. Завод начал выпускать  продукцию в 1930 году. Основным направлением деятельности предприятия является массовое производство гусеничных тракторов  различных модификаций и запасных частей к ним. Продукция Волгоградского тракторного завода хорошо известна в странах Восточной Европы, Юго-Восточной  Азии, Северной и Латинской Америки, странах СНГ. К 2001 году предприятие  оказалось на грани кризиса. Ситуация характеризовалась значительным падением спроса на продукции, в результате чего в 1990-2001гг. производство сократилось  в десятки раз. В тот момент предприятие столкнулось со следующими проблемами: высокий уровень постоянных затрат, обусловленный: