Процесс бюджетирования

Процесс бюджетирования является составной частью финансового планирования, т.е. процесса определения будущих действий по формированию и эффективному использованию финансовых ресурсов. Процесс бюджетирования на предприятии объединяет работу по составлению оперативного, финансового и общего бюджетов, управлению и контролю за выполнением бюджетных показателей.

Бюджет –  это количественное воплощение плана, характеризующее доходы и расходы  на определенный период, и капитал, который необходимо привлечь для  достижения заданных планом целей. Данные бюджета планируют будущие финансовые операции, т.е. бюджет создается до выполнения предполагаемых действий. Это и определяет роль бюджета как основы для контроля и оценки эффективности деятельности предприятия. 
     Бюджетирование выступает составной частью финансового управления и позволяет:  
• планировать деятельность предприятия в целом путем координации планов работы отделов и служб;  
• усовершенствовать процесс распределения материальных, производственных и трудовых ресурсов;  
• осуществлять помесячное планирование бюджетов структурных подразделений, детализируя и уточняя бюджетные показатели об объеме дох.и расх.;  
• предоставлять структурным подразделениям предприятия большую самостоятельность в использовании средств в рамках утвержденных бюджетов;  
• более эффективно расходовать денежные ресурсы предприятия;  
• анализировать достигнутые и желаемые результаты путем сравнения;  
• оказывать положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива;   
• система бюджетирования, ориентированная на достижение целей, формализует полномочия и устанавливает конкретные показатели, посредством формирования бюджета предприятия.

Функции бюджета (показывают Роль и место бюджетирования в общей системе разработки финансового планирования): 
1. Планирование операций, обеспечивающих достижение целей организации. Составление бюджета основано на уточнении и детализации стратегических планов на заданный бюджетом период. 
2. Коммуникация и координация различных подразделений предприятия и видов деятельности, подразумевающие согласование интересов отдельных работников и групп в целом по предприятию для достижения намеченных целей. Бюджет способствует выявлению слабых звеньев в организационной структуре, решению проблем коммуникации и распределения ответственности между исполнителями. 
3. Ориентация руководителей всех рангов на достижение задач, поставленных перед их центрами ответственности. 
4. Контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дисциплины. В качестве основы для оценки выполнения плана центрами ответственности лучше использовать именно бюджетные данные, а не отчетные данные прошлых лет. Это связано с тем, что текущая деятельность может отличаться от прошлой изменениями в технологии, составе персонала, ассортименте продукции или новыми общеэкономическими условиями. 
5. Повышение профессионализма менеджеров. Составление бюджетов способствует детальному изучению деятельности своих подразделений и взаимоотношений между центрами ответственности на предприятии.

Бюджет  предприятия представляет собой совокупность планов деятельности на предстоящий период, составляемый в денежном и натуральном выражении, определяющий потребность предприятия в необходимых ресурсах для получения запланированных доходов.

бюджеты можно  классифицировать по ряду признакам: 
1. Бюджетный период  
Долгосрочные бюджеты  
Краткосрочные бюджеты   
N.B. За рубежом часто долгосрочные и краткосрочные бюджеты объединены в единый процесс, при котором краткосрочный бюджет составляется в рамках разработанного долгосрочного.  
2. Степень статичности  
Статичные бюджеты предполагают в своей основе жестко заданный и единожды утвержденный план, исполнение которого является обязательным вне зависимости от динамично меняющихся условий окружающей бизнес-среды.  
Гибкие бюджеты предполагают наличие некоторого множества вариантов бюджета на этапе его исполнения при наступле-нии определенных событий (к примеру, резкого падения курса национальной валюты или кризиса ликвидности), позволяет оперативно вносить изменения в бюджетную политику предприятия целью его максимально быстрой адаптации к изменив-шимся рыночным условиям.   
3. Методы бюджетирования  
Метод сверху-вниз (top-down)   
В данном случае процесс бюджетирования осуществляется исходя из целей и ограничений, поставленных руководством предприятия, на основе которых происходит распределение ресурсов. Исходя из установленных бюджетных ориентиров предприятия в целом, формируются бюджеты крупных структурных подразделений (департаменты, управления), которые, в свою очередь по нисходящей, детализируются и разрабатываются в бюджеты конкретных отделов и участков. Данный метод бюджетирования является наиболее распространенным среди предприятий, имеющих холдинговую структуру. 
Преимущество: целевые установки всех бюджетов соответствуют целевой установке всего предприятия. 
Недостатки: отсутствие мотивации и идентификации со стороны сотрудников; высокие временные затраты на исследования рыночных тенденций, разработку общей стратегии, на построение реалистичного прогноза.  
Метод снизу-вверх (bottom-up)   
Бюджетирование снизу-вверх предполагает составление бюджетных планов отдельных подразделений, которые после их утверждения становятся основой бюджетов более крупных структур, и, по нарастающей, всего предприятия. При данном подходе осуществляется сбор и обработка бюджетной информации, поступающей как от менеджеров нижнего управленческого звена, так и от руководителей более крупных подразделений, и в конечном итоге, доведение ее до высшего руководства. 
Преимущество: составление бюджета на местах, приближенного к реальности и снижение управленческих расходов. 
Недостаток: отсутствие четко поставленных общих целей и создание условий для искусственного завышения плановых рас-ходов и занижения доходов.  
Метод вверх и вниз (down-up)   
На практике предприятия пытаются внедрять комплексные методики, позволяющие совмещать достоинства и минимизировать недостатки обоих методов бюджетирования. К примеру, построение первичных бюджетов по методу снизу-вверх с по-следующим приведением данных бюджетов в соответствие с целями стратегического планирования по методу сверху-вниз. При этом, основной задачей системы бюджетирования является приведение в соответствие целей организации, определяемых руководством предприятия, и реальных детальных знаний о путях достижения этих целей, которыми располагает персонал структурных подразделений на местах. 
Недостаток: значительные временные затраты. 
     В отличие от финансовой отчетности, формы бюджетов нестандартизированы. Их структура зависит от объекта планирования, размера организации и степени квалификации разработчиков. 
     Бюджеты могут разрабатываться на годовой основе (с разбивкой по месяцам) и на основе непрерывного планирования (в течение 1 квартала пересматривается смета на 2 квартал и составляется смета на 1 квартал следующего года, бюджет все время проецируется на год вперед). 
     Работа по составлению бюджета предполагает несколько этапов: 
1.Подготовка прогноза и бюджета продаж. 
2.Определение ожидаемого объема производства. 
3.Расчет затрат, связанных с производством и реализацией продукции. 
4.Расчет и анализ денежных потоков. 
5.Составление плановых финансовых отчетов. 
     Несмотря на то, что бюджет не имеет стандартизированных форм, определяемых государственными органами, наиболее широко используется структура общего бюджета с выделением оперативного и финансового бюджетов. Рассмотрим основные особенности финансового бюджета. 
Финансовый бюджет – это план, в котором отражаются объем и структура предполагаемых источников средств и планируемые направления их использования. Финансовый бюджет состоит из бюджета денежных средств, бюджета капитальных вложений и бюджетного баланса. Финансовый бюджет составляется с учетом информации, содержащейся в бюджетном отчете о прибылях и убытках. Для детализации финансового бюджета разрабатываются бюджет движения денежных средств и бюджет капитальных вложений. 
Бюджет движения денежных средств – это план денежных поступлений и платежей. При расчете бюджета движения денежных средств принципиально важно определить время фактических поступлений и платежей, а не время исполнения хозяйственных операций. 
Бюджет капитальных вложений на основе выбранного критерия рентабельности инвестиций определяет, какие долгосрочные активы необходимо приобрести или построить. Информация, содержащаяся в этом бюджете, влияет на бюджет движения денежных средств (затрагивая вопросы выплаты процентов), на бюджетный отчет о прибылях и убытках, на бюджетный бухгалтерский баланс (изменяя величину основных средств и других долгосрочных активов). 
Завершающим шагом в процессе подготовки финансового бюджета служит разработка бюджетного бухгалтерского баланса, который характеризует изменения в финансовом и имущественном положении предприятия при условии выполнения запланированных в предыдущих бюджетах хозяйственных и финансовых операций.