Формирование и развитие коллектива, его виды

 

Вторая стадия жизни трудового  коллектива называется периодом зрелости. Как правило, она занимает длительное время. Иногда люди работают в таких  коллективах по нескольку лет, а случается, и всю свою трудовую жизнь. В подобных трудовых коллективах складываются традиции, обычаи, нормы поведения, привычки и свой психологический климат. Достигается высокий уровень производительности труда, развиваются все преимущества коллективного труда.

 

Но нельзя думать, что для менеджера  теперь наступает период благодушия и самоуспокоенности. Рано или поздно и такой коллектив может остановиться в своем развитии, отстать от требований времени. Искусство менеджера как  раз и заключается в том, чтобы уметь предвидеть необходимость обновления, перестройки стиля и методов руководства, перехода к внедрению новшеств и достижений в технике и технологии. Именно на этом этапе развития менеджер может стать лидером коллектива и еще долго вести поверивших ему людей к процветанию своего дела.

 

В менеджменте выработано несколько  советов менеджерам, желающим добиться успехов и эффективно руководить зрелым коллективом, способствовать его  совершенствованию. Осуществляя руководство, менеджер должен:

 

ü   уважительно и честно относиться ко всем членам коллектива, внимательно  рассматривать их предложения, а  если отказывать, то аргументировано  и в вежливой форме;

 

ü   доверять людям выполнение работы по их силам и способностям, делегировать полномочия и отвечать вместе с подчиненными в случае неудачи;

 

ü   иметь силы и мужество для  того, чтобы сохранить коллектив  и избавить его от необоснованных обвинений и претензий, отстаивать и защищать своих сотрудников, если они поступили правомерно и в  интересах дела;

 

ü   проявлять заботу о членах коллектива в случае, если они в  этом нуждаются, поддерживать их в трудных  для них обстоятельствах, и это  скажется на улучшении результатов  работы и укреплении отношений в  коллективе;

 

ü   стараться сделать работу интересной, предоставлять возможности для творчества и инициативы, чтобы члены коллектива видели результаты своего труда;

 

ü   знать и учитывать психологические  особенности, черты характера и  темперамент каждого работника, хвалить за достижения при всех, ругать за промахи по возможности отдельно, быть справедливым;

 

ü   подавать личный пример отношения  к делу и сотрудникам,

 

ü   уделять максимум внимания вновь принятым на работу, способствовать быстрому вхождению в коллектив  новичков.

 

Третья стадия жизни коллектива может быть как достаточно длительной, так и весьма кратковременной. Это почти всегда период тревог, переживаний, а иногда и личных трагедий, разрушения надежд и поиска путей возрождения коллектива, или его преобразования, или ликвидации.

 

Такое положение в коллективе возникает при стечении целого ряда обстоятельств.

 

1.Внешние обстоятельства, изменить  которые не может ни сам  коллектив, ни его руководитель. К ним относятся: разразившийся  экономический или финансовый  кризис, стихийное бедствие, банкротство самого предприятия, резкое сокращение спроса на продукцию, переход на выпуск новой продукции, изменение организационной структуры предприятия и его штатов в условиях преобразований и т.д.

 

Полностью избежать разрушения коллектива в таких  случаях не удается, но от действий менеджера здесь зависит многое. Пережить трудное время и возродить коллектив, создать на его основе новый помогает энергичная деятельность всех, прежде всего руководителя.

 

 

2.Внутренние  причины, возникшие в самом  коллективе. Прежде всего, это недовольство по поводу работы предприятия или руководства им, создание группировок и кланов, заговоры, деструктивная деятельность некоторых сотрудников, ведущая к разрушению единства.

 

Падение авторитета и влияния руководителя, как результат  допущенных им ошибок и просчетов, неумение разрешать конфликтные ситуации ведут к ослаблению потенциала коллектива и его разобщению..

 

Потеря  общего уровня квалификации работников или неспособность ее повышения, приток в коллектив новых людей, не отвечающих требованиям по профессиональным или личным качествам, также не способствуют укреплению коллектива, а ведут к его гибели.

 

Перекос в  преследовании целей от приоритета общих целей к приоритету индивидуальных, рвачество, стяжательство и т.д.

 

Эти и другие внутренние причины «старения» и разрушения коллектива могут быть устранены самыми различными способами и радикальными мерами, начиная с увольнения деструктивных сотрудников и до замены самого руководителя.