Финансовое планирование организации в кризисной ситуации

Финансовое планирование организации в кризисной ситуации.

Рационально организованный финансовый менеджмент может ослабить влияние  кризиса в виде финансовой несостоятельности  и добиться восстановления платежеспособности и финансовой устойчивости организации  в целях ее сохранения от банкротства. Может произойти обновление организации  при сохранении собственников и  руководителей или реструктуризация организации (слияние, разделение, присоединение, выделение). При других условиях финансовая несостоятельность может привести к полной ликвидации организации  или смене собственника и перестройке  процесса функционирования организации.

Система антикризисного управления предполагает изучение характера, тенденций и  практики развития кризиса предприятия, методов диагностики и раннего  обнаружения его признаков, путей  и средств, стратегии и тактики, применение которых может обеспечить его финансовое оздоровление.

Реализация предварительной диагностики причин возникновения кризисной ситуации на предприятии – достигается выявлением внутренних рассогласований в деятельности организации (сбоев и упущений в работе). Первыми сигналами, свидетельствующими о возможном ухудшении финансового положения предприятия в будущем, даже при общем благоприятном на сегодняшний день его состоянии, могут быть:

– недостаточная диверсификация деятельности предприятия, чрезмерная зависимость сегодняшних и будущих результатов его функционирования от узкой номенклатуры продукции, какого-либо конкретного вида проекта, вида актива и т.д.;

– потеря ключевых партнеров или осложнения во взаимоотношениях с ними;

– недооценка или невозможность постоянного технического и технологического обновления производства, переобучения персонала;

– появление сильных конкурентов на том же сегменте рынка.

Для снижения затрат компании в условиях кризиса необходимы ужесточение  процедур авторизации расходов, мотивирование  персонала на снижение затрат и сокращение издержек, не связанных с основной деятельностью компании. В рамках перечисленных направлений деятельности нужно выполнить следующие процедуры.

1. Формирование бюджета компании. Планирование затрат и передача  полномочий по их управлению  менеджерам подразделений позволят  значительно снизить издержки  компании. Если на момент наступления  финансового кризиса бюджетирование не велось, можно порекомендовать ограничиться составлением мастер-бюджета (прогнозный баланс, БДДС и БДиР), бюджетов ключевых производственных подразделений, а также сформировать бюджеты дебиторской и кредиторской задолженностей и движения сырья и материалов. Это позволит оптимизировать движение денежных потоков и удержать за траты на заданном уровне.

2. Горизонтальная и вертикальная  интеграция. Горизонтальная интеграция предполагает поиск возможностей осуществления закупок совместно с другим покупателем. Увеличение объемов закупки позволит получить так называемые объемные скидки. Вертикальная интеграция подразумевает более тесную работу с поставщиками ключевых наименований сырья и материалов (своевременное исполнение договорных обязательств, финансовая прозрачность и т.д.).

– ликвидностью баланса;

– ликвидностью активов;

– кредитоспособностью;

– рентабельностью.

Добиться сочетания этих характеристик  возможно при соблюдении ряда важнейших  балансовых пропорций:

1) наиболее ликвидные активы  должны покрывать наиболее срочные  обязательства (кредиторскую задолженность)  или превышать их;

2) быстрореализуемые активы (дебиторская  задолженность, средства на депозитах)  должны покрывать краткосрочные  пассивы (краткосрочные кредиты)  или превышать их;

3) медленно реализуемые активы (запасы готовой продукции, сырья  или материалов) должны покрывать  долгосрочные пассивы или превышать  их;

4) труднореализуемые активы (здания, земля) должны быть покрыты  постоянными пассивами (собственными  средствами) и не превышать их.

Финансовое управление должно предусматривать  возможности целенаправленного  совершенствования отдельных функциональных блоков, элементов системы и любой  их совокупности.

В финансовой структуре компании с  целью оптимизации денежных потоков  в зависимости от специфики и  структуры бизнеса, а также от функций, выполняемых подразделениями, могут быть выделены центры ответственности (ЦО)[4] . Центр ответственности – это элемент финансовой структуры компании, который выполняет хозяйственные операции в соответствии со своим бюджетом и обладает для этого необходимыми ресурсами. Бюджет ЦО включает в себя только подконтрольные его руководителю статьи затрат и доходов. В качестве ЦО, как правило, выделяют компанию в целом, ее отдельные структурные подразделения (цеха, отделы, работники) или их группы.

Различают пять основных видов центров  ответственности (табл. 1.1):

1) центр нормативных затрат (ЦнЗ) – его руководитель отвечает за соблюдение нормативов затрат на производство продукции, работ или услуг (производственные подразделения, отдел закупок);

2) центр управленческих затрат (ЦуЗ) – его руководитель ответственен за соблюдение уровня расходов, запланированного в бюджете (например, бухгалтерия, административно-хозяйственный отдел (АХО), охрана). Как правило, к ЦуЗ относятся подразделения, с деятельностью которых связаны косвенные расходы предприятия;

3) центр доходов (ЦД) – обычно  в качестве центров доходов  выделяются подразделения, реализующие  продукцию, работы и услуги. Руководитель  центра доходов несет ответственность  за размер выручки компании;

4) центр прибыли (ЦП) – его  руководитель обладает полномочиями, позволяющими принимать управленческие  решения, от которых зависит  прибыль компании. Поскольку в  данном случае контроль осуществляется  над доходами и расходами, то, как правило, в ЦП выделяют  подразделения, реализующие один  или несколько проектов;

5) центр инвестиций (ЦИ) – в дополнение  к полномочиям и ответственности  руководителя ЦП руководитель  ЦИ отвечает также за эффективность  инвестиций.

Список задач финансового директора (менеджера) существенно расширяется, если компания планирует выход на рынки капитала. Он становится координатором процесса аудита по международным стандартам, принимает участие в сделках по слияниям и приобретениям других компаний, работает с инвесторами и инвестиционными банками.

Факторами, определяющими состав должностных  обязанностей финансового директора, являются:

– направления деятельности и имеющиеся у предприятия приоритеты (налоговое планирование, размещение свободных денежных средств, управление денежными потоками, повышение капитализации бизнеса);

– степень участия финансового директора в принятии решений, касающихся смежных подразделений, например степень участия в ценообразовании;

– стиль управления финансового директора и взгляд на то, какие вопросы требуют его непосредственного участия.

На должностные обязанности  финансового директора или менеджера  также будут накладывать отпечаток  возможности компании по привлечению  необходимых специалистов финансовой службы, например, для управления финансовыми  рисками может быть привлечена группа экспертов. Если компания не может позволить  себе нанять специалиста, который будет  формировать отчетность по Международной  системе финансовой отчетности (МСФО), но в такой отчетности есть острая необходимость, то, вероятно, финансовому  директору придется составлять ее самостоятельно.