Реструктуризация предприятия

  Финансовая  стратегия рассматривается как:

- компонент  общей стратегии, т. е. как  одна из функциональных стратегий;  цель - завоевание финансовых позиций  на рынке;

- базовая  стратегия,  т. е. та, которая  обеспечивает (посредством финансовых инструментов, методов финансового менеджмента и др.) реализацию любой базовой стратегии; цель - эффективное использование финансовых ресурсов и управление ими. (см. Табл. 1) 

Таблица 1.

Базовые и функциональные стратегии в общей стратегии компании.

Стратегия компании

 

Базовые стратегии

Функциональные стратегии

Конкурентные

Инновационные

Производственные

Инвестиционные

Маркетинговые

 

Финансовая  стратегия

 
 

Функциональная  финансовая стратегия на разных уровнях  управления компании различна по своим целям. Они обусловлены разными стратегическими ориентирами уровней управления, а так же отличными друг от друга функциями финансовых категорий.

  При  этом отдельно следует раскрыть, что понимается под общей стратегией  предприятия. В современных условиях, как правило, существует три стратегические цели, зависящие от состояния предприятия – выживание, стабилизация (ограниченный рост) и развитие (рост). Естественно, с точки зрения реструктуризации предприятия, более всего интересна стратегия выживания (см. табл. 2).

Таблица 2.Схема «стратегии выживания» неплатежеспособных предприятий.

 

 

 
 

 

 

 

 

 

 

 

  Учитывая  изменчивость конъюнктуры и тенденции  развития финансовых рынков, высокую степень инновационности финансовых инструментов, которыми оперируют компании, значительную их зависимость от векторов движения макроэкономических и социально - политических процессов в мировом сообществе, следует сформулировать ряд направлений формирования программ и проектов по реализации финансовой стратегии. Среди них:

- выявление  приоритетных для компании финансовых  рынков для работы на перспективу;

- анализ  и обоснование устойчивых (стабильных) источников финансирования;

- выбор финансовых институтов в качестве приемлемых партнеров и посредников, которые могут эффективно сотрудничать с компанией в долгосрочном аспекте;

- разработка  долгосрочных инвестиционных программ, согласованных с приоритетным  направлением развития бизнеса; обусловленными общей стратегией;

- определение  финансового механизма будущих  сделок по проекту слияний  и поглощений, а так же других  мер по финансовой реструктуризации  предприятия;

- создание  условий на будущее по поддержанию  поступательного роста рыночной стоимости компании и стабильных (не снижающихся) курсов выпущенных ею ценных бумаг ;

- формирование  и совершенствование в перспективе  эффективных внутрифирменных финансовых  потоков, механизмов трансфертного  ценообразования;

- построение  с позиции стратегии программы эффективного централизованного управления финансами  в сочетании  с обоснованной децентрализацией других управленческих функций в рамках крупной диверсифицированной корпорации;

- прогнозные  расчеты финансовых показателей  при стратегическом планировании деятельности компании.

  Нет  сомнений, что некоторые из направлений  формирования финансовой стратегии  более правильно рассматривать  в истинно стратегическом плане,  то есть на долгосрочную перспективу.  Другие же целесообразно определять  при конструировании среднесрочных целей и ориентиров деятельности компании. Эффективность финансовой стратегии зависит от способности моделировать финансовую ситуацию, выявлять необходимость изменений, а так же предвидеть вектор и характер будущих перемен; применять в ходе изменений надежные инструменты и методы.

  Применение  инструментов и методов финансовой  стратегии носит ситуационный  характер: конкретные обстоятельства  определяют тот или другой  выбор их комбинации. В конечном  счете влияют социально-экономические и политические факторы в соответствии с конкретной ситуацией. В современных условиях для подавляющего большинства фирм вопросы улучшения их финансово – экономического состояния и надежного обеспечения финансового благополучия являются приоритетными, а для убыточных предприятий - жизненно важными.

  Для  неблагополучных предприятий типична  ситуация, когда имеется только  бухгалтерия, занимающаяся отчетностью,  финансовое планирование  или  отсутствует, или находится в  зачаточном состоянии; нечетко  поставлены финансовые цели, нет единой финансово – экономической стратегии; отсутствует информация о финансовой эффективности (рентабельности) по видам продукции (товарам и услугам) и по подразделениям; нет убедительных обоснований инвестиций; неудовлетворительный учет и отчетность часто приводят к «непрозрачности»финансового состояния для первого руководителя, а иногда и невозможности понять, «куда же опять деньги ушли»; отсутствует четкое распределение функций и полномочий в подготовке и принятии финансовых решений; слишком  долго обрабатывается (нередко вручную) бухгалтерская информация о фактическом финансовом состоянии (нередко она запаздывает на месяц и более) и т. п.

  Ясно, что в такой ситуации нужно  в первую очередь создавать  систему управления финансами,  иначе финансовые потери неизбежны, и выполнение любых мер реформирования будет напоминать переноску воды в решете.

  На  сравнительно благополучных фирмах, как правило, ведутся учет и  контроль, нередко есть элементы  формирования финансовых планов, используются компьютеры и т. п. Однако чаще всего руководство ощущает «непрозрачность», недостаточную управляемость финансовыми потоками, неуверенность в эффективности принимаемых решений и др., что приводит к упущенной прибыли.

  В  связи с этим меры по созданию  эффективной системы управления финансами включают в себя в первую очередь программы работ по финансовому оздоровлению предприятия.

   Система управления финансами  должна обеспечивать получение  конечного финансового продукта  и включать все необходимые  для этого элементы. В первую очередь, как и вся система управления, она должна иметь:

четко сформулированные финансовые цели и  критерии;

финансовую  стратегию;

четко сформулированные задачи подготовки и  принятия финансовых решений;

методы  и информационные технологии решения этого комплекса взаимосвязанных задач;

прогноз и финансовый план функционирования и развития предприятия;

механизмы стимулирования выполнения планов;

систему контроля и учета фактически полученных результатов;

методики  и средства анализа результатов;

корректировку планов и, возможно, стратегий их целей;

необходимые технические средства;

организационную структуру с четко определенными  обязанностями и полномочиями, регламенты решения ею ключевых комплексных  задач. 
 

   
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение. 

  Многим  из российских предприятий, если  они собираются работать по  правилам рынка и стремиться  к успеху в новых условиях, необходимо выработать новые  навыки. В компаниях , где одни  и те же люди вынуждены одновременно  заниматься работой по различным направлениям, делать это очень трудно. Руководству компаний рано или поздно придется принять решение о реструктурировании компании, разделении ее на более мелкие единицы, которые будут иметь возможность сосредоточить усилия на одном виде или одной группе продукции и формировании умений и навыков, необходимых для достижения успеха именно в этой области.

  Прежде  чем компания приступит к процессу  реструктурирования, ее руководство  должно иметь четкий план предстоящего  процесса, понять, чего он потребует  и какими будут затраты, и представить, каким должен быть результат.

  Процесс  реструктурирования начинается  с четкого формулирования общей  стратегической цели и разработки  реалистической стратегии для  каждого вида ее деятельности  и соответствующего подразделения. Учитывая условия на будущих рынках и специфику будущих конкурентов, что необходимо для того, чтобы каждое предприятие оказалось прибыльным? Выполнимы ли эти требования? Какие ключевые изменения необходимо произвести? К организационной разработке можно приступить тогда, когда есть ответы на эти вопросы.

  В  основе разработки организационной  структуры должна лежать стратегия,  разработанная отдельно для каждого  вида деятельности. Поддерживать  стратегию и обеспечивать ее  осуществление должна соответствующая структура. Чтобы подразделения могли успешно работать, своевременное поступление информации должно обеспечиваться логичными и ясными системами. Подбор сотрудников должен осуществляться на основе как их умений и навыков,  так и готовности брать на себя ответственность и решать незнакомы задачи. Успешно работающие предприятия набирают таких сотрудников, которые могут обеспечить эффективную поддержку выбранной стратегии. Предприятию, строящему стратегические планы, полагаясь на традиционно слабое руководство, выжить не суждено.

  Процесс  реструктурирования нацелен не  на решение отдельных простых  хозяйственных задач, а на решение  сложных, комплексных проблем,  осуществление укрупненных операций. Цель реструктуризации – в  том, чтобы устранить, в частности,  те административно – бюрократические операции и звенья, ликвидация которых не отразится негативно на уровне управления. Но для этого, естественно, нужно очень взвешенно, по- иному перепланировать, перестроить всю управленческую надстройку.

  Много  неэффективных, не приносящих реальной пользы операций имеется и в производстве, и в снабжении, и в научно – конструкторских, проектных работах, и во всех остальных составляющих бизнеса. Курс на такое его реформирование, когда создаются условия для производительной, созидательной работы для каждого сотрудника, каждого подразделения за счет устранения работ и звеньев, ничего не дающих в общую копилку, является на сегодня наиболее эффективным. Очень важно, чтобы процесс реструктурирования был, в конечном итоге,  направлен на то, чтобы не только каждое звено бизнеса действовало продуктивно, но и на то, чтобы вся система была нацелена на получение максимального эффекта мультипликации, т. е. того эффекта, который невозможно получить каждому в отдельности, но реально достичь за счет совместных усилий, организованных оптимальным образом.

Список  литературы. 
 

Бовыкин В. И. Новый менеджмент М.: Экономика, 1997 

Реструктурирование  предприятия. - М.: Дело, 1996  

Реформирование  и реструктуризация предприятий. Методика и опыт. М.: «Издательство ПРИОР», 1998