Контроллинг на предприятии: содержание и функции

Контроллинг на предприятии: содержание и функции

В последние годы контроллинг занимает особое место среди концепций управления затратами на предприятиях промышленно развитых стран Запада. Подтверждением этого может служить все возрастающее число публикаций, посвященных исследованию проблем контроллинга и придающих ему чрезвычайно важное значение в системе управления современным предприятием. Однако следует отметить, что до настоящего времени не существует однозначной, общепризнанной трактовки понятия контроллинг.

В ряде исследований контроллинг рассматривается в качестве системы управления хозяйственной деятельностью и прибылью, в рамках которой выделяют две основные функции: контроль и планирование.

В ряде работ получила распространение  концепция контроллинга, в которой главной его функцией является координация системы менеджмента в целом для обеспечения действий, направленных на целевое управление. Вместе с тем к настоящему времени в промышленно развитых странах Запада достаточно четко оформились три основные концепции контроллинга, обусловленные его функциональным назначениями институциональным оформлением:

- контроллинг с ориентацией на систему бухгалтерского учета;

- контроллинг с ориентацией на информацию;

- контроллинг с ориентацией на координацию деятельности предприятия.

Концепция контроллинга с ориентацией на систему бухгалтерского учета связана с реализацией информационных целей посредством использования данных бухгалтерского учета на предприятии. Основное внимание уделяется стоимостным показателям.  Рассматриваемая концепция контроллинга может быть охарактеризована как ориентированная на прибыль. 

Концепция контроллинга с ориентацией на информацию предусматривает не только использование данных бухгалтерского учета (количественная информация), но и информации качественного характера, непосредственно связанной с хозяйственной деятельностью предприятия. Согласно данной концепции главной задачей контроллинга становится информационная поддержка принимаемых управленческих решений руководством предприятия. Он должен поддерживать внутрифирменный процесс управления с помощью целенаправленного подбора и обработки информации.

Концепция контроллингаи с ориентацией на координацию основывается преимущественно на различии между системой управления и системой исполнения. Согласно этой концепции первичная координация исполнения управленческих решений является задачей самой системы управления, а вторичная координация внутри управленческой системы относится к контроллингу.

Вместе с тем большинство зарубежных и отечественных исследваний сходятся во мнении, что контроллинг представляет собой новую концепцию управления предприятием, в основу которой положено стремление обеспечить успешное его функционирование в долгосрочной перспективе. Это может быть обеспечено посредством:

- адаптации системы стратегических  целей развития предприятия к постоянно изменяющимся условиям внешней среды;

- формирования системы  информационного обеспечения процесса стратегического планирования и управления на предприятии;

- согласования оперативных  планов деятельности предприятия со стратегическим планом его развития;

- формирования системы  контроля за процессом реализации стратегического плана развития предприятия и корректировки его содержания;

- гибкости организационной  структуры управления предприятием с целью повышения ее способности быстрого реагирования на постоянно изменяющиеся условия внешней среды.

Как полагает большинство  зарубежных и отечественных исследователей, в качестве основной причины возникновения контроллинга можно назвать необходимость осуществления системой интеграции всех аспектов процесса управления в рамках предприятия.  Основные задачи контроллинга представлены на рис.

Рис. Основные задачи контроллинга на предприятии

Таким образом, контроллинг ориентируется на поддержку процесса принятия управленческих решений на предприятии. Он призван адаптировать традиционную систему учета и контроля на предприятии к современным потребностям его руководства, т. е. в функции контроллинга должны включаться создание, обработка, проверка и представление системной управленческой информации.

В общем случае функции  контроллинга непосредственно обусловливаются конкретными видами управленческой деятельности в рамках предприятия, которые обеспечивают достижение поставленных целей развития предприятия, включая стратегические.

Таблица – Основные функции контроллинга на предприятии

 
Следовательно, по мнению большинства  зарубежных и отечественных исследователей, современная концепция контроллинга должна ориентироваться на систему управления предприятием в целом. Она должна координировать подсистемы планирования, контроля и информационного обеспечения.

Степень реализации на предприятиях функций контроллинга зависит главным образом от следующих факторов:

- социально-экономического  положения предприятия;

- понимания руководством  предприятия важности и полезности внедрения контроллинга;

- размера предприятия  (численности занятых, объема производства);

- уровня квалификации  управленческого персонала предприятия;

- номенклатуры выпускаемой  продукции;

- уровня диверсификации  производства;

- сложившегося уровня  конкурентоспособности предприятия;

- уровня квалификации  сотрудников, занимающихся контроллингом.

Необходимо отметить, что в последние годы для большинства промышленно развитых стран Запада службы контроллинга (преимущественно на крупных фирмах) или услуги привлекаемых экспертов-контроллеров являются вполне привычными. Контроллеры - это навигаторы деятельности компании. Они выполняют функцию управленческого сервиса - обеспечения руководства компанией релевантной для принятия решений информацией (например, в виде ключевых показателей). Роль контроллера - это роль экономического лоцмана, помогающего капитану доставить корабль в порт. В качестве "порта" выступает величина прибыли. Контроллеры должны создать внутрифирменную прозрачность. Речь идет о прозрачности стратегии, о прозрачности доходов и расходов, а также о прозрачности поступлений и выплат. Кроме того, контроллеры играют в компании роль модераторов и коучей, являясь, по сути экономическими "спарринг-партнерами" менеджеров.

 Причем в этих странах концепции контроллинга во многом схожи. Существующие различия касаются главным образом понимания двух основных моментов: прагматизма и степени совершенствования системы в соответствии с менталитетом пользователей. Так, например, в США преобладает прагматический подход: контроллинг тесно связан с менеджментом и более ориентирован на требования рынка и потребности клиентов.

В Германии же, в свою очередь, преобладает тенденция академизации, которая предусматривает первоначальное формирование теоретически целостной системы контроллинга, а затем постепенный переход к решению конкретных задач.

Основным недостатком всех существующих концепций контроллинга можно считать идею объединения функций планирования и контроля, что в определенной степени объясняется непониманием содержания плановой деятельности в рамках предприятия. Планирование даже на среднем по масштабу промышленном предприятии представляет собой достаточно сложную и многогранную деятельность, в которую вовлекается большое число различного рода специалистов. Поэтому передача функций планирования главному контролеру, как предлагают зарубежные исследователи в области контроллинга, приведет на практике лишь к дезорганизации и снижению качества плановой работы на предприятии. В этой связи совмещение функций планирования и контроля представляется необоснованным и нецелесообразным. Контроллинг в рамках предприятия должен выполнять собственные функции, связанные с контролем и оценкой принимаемых плановых решений и подготовкой на этой основе конкретных предложений по корректировке планируемых параметров (ориентиров).

Одна из важнейших причин осуществления процесса контроля заключается в том, что любое предприятие безусловно должно обладать способностью вовремя фиксировать ошибки своей деятельности и исправлять их до того, как они помешают достижению целей развития предприятия. Необходимо отметить, что ошибки и проблемы, возникающие при анализе ситуации внутри предприятия, переплетаются, если их вовремя не исправить, с ошибками в оценке будущих условий функционирования окружающей среды и поведения людей.

Кроме того, необходимо особо  отметить положительную сторону процесса контроля на предприятии, которая заключается во всемерной поддержке всего того, что является успешным в деятельности предприятия.

Сопоставляя реально достигнутые  результаты деятельности предприятия с запланированными, руководство получает возможность определить, в каких сферах деятельности организация достигла определенных успехов, а где потерпела неудачу. Иными словами, один из важнейших аспектов контроля состоит в том, чтобы определение направлений деятельности предприятия наиболее эффективно способствовало достижению основных целей его функционирования и развития. Таким образом, выявляя и оценивая успехии неудачи в деятельности предприятия и их причины, руководство получает возможность достаточно быстро адаптировать деятельность к динамично меняющимся условиям окружающей среды и обеспечивать условия продвижения к целям развития.

В основу организации системы  контроля на предприятии должен быть положен ряд принципов:

- системность;

- результативность;

- оперативность

- простота применения;

- экономичность;

- непрерывность.

В общем случае процесс  контроля в рамках предприятия включает следующее стадии.

1 стадия. Формирование системы контролируемых параметров.

2 стадия. Проведение контрольной оценки.

3 стадия. Принятие решений по результатам контроля.

На первой стадии контроля осуществляется выбор состава контролируемых параметров (стандартов)и определяются их фактически достигнутые значения. Эта стадия контроля демонстрирует, насколько тесновзаимосвязаны функции планирования и контроля в рамках управленческой деятельности на предприятии.Выбор контролируемых параметров непосредственно следует из целей планирования. Причем цели, которые могут использоваться в качестве стандартов для контроля, должны отвечать двум основным требованиям.

Во-первых, они могут использоваться лишь в определенных временных рамках, соответствующих периоду разработки плана.

Во-вторых, контролируемые параметры должны иметь по возможности количественное измерение. В этом случае в процессе проведения контроля целесообразно использовать показатели результативности, характеризующие степень достижения планируемых целей. Использование на практике таких показателей позволяет руководителям предприятия сопоставлять реально достигнутые результаты деятельности с запланированными.  Так, например, небольшое количество увольнений на предприятии может использоваться в качестве показателя результативности при выработке стандартов в области удовлетворенности работой. Однако опасность применения косвенных показателей заключается в том, что на них самих могут оказывать воздействие совершенно другие факторы, непосредственно не влияющие на контролируемый параметр. Так, например, незначительное количество увольнений на предприятии может отражать не высокую степень удовлетворенности работой, а общее кризисное состояние экономики. Другими словами, люди могут оставаться на данной работе не потому, что она их удовлетворяет, а потому, что им достаточно сложно или практически невозможно найти другую работу. 

Как свидетельствует опыт промышленно развитых стран Запада, ряд успешно функционирующих  предприятий столкнулись с достаточно сложными проблемами из-за того, что их руководство не успелоустановить показатели результативности в таких трудно поддающихся измерению областях, как социальная ответственность и организационная культура.

На второй стадии процесса контроля идет сопоставление фактически достигнутых результатов деятельности предприятия в различных сферах с установленными контрольными стандартами. На данном этапе процесса контроля руководство предприятия должно отвечать на вопрос: насколько фактически достигнутые результаты деятельности предприятия соответствуют запланированным? Кроме того, на этой стадии целесообразно также проводить оценку масштаба отклонения от контрольных стандартов. Такого рода оценка может и должна служить основой для выработки программы мероприятий по корректировке плана развития предприятия. Деятельность, осуществляемая на данной стадии процесса контроля, является наиболее важной частью всей системы контроля. Она должна заключаться в определении и оценке масштаба отклоненийот контрольных стандартов.

Преимущества системы  контроля должны перекрывать затраты  на ее функционирование. Затраты на систему контроля состоят из затрат времени, которое расходуется менеджерами и другими работниками на сбор, передачуи анализ информации, а также из затрат на оборудование, используемого для осуществления контроля,и затрат на хранение, передачу и поиск информации, связанной с вопросами контроля. На предприятии, если прибыль, возникающая при осуществлении контроля, меньше затрат на него, то такой контроль является неэкономичным и непродуктивным. Один из способов возможного увеличения экономической эффективности контроля состоит в использовании метода управления по принципу исключения. Содержание этого метода заключается в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от контрольных стандартов.

Ключевую роль в обеспечении эффективности контроля играет передача и распространение информации. Для того чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников предприятия как контрольные стандарты, так и достигнутые результаты. Такого рода информация должна быть точной и доводиться до работников предприятия в доступной и понятнойформе, что позволит, в свою очередь, принимать обоснованные управленческие решения. Другими словами, необходимо обеспечить эффективную связь между теми, кто устанавливает контрольные стандарты, и теми, кто должен их выполнять. Основные трудности, которые могут возникать в процессе сбора и распространения контрольной информации, связаны преимущественно с различными коммуникационными проблемами. 

 Заключительным этапом второй стадии процесса контроля может являться оценка информациио полученных результатах. 

Третья стадия процесса контроля связана с выбором определенной линии поведения управленческого работника — ничего не предпринимать, устранить возникшие отклонения или пересмотреть контрольные стандарты.

Выбор линии поведения  управленческого работника, при  которой не следует ничего предпринимать, может осуществляться в том случае, если сопоставление фактически достигнутых результатов с контрольными стандартами свидетельствует о том, что поставленные цели достигаются. Вместе с тем в управленческой деятельности нельзя рассчитывать на то, что произошедшее один раз обязательно повторится снова. Поэтому даже если система контроля показала, что в определенном аспекте деятельности предприятия все идет нормально, необходимо все равно продолжать контролировать и оценивать получаемые результаты.

В том случае, когда имеет  место отклонение фактически достигнутых результатов от запланированных, необходимо осуществлять корректировку уже принятых управленческих решений. Смысл такой корректировки заключается в том, чтобы выявить причины возникших отклонений и добиться возвращения предприятия к запланированной стратегии развития. Осуществление корректировки может быть достигнуто путем улучшения значений каких-либо внутренних факторов развития предприятия, совершенствования функций управления или технологических процессов.

Однако далеко не все отклонения от контрольных стандартов следует устранять. В отдельных случаях сами стандарты могут оказаться нереальными. По этой причине контроль может указывать на необходимость пересмотра выбранных контрольных стандартов. Причем, как и в случае с корректирующими действиями различного типа, необходимость радикального пересмотра контрольных стандартов (в сторону повышения или понижения) может являться симптомом проблем, возникающих либо в процессе контроля, либо в процессе планирования.

На предприятии принято  выделять две основные формы контроля:

- стратегический;

- текущий (оперативный).

Стратегический контроль направлен на обеспечение потребностей стратегического планирования и управления.

Текущий контроль предполагает осуществление систематического наблюдения за ходом выполнения текущих планов и программ развития предприятия.

В соответствии с этим в рамках предприятия целесообразно формировать системы стратегического и оперативного контроллинга.