Финансовое планирование

альтернативных  предложений, чем в той ситуации, когда решение принимается в

самый последний момент.

Бюджет  как средство делегирования полномочий. Одобрение руководством

предприятия бюджета (плана)   подразделения  служит сигналом того, что в

дальнейшем  оперативные решения принимаются  на уровне этого подразделения

(децентрализованно), если они не выходят за установленные  бюджетом рамки.

Если  же бюджеты на уровне подразделений  не разрабатываются, руководство

предприятия вряд ли будет в такой степени  склонно к децентрализации

процесса  принятия оперативных решений.

     Финансовый план является неотъемлемой  частью бизнес планирования

предприятия. Он призван обобщить материалы, изложенные в описательной части

планирования  для того чтобы представить их в стоимостном выражении. В

данном  случае необходимо подготовить сразу  несколько стандартных для

мировой практики документов :

Прогноз объема реализации.

Производственный  план.

План  доходов и расходов (сметы прямых затрат на материалы, на оплату труда,

общезаводских накладных расходов, торговых и административных расходов).

Баланс  денежных поступлений и выплат.

План  по источникам и использованию средств.

Сводный балансовый план активов и пассивов предприятия.

Анализ  безубыточности.

Стратегия финансирования. 
 
 

2. основные  этапы составления финансового  плана на предприятии

2.1. Краткосрочное  и долгосрочное планирование

Как правило, различают краткосрочное и долгосрочное планирование. Значение

некоторых из принимаемых решений распространяется на очень долгую

перспективу. Это относится, например, к решениям в таких областях, как

приобретение  элементов основного капитала, кадровая политика, определение

ассортимента  выпускаемой продукции. Такие решение  определяют деятельность

предприятия на много лет вперед и должны быть отражены в долгосрочных

планах (бюджетах), где степень детализованности обычно бывает довольно

невысока. Долгосрочные планы должны представлять собой своего рода рамочную

конструкцию,  составными элементами которой являются краткосрочные планы.

В основном на предприятиях используется краткосрочное  планирование и имеют

дело  с плановым периодом, равным одному году. Это объясняется тем, что  за

период  такой протяженности, как можно  предположить, происходят все типичные

для жизни  предприятия события, поскольку  за этот срок выравниваются

сезонные  колебания конъюнктуры. По времени  годовой бюджет (план) можно

разделить на месячные или квартальные бюджеты (планы).

Организация планирования зависит от величины предприятия. На очень мелких

предприятиях  не существует разделения управленческих функций в собственном

смысле  этого слова, и руководители имеют  возможность самостоятельно

вникнуть  во все проблемы. На крупных предприятиях работа по составлению

бюджетов (планов) должна производиться децентрализованно. Ведь именно на

уровне  подразделений сосредоточены кадры, имеющие наибольший опыт в области

производства, закупок, реализации, оперативного руководства и т.д. Поэтому

именно  в подразделениях и выдвигаются  предложения относительно тех

действий, которые было бы целесообразно предпринять  в будущем.

Бюджеты подразделений должны разрабатываться  не изолированно друг от друга.

При расчете, например, плановых показателей реализации, а значит и величины

покрытия  необходимо знать условия производства и запланированные отпускные

цены. Чтобы  обеспечить действенную систему  координации, на многих

предприятиях  разрабатывается инструкция по составлению  бюджетов, в которой

содержится  повременной план, а также распределение  обязанностей  и

ответственности при расчете бюджетных показателей.

В литературе о планировании на предприятиях обычно различают две схемы

организации работ по составлению бюджетов (планов): по методу break-down

(сверху-вниз) и по методу  build-up (снизу-вверх). По методу  break-down

работа  по составлению бюджетов начинается “сверху”, т.е. руководство

предприятия определяет цели и задачи, в частности  плановые показатели по

прибыли. Затем эти показатели во все более детализированной, по мере

продвижения на более низкие уровни структуры  предприятия,  форме включаются

в планы  подразделений. По методу build-up поступают  наоборот. Например,

расчет  показателей реализации начинают отдельные  сбытовые подразделения, и

затем уже руководитель отдела реализации предприятия сводит эти показатели

в единый бюджет (план), который в последствии  может войти составной частью

в общий  бюджет (план) предприятия.

Методы break-down и build-up представляют две противоположные  тенденции. На

практике  не целесообразно использовать только один из этих методов.

Планирование  и составление бюджетов представляют собой текущий процесс, в

котором необходимо постоянно осуществлять координацию бюджетов различных

подразделений.

2.2.Структура  финансового плана.

Финансовый  план предприятия является составной  частью бизнес-плана. Поэтому

разработка  финансового плана тесно связана  со всеми разделами бизнес-плана

и основывается на них. Финансовый план состоит обычно из следующих

разделов.

1. Прогноз  объемов реализации.

Основная  задача дать представление о той  доле рынка, которую  предполагается

завоевать новой продукцией. Рекомендуется  составлять такой  прогноз  на  три

года  вперед с разбивкой по годам:

первый  год — данные приводятся помесячно

второй  год — данные приводятся поквартально

третий  год — приводится общей суммой продаж за 12 месяцев.

2. Баланс  денежных расходов и поступлений.

Главная задача — проверить синхронность поступления и расходования  денежных

средств, а значит, и будущую ликвидность  предприятия при реализации  данного

проекта. Полученная таким образом информация служит основой для  определения

общей стоимости всего проекта.

Баланс  денежных расходов и поступлений  требует  тщательной  проработки  его

при составлении, где статьи и суммы вложения средств и их  поступления от

реализации  продукции отражаются:

первый  год — данные приводятся помесячно

второй  год — данные приводятся поквартально

третий  год — приводится общей суммой продаж за 12 месяцев.

3. Таблицу  доходов и затрат.

Задача  данного документа показать,  как  будет  формироваться  и  изменяться

прибыль:

первый  год — данные приводятся помесячно

второй  год — данные приводятся поквартально

третий  год — приводится общей суммой продаж за 12 месяцев.

Среди анализируемых показателей выделяются:

а) доходы от продаж товаров;

б) издержки производства товаров;

в) суммарная  прибыль от продаж;

г) общепроизводственные расходы (по видам);

д) чистая прибыль (строка в) минус строка г) ).

4.Сводный  баланс активов и пассивов  предприятия.

Назначение — главным образом для специалистов коммерческих банков  в оценке

тех сумм, которые намечается вложить в  активы разных типов и за  счет  каких

пассивов  предприниматель собирается финансировать  создание или  приобретение

этих  активов, рекомендуется  составлять  на  начало  и  конец  первого  года

реализации  продукции.

5.График  достижения безубыточности.

Это схема, показывающая влияние на прибыль  объемов  производства,  продажной

цены  и себестоимости продукции ( в  разбивке на условно-постоянные и условно-

временные издержки).

С помощью  этого графика можно найти  так называемую точку безубыточности,  то

есть  тот объем производства,  при  котором  кривая,  показывающая  изменение

выручки от реализации (при  заданном  уровне  цен),  пересечется  с  кривой,

показывающей  изменение  себестоимости  продукции.   Допускается   несколько

вариантов такого графика, соответствующих разным уровням цен на продукцию.

Основные  этапы подготовки бюджета:

Подготовка  прогноза продаж.

Определение ожидаемого объема производства.

Расчет производственных затрат и эксплутационных расходов.

Определение движения денежных средств и других финансовых показателей.

Составление планируемых финансовых отчетов.

2.3. Прогноз  объемов реализации

Прогноз объемов реализации (план сбыта) –  своего рода отправная точка при

подготовке  главного бюджета, поскольку намечаемый объем продаж оказывает

влияние на все составные части главного бюджета. План сбыта обычно

показывает  количество единиц каждого изделия, которые компания предполагает

продавать. Эта цифра умножается на предполагаемую цену продажи единицы