Управление развитием корпорации

С другой стороны, не все так пессимистично. Мы являемся свидетелями и положительных тенденций. Рыночная конъюнктура постепенно создает условия, в которых долгосрочная стратегия играет критическую роль в развитии компаний. Количество динамично растущих, гибких и прогрессивных предприятий, где используются современные инструменты и методы управления, непрерывно растет. Бизнес-планирование и стратегическое управление приобретают все большее распространение.

Внедрение BSC на отечественных предприятиях следует осуществлять, используя различные подходы. Применение единого подхода в данном случае невозможно. В качестве критериев выбора того или иного метода внедрения выступают масштабы предприятия, отраслевая специфика, особенности корпоративной культуры, наличие системы бизнес-планирования и стратегического менеджмента, методы управления и инструменты, применяемые руководством, отлаженность бизнес-процессов, эффективность и охват системы управленческого учета. Протяженность проекта по внедрению Balanced Scorecard колеблется от 3 до 24, а иногда и более месяцев. Реорганизация и подготовка предприятия к процессу внедрения может охватить половину срока реализации проекта.

В любом случае постановка BSC - это оправданный шаг, приводящий к повышению эффективности управления и деятельности в целом, без которого невозможно существование в жестких условиях новой экономики.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проблемы эффективного управления постоянно возникают перед руководством любой организации. Особенно актуальны эти проблемы для крупных интегрированных диверсифицированных структур, которыми являются корпорации.

В этой связи, в монографии проведена декомпозиция деятельности корпорации на потоки и уровни. Разделение на потоки деятельности, по мнению автора, обусловлено спецификой деятельности и различиями в применяемых методах в процессе управления деятельностью корпорации. Поток, по своей экономической сути, представляет собой самостоятельную отрасль деятельности, в рамках которого может функционировать несколько технологических цепочек или бизнес-процессов. Уровни управления зависят от объема полномочий при принятии управленческих решений, как в рамках корпорации, так и в рамках макроэкономической среды.

Характеризуя каждый аспект деятельности корпорации, хотелось бы отметить, что все они тесно связаны между собой, что обуславливает тесное взаимодействие работников в ходе осуществления любого вида деятельности в рамках корпорации. Данная специфика влияет на управленческую деятельность, общий критерий эффективности, единая структура и консолидированные финансы корпорации накладывают определенные условия на результаты деятельности всех без исключения сотрудников. Повышение синергизма, снижение потерь от бюрократических проволочек, увеличение объема гудвила, создание сквозного инструментария в рамках инновационной деятельности – это наиболее важные задачи, стоящие при создании единой системы управления сложной организацией.

Наряду с этим, специфика организационно-правовой формы корпорации такова, что, помимо чисто внутренних интересов, руководство корпорации должно учитывать интересы большого количества акционеров, которые не являются сотрудниками самой корпорации, а, зачастую, просто предоставили ей финансовые ресурсы в пользование. Эта особенность проявляется в желании акционеров получать как дивидендный доход на акции, так и капитальный доход, образующийся в результате роста курсовой стоимости акций корпорации. В этой связи, перед высшим менеджментом корпорации возникает задача проведения разумной и обоснованной дивидендной политики, реализации действий, направленных на снижение функциональных рисков, а также применение системного подхода при использовании заемных средств.

Время разработки Balanced Scorecard зависит от размера компании, ее структуры, отрасли и специализации. Первоначальный период обычно занимает 2--3 месяца. Вместе с тем, однажды определенные, Balanced Scorecard не остаются незыблемыми на долгие годы. Они продолжают постоянно развиваться и совершенствоваться, поскольку изменяется и стратегия предприятия. Фактически планирование стратегии становится непрерывным, постоянно улучшаемым процессом. При этом наиболее часто используются следующие типовые метрики: «Оборот» и «Денежный поток» (финансы); «Распределение сегментов», «Оценка покупательной способности» (клиенты); «Показатели улучшения процессов», «Индекс качества» (внутренние процессы); «Индекс опросов», «Степень компетенции» (обучение). Для других компаний типовые метрики могут быть иными.

Balanced Scorecard проявила себя достаточно гибкой и универсальной методикой, чтобы ее можно было применять в разных странах мира. Консультационные компании во всех регионах приняли и адаптировали ее соответственно действующим на их рынках традициям без существенных изменений в основе построения системы показателей. Методика может с одинаковым успехом использоваться и транснациональными корпорациями, и мелкими, новыми и быстро изменяющимися бизнесами, поскольку решает ключевую проблему любой организации, независимо от ее размера - приведение бизнес-процессов и действий служащих к единой стратегии.

С другой стороны, есть и трудность, общая для всех стран и компаний мира: Balanced Scorecard требует определенной зрелости управления и готовности руководителей. В частности, это предполагает отказ от авторитарности. Многим компаниям, вероятно, придется некоторое время приспосабливаться к новому стилю управления, прежде чем они смогут получить максимальную отдачу от перехода на новые принципы. Наибольшее сопротивление при этом обычно оказывают менеджеры среднего звена и начальники внешних служб, привыкшие держать своих людей «на контроле».

К трудностям перехода к Balanced Scorecard следует отнести и то, что, как правило, после первого этапа внедрения многие желательные измерения еще не реализованы (иногда отсутствует до 40% показателей). Первая реакция руководства предсказуема: если мы не можем измерять то, что хотим, давайте хотеть то, что мы можем измерить. Это - одна из самых распространенных ошибок. Если счетные карты тщательно разработаны, то они дают информацию, наиболее важную именно для этой компании. Управление окажется плохим, если не начнут измеряться необходимые параметры, так же, как если оно будет вестись только по значениям параметров, доступных, но не критичных для бизнеса компании.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1.                  Антонов В. Проблемы корпоративного управления в России // Маркетинг. - 2005. - N 6. - С.3-10.

2.                  Антонов В. Теоретические проблемы корпоративного управления / В.Антонов, М.Самосудов // Пробл. теории и практики управл. - 2008. - N 5. - С.50-61.

3.                  Беликов И. Корпоративное управление, его стандарты и их внедрение / Беликов И., Вербицкий В. // Общество и экономика. - 2005. - N 10-11. - С.112-139.

4.                  Бобылева А.З. О трактовке некоторых ключевых понятий в области корпоративного управления, экономики и финансов // Вестн. Моск. ун-та. Управление (государство и общество). - 2006. - N 2. - С.17-30.

5.                  Бобылева М.П. Корпоративные информационные системы и технологии электронного документооборота: новый потенциал управленческой интеграции // Деньги и кредит. - 2007. - N 12. - С.60-67.

6.                  Борцова Н.Н. Корпоративное управление знаниями учреждений науки и образования Дальнего Востока // Инновации. - 2009. - N 2. - С.44-46.

7.                  Бюлер П. Корпоративное управление как шанс для аудиторской дятельности / Петер Бюлер, Маркус Т. Швейцер // Пробл. теории и практ. управл. - 2004. - N 3. - С.57-62.

8.                  Винслав Ю. Становление отечественного корпоративного управления: теория, практика, подходы к решению ключевых проблем // Рос. экон. журн. - 2001. - N 2. - С.15-28.

9.                  Волков Л.В. Дефекты в системе корпоративного управления как одна из основных причин несостоятельности российского производства // ЭКО. - 2000. - N 10. - С.77-85.

10.             Глушецкий А. Корпоративное управление: свои «спецы» ближе к делу! // Экономика и жизнь. - 2004. - 7 февр. - С.5.

11.             Губанов С. Планово-корпоративная система и конкурентоспособность // Экономист. - 2005. - N 12. - С.3-21.

12.             Данилин В.И. Субподряд как частный случай аутсорсинга: методика и системы моделей оценки эффективности // Экон. наука. совр. России. - 2005. - N 4. - С.102-114.

13.             Дементьев В. Корпоративные планы как инструмент корпоративного управления в компаниях с государственным участием // Пробл. теории и практики управл. - 2007. - N 8. - С.68-75.

14.             Корпоративное управление: Основные проблемы и конфликты // Экономика и жизнь. - 2000. - Дек. (N 51). - С.18.

15.             Корпоративное управление в России: есть ли шанс для улучшения // Пробл. теории и практики упр. - 2002. - N 6. - С.84-87.

16.             Кондратьев В. Корпоративное управление: особенности и тенденции развития // Пробл. теории и практики упр. - 2002. - N 1. - С.68-74.

17.             Красильников С. Организация внутрихолдингового управления // Проблемы теории и практики управл. - 2006. - N 3. - С.62-70.

18.             Муллахметов Х. Корпоративное управление в России // Общество и экономика. - 2009. - N 4-5. - C.118-123.

19.             Муллахметов Х. Корпоративное управление и корпоративный контроль: новые требования // Общество и экономика. - 2009. - N 1. - С.45-58.

20.             Норман У. Теория интересов, корпоративное управление и государственный менеджмент / Уэйн Норман, Джозеф Хит // Экон. политика. - 2006. - N 4. - С.73-97.

21.             Черезов А.В. Корпорации. Корпоративное управление / Черезов А.В., Рубинштейн Т.Б. - М.: Экономика, 2006. - 478с.

22.             Хайд А. Корпоративное управление в Европе // Пробл. теории и практики упр. - 2002. - N 4. - С.95-100