Управление персоналом на предприятии

Диплом: Управление персоналом на предприятии 

                                ОГЛАВЛЕНИЕ                               

     ВВЕДЕНИЕ

                                      3                                     

     1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ  И ПРИКЛАДНЫЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ 

     ПЕРСОНАЛОМ  ПРЕДПРИЯТИЯ

7

     1.1. Сущность, принципы и методы управления  персоналом                  7

     1.2. Организация  управления кадровым потенциалом  предприятия    20

     1.3. Новые аспекты  теории и практики управления  персоналом           25

     2. ОРГАНИЗАЦИЯ  РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ НА

     ПООО «БИОКРУС»

38

     2.1. Характеристика  предприятия и анализ основных технико-экономических

показателей предприятия

38

2.2. Организационная структура  управления персоналом

предприятия

46

     2.3.  Кадровый потенциал предприятия

48

     2.4. Мотивация  персонала на предприятии

57

     2.5. Оценка  результативности системы управления  персоналом  

     предприятия

58

     3. МЕРОПРИЯТИЯ  ПО УЛУЧШЕНИЮ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ 

     ПЕРСОНАЛА

61

     3.1. Разработка  мероприятий, направленных на  совершенствование 

     организации  предприятия в части управления  персоналом

61

     3.2. Мероприятия  по подготовке и подбору кадров

63

     3.3. Повышение  эффективности использования методов  управления персоналом на

предприятии

71

     ЗАКЛЮЧЕНИЕ

76

     СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ  ИСТОЧНИКОВ                                 79

     ПРИЛОЖЕНИЯ

82

                                    ВВЕДЕНИЕ                                   

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование

методов работы с кадрами на основе использования достижений отечественной  и

зарубежной науки и передового производственного опыта. Сущность управления

персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев

предприятия заключается в установлении организационно-экономических,

социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта  управления.

В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на

интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального

использования их. Человек в системе  менеджмента является ведущим звеном всех

процессов, из которых складывается деятельность предприятия: все начинается с

поиска людей, подходящих для определенной работы [32, c.79].

Управление персонала занимает ведущее место в системе управления предприятием

и считается основным критерием  его экономического успеха. Методологически  эта

сфера управления обладает специфическим  понятийным аппаратом, имеет

отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры

и методы – аттестация, эксперимент  и другие; методы изучения и направления

анализа содержания труда различных  категорий персонала[14, c.95].

Основным структурным подразделением по управлению персоналом является отдел

кадров, на который возложены функции по приему и увольнению работников, а

также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки.

Для выполнения последних функций  нередко создаются отделы подготовки кадров

или отделы технического обучения.

Службы управления персоналом, пока имеют низкий организационный статус,

являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют

целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормативных условий

его работы. Если раньше, в условиях командно-административной системы, эти

задачи рассматривались как  второстепенные, то при переходе к  рынку они

выдвинулись на первый план, и в  их решении заинтересована каждая организация.

Создавшаяся в нашей стране ситуация, связанная с изменением экономической  и

политической систем, одновременно несет как большие возможности, так и

серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости её существования, вносит

значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого  человека.

Управление персоналом в такой  ситуации приобретает особую значимость: оно

позволяет обобщить и реализовать  целый спектр вопросов адаптации  человека к

внешним условиям, учет личностного  фактора в построении системы  управления

персоналом организации.  Поэтому  необходимо как обеспечить преобразования на

макроуровне, так и подготовить  управленцев работать по-новому [17,

c.133,135].

         Объектом  исследования в данной работе  является ПООО «Биокрус».        

Предметом исследования является процесс  управления персоналом на

ПООО «Биокрус».

Целью данной работы является определение  путей совершенствования управления

персоналом на ПООО «Биокрус» на основе теоретических знаний и анализа

управления персоналом на ПООО «Биокрус».

Соответственно основными задачами работы являются:

1) изучение теоретических основ  управления персоналом;

2) анализ деятельности и управления  персоналом на ПООО «Биокрус»;

3) определение путей совершенствования  управления персоналом на       ПООО

«Биокрус».

На основании этого первая глава  работы посвящена рассмотрению таких  вопросов

как: сущность, принципы и методы управления  персоналом; организация

управления кадровым потенциалом  предприятия; новым аспекты теории и практики

управления персоналом; зарубежному  опыту управления персоналом. Обобщение

опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформировать главную

цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация  их

эффективного использования, профессионального  и социального развития.

Во второй главе на основании  данных о деятельности ПООО «Биокрус», его

структуры управлением персонала  проведена оценка кадрового потенциала

предприятия, дана характеристика мотивации  персонала на предприятии, оценена

результативность системы управления персоналом.

На основании материалов первых двух глав в третьей главе разработаны

мероприятия, направленные на совершенствование  организации предприятия в

части управления персоналом, мероприятия  по подготовке и подбору кадров,

определены направления повышения  эффективности  управления персоналом на

предприятии.

Методологической базой исследования стали работы отечественных и зарубежных

авторов по вопросам управления персоналом, материалы конкретного предприятия,

статистические данные по Республике Беларусь, а также нормативно-правовые

акты. Основными методами исследования стали – диалектический метод, дедукция,

индукция, анализ, синтез и статистические методы.

Научная новизна полученных результатов  заключается в систематизации

разрозненных знаний по вопросам эффективности  системы управления на

предприятии, анализ управления персоналом на малом предприятии в условиях

трансформации экономики.

Практическая значимость исследования заключается в том, что основные выводы и

предложения могут быть использованы в деятельности хозяйствующих субъектов  в

целях как улучшения обратной связи руководителя с подчиненными, так и

повышения эффективности работы данных субъектов хозяйствования. Предложения,

разработанные автором, учтены руководством ПООО «Биокрус» при разработке

своей кадровой политики на 2005 год.

Основными положениями, выносимыми на защиту являются:

1.     Теоретико-прикладные  основы управления персоналом  на предприятии.

2.     Мероприятия по совершенствования  управления персоналом на предприятии.

Работа состоит из введения, общей  характеристики работы, трех глав,

заключения, списка литературы и приложений. Объем работы составляет 82

страницы, иллюстрации, таблицы и  приложения занимают 12 страниц. В работе

использовано 36 источников.

                 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И ПРИКЛАДНЫЕ  ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ                

                             ПЕРСОНАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ                            

1.1.          Сущность, принципы и методы управления  персоналом

Управление людьми представляет собой  деятельность по руководству персоналом

организации. Эта область управления непосредственно связана с работой

руководителя. К данному виду управления относятся: обеспечение сотрудничества

в коллективе, кадровая политика, обучение, информирование, мотивация

персонала и другие составные части  работы руководителя. Специфический  вид

управленческой деятельности, объектом которой является коллектив работников -

персонал, получил название управления персоналом (кадрами).

В последние годы в научной литературе и практике широко используются и  другие

понятия: управление трудовыми ресурсами, управление трудом, управление

кадрами, управление человеческими  ресурсами, управление человеческим

фактором, кадровая политика, кадровая работа и др., так или иначе  относящиеся

к трудовой деятельности человека, управлению его поведением на производстве.

Так, В.И. Гончаров выделяет систему  управления трудовыми ресурсами, под

которой он понимает взаимосвязанную совокупность целей, задач и основных

направлений деятельности, а также  различных видов, форм, методов и

соответствующих механизмов управления, направленных на обеспечение

постоянного роста эффективности  производства, производительности труда  и

качества работы.

Данная система включает различные  подсистемы, выполняющие конкретные функции,

в том числе:

1)     подсистему подбора  и расстановки кадров;

2)     подсистему профессионального  отбора, повышения квалификации  и роста

профессионального мастерства;

3)     подсистему качества  труда и методов его оценки;

4)     подсистему мотивации  трудовой деятельности.

При этом подсистемы объединены единой целью управления, отражающей стремление

к повышению производительности труда  на основе максимально возможной

реализации потенциальных способностей  и потенциала работников. Действия всех

подсистем направлены на то, чтобы  эти способности и возможности  полностью

раскрылись в условиях конкретного  предприятия [4, c.370].

Большой разнобой вносит и переводная литература с ее различной терминологией,

свойственной различным школам управления. Наиболее часто встречаются такие

термины, как:

personnel administration - управление кадрами (набор, контроль, расстановка,

подготовка, использование людских  ресурсов предприятия), отношения между

административным персоналом и  подчиненными; "человеческие отношения" в

промышленности;

personnel management - руководство кадрами (включая подбор, подготовку,

условия труда, оплату, вопросы техники  безопасности); трудовые отношения;

взаимоотношения администрации с  индивидуальными работниками;

personnel relations - управление кадрами и т.д. [29, c.10].

Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является

возрастающая роль личности работника. Ситуация которая сложилась в  настоящее

время в нашей стране несёт как  большие возможности, так и большие  угрозы для

каждой личности в плане устойчивости её существования. То есть сейчас

существует крайне высокая степень  неопределенности в жизни каждого  человека.

Следовательно, необходимо разработать  новый подход к управлению персоналом на

предприятии. Этот подход заключается в следующем:

1)          создание  философии управления персоналом.

2)          создание  совершенных служб управления  персоналом.

3)          применение  новых технологий в управлении  персоналом.

4)          создание  и выработка совместных ценностей,  социальных норм,

установки поведения, которая регламентирует поведение отдельной личности.

Философия управления персоналом –  это формирование поведения отдельных

работников по отношению к целям  развития предприятия [9, с.35].

К числу основных задач управления персоналом относят:

1) Помощь фирме в достижении  цели.

2) Обеспечение фирмы квалифицированными  и заинтересованными работниками.

3) Эффективное использование мастерства  и способностей персонала.

4) Совершенствование систем мотивации.

5) Повышение уровня удовлетворенности  трудом.

6) Развитие систем повышения  квалификации и профессионального  образования.

7) Сохранение благоприятного климата.

8) Планирование карьеры, то есть  продвижение по службе, как вертикальное, так

и горизонтальное.

9) Развитие творческой активности  персонала.

10) Совершенствование методов оценки  деятельности персонала.

11) Обеспечение высокого уровня  условий труда и качество жизни  в целом.

Наиболее общие 3 задачи управления персоналом: обеспечение кадрами;

эффективное использование кадров; профессиональное и социальное развитие

кадров. Все службы управления персоналом формируются исходя именно из этих

целей [10, с.10,11].

В управлении персоналом существует две группы принципов:

1) Принципы, относящиеся к самому  процессу формирования службы  управления

персоналом.

2) Принципы, характеризующие саму  систему функционирования управления

персоналом.

Основные методы управления персоналом[6, с.61]:

- метод системного анализа;

- метод экспертных оценок;

- метод творческих совещаний  и научных дискуссий;

- метод контрольных вопросов;

- морфологический метод.

Теперь рассмотрим основные составляющие системы управления персоналом:

1) Планирование персонала;

2) Развитие персонала;

3) Стратегия управления персоналом;

4) Обучение;

5) Оплата труда, материальное  стимулирование.

Термин «планирование персонала» включает в себя все проблемы сферы  персонала,

которые могут возникнуть в будущем. Это целевое планирование, во-первых,

потребностей в области персонала  и, во-вторых, мероприятий, которые должны

проводиться для его создания, развития, сохранения, оплаты, а также для

высвобождения.

Задачи, решаемые отделом кадров, выходят  за рамки сегодняшнего дня и требуют

соблюдения следующих положений:

- такой фактор производительности, как условия труда, должен быть  безопасным

для сотрудников;

- использование сотрудников должно  осуществляться на контрактной  основе с

уверенностью в завтрашнем дне;

- для сотрудников должны быть  созданы оптимальные условия  работы.

Планирование персонала как  одна из важнейших функций управления персоналом

состоит в количественном, качественном, временном и пространственном

определении потребности в персонале, необходимом для достижения целей

организации. Планирование персонала  следует рассматривать во взаимосвязи  с

планированием кадрового потенциала организации и планированием  карьеры ее

сотрудников.

В процессе планирования действуют  принципы:

- оценки работы персонала —  чем точнее сформулированы ожидаемые  результаты,

тем точнее можно оценить сотрудников;

- открытого соревнования — чем  больше организация стремится  к успеху, тем

активнее она будет поощрять открытое соревнование между кандидатами  на

должности;

- непрерывного обучения и совершенствования  кадрового потенциала — в условиях

выживания, конкуренции и обязательств перед обществом организация  не может

работать  с теми, кто не заинтересован  в повышении своего профессионального

мастерства;

- преемственности кадров.

Необходимость планируемой, целенаправленной политики в области персонала

обусловлена тем, что не в любое время можно найти сотрудников с необходимыми

знаниями и навыками, а излишний персонал невозможно использовать с  полной

отдачей.

Целью планирования персонала является кратко-, средне- и долгосрочное

определение его количественного  и качественного состава, что  обеспечивает не

только развитие предприятия, но и  его экономический рост. Эта цель

достигается за счет оптимальной структуры  персонала и наиболее полной

реализации потенциала сотрудников  и кадрового потенциала фирмы. Наилучшее

применение рабочей силы достигается  при выполнении следующих условий:

- мотивация производительности (достигается  при помощи систем поощрения  —

материальных, групподинамичных и исходящих из рабочего задания);

- развитие у сотрудников производственных  навыков путем обучения и самообучения;

- обеспечение совместной работы  при помощи оптимального структурирования

групп совместно работающих сотрудников.

Основу планирования персонала  составляют собранные и переработанные данные.

В связи с трудностью получения  этих данных на ряде предприятий могут

возникнуть проблемы:

- планирование персонала производится  без уверенности. Оно должно  было бы

исходить из различных предположений  о развитии производства и его  технологий.

В распоряжении же имеются лишь те количественные методы планирования, которые

довольствуются существующей ситуацией  с персоналом;

- трудности в планировании возникают  в связи с тем, что не изучены все

показатели влияния на планирование персонала;

- информация о плановых переменных  должна анализироваться с целью  выяснения

того, что мешает сбору и соединению данных. Должны быть найдены такие  методы

планирования персонала, благодаря  которым данные, относящиеся к  планированию,

были бы переработаны.

В планировании персонала, независимо от его состояния, может быть выделено

три направления.

Структурно определенное планирование - планирование в рамках основанного на

разделении труда производственного процесса; определяются основные положения

по применению рабочей силы. При  этом речь идет, прежде всего, о том, как

образуются отдельные рабочие  места, какие поступают заявки на отдельного

сотрудника и как достигается  координированное сотрудничество между  отдельными

сотрудниками. Индивидуальное планирование — принимается во внимание не

общность или группа, а отдельный  сотрудник. Индивидуальное планирование

персонала является необходимым в  связи с тем, что, во-первых, сотрудник  в

противоположность машине не является статичным, а развивается благодаря

получению дополнительной информации и приобретению опыта; во-вторых, число

возможных должностей в управленческой иерархии предприятия постоянно

снижается, поэтому планирование персонала, ориентированное на перспективу,

имеет целью предоставление в любое  время для каждой должности необходимого

сотрудника. Коллективное планирование — на первый план выдвигается не

отдельный член коллектива, а все  сотрудники либо их отдельные группы.

Планирование является не методом, а функцией управления персоналом, которая

представляет собой деятельность по согласованию интересов работодателей  и

работополучателей [1, c.81-83].

Развитие персонала (РП) — центральная  сфера деятельности менеджмента

персонала. В отличие от маркетинга персонала, который часто неправильно

ассоциируется с рекламой мест работы, развитие персонала всегда

воспринимается положительно, так  как оно стремится к развитию кадрового

потенциала. В экономически нестабильные периоды проблема развития персонала

иногда отодвигается на задний план, но именно в условиях кризиса выработка

его концепций создает предпосылки экономического роста.

Развитие персонала традиционно  основано на учебных процессах, которые

управляются и финансируются тем  предприятием, для которого эти учебные

процессы предназначены. Цель обучения — развитие интеллектуального потенциала

сотрудников. При этом сам процесс  получения образования и повышения

квалификации не менее важен, чем  его формальный результат или  достигнутый

уровень образования.

Развитие персонала означает:

- способность сотрудника осознать  необходимость регулярной учебы,  чтобы

соответствовать растущим требованиям;

- способность коллектива осознать  необходимость командного или  группового

управления при активном участии  всего персонала, а не только руководителей;

- способность организации осознать  решающую роль каждого сотрудника  и

необходимость развития его потенциала.

Развитие персонала для каждого  предприятия является существенным элементом

производственных инвестиций. Посредством  поощрения обучения предприятие

открывает своим сотрудникам возможность  повышать профессиональные навыки и

тем самым создает костяк квалифицированного персонала и осуществляет его

опережающую подготовку. Без развития сотрудников не может быть успешного

развития организации. Необходимо также отметить, что объектом инвестиций в

персонал становятся именно сотрудники, а не собственники фирмы. Причинами

приоритетных инвестиций в развитие персонала являются:

- необходимость повышения деловой  активности каждого сотрудника  с целью

выживания организации;

- сохранение конкурентоспособности  предприятия невозможно без новых

технологий, а обучение работе с  новой техникой невозможно без значительных

инвестиций в развитие персонала;

- мероприятия по развитию персонала  обеспечивают рост производительности

труда, следовательно, их финансирование соответствует принципу экономической

эффективности расходов.

Задачи развития персонала:

1) Повышение квалификации с целью  выпуска новой продукции, правильного

использования, техобслуживания и  ремонта средств производства; подготовка и

переподготовка кадров, обучение современным  технологиям.

2) Способность к коммуникации, работе  в группе.

3) Осознание значения возрастающей  роли трудовой, технологической,

финансовой, производственной рабочей  дисциплины в смысле точного выполнения

действий, обеспечивающих безошибочную работу станка, установки, подразделения

или предприятия. Сюда же относятся  критическое отношение работника  к рабочим

предписаниям, его предложения  по оптимизации процессов труда  и отношений с

клиентом.

4) Формирование ответственности  как системного качества сотрудника  и развитие

ее видов.

5) Самостоятельное развитие персоналом  своих профессиональных навыков  и

знаний [1, c.143,144].

Стратегия управления персоналом в  организации призвана связать между  собой

многочисленные аспекты управления персоналом, чтобы лучше стимулировать  и

оптимизировать их влияние па работников, особенно на их трудовые качества и

квалификацию и создать тем  самым единую, соответствующую конкретной целевой

группе комбинацию элементов политики управления персоналом. Как только хотя

бы один элемент (например, подбор персонала или система оплаты труда)

окажется неудачным, следует ожидать  неудачи и в использовании  остальных

инструментов. Таким образом, изолированное, несогласованное использование

экономических инструментов в управления персоналом может повлечь за собой

нежелательные последствия. Иными  словами, принципы взаимосвязи отдельных

элементов в их «системной» комбинации основывается прежде всего па том, что

применение конкретных элементов  воспринимается работниками как  элемент единой

системы управления персоналом организации.

При использовании организационных  инструментов нужно исходить прежде всего из

того, что сотрудники являются индивидуумами. Что касается мотивации и

квалификации, то организационные  инструменты должны «направлять» поведение

работников в процессе труда  в русло интересов предприятия, предопределяя тем

самым желаемые результаты. Кроме самих работников, объектами стратегического

управления в отношении персонала  могут быть также структура персонала,

условия труда и др. При среднесрочном  и долгосрочном управлении структурой

персонала нужно постараться выявить  оптимальную с точки зрения многочисленных

аспектов эффективности структуры.

Важнейшими критериями структурирования коллектива являются возраст,

квалификация, пол и, возможно, национальность (например, на совместных

предприятиях). На основе этих критериев можно выявлять группы (сегменты)

персонала, влияющие на достижение конкретных целей политики управления

персоналом. Так, например, наличие  на фирме относительно большого числа

сотрудников, принадлежащих к возрастной группе от 60 до 65 лет, означает, при

условии стабильности заказов, необходимость привлечения новой рабочей силы и

возможность введения тем самым  в коллектив молодых сотрудников, обладающих

иными качествами (например, иной квалификацией). Относительно большое наличие

на руководящих постах сотрудников, принадлежащих к возрастной группе от 34 до

44 лет, говорит о том, что  для их подрастающей смены  путь к руководству будет

закрыт на долгое время, и т.д.

Управление персоналом в условиях развитой рыночной экономики — явление  более

объемное, чем понятие «работа  с кадрами». В новых условиях философия

управления персоналом, сохраняя известные  классические задачи

администрирования кадров, должна соответствовать  основной стратегической

концепции по руководству организацией.

Кратко стратегическую роль управления персоналом можно определить так:

управление персоналом должно быть представлено на высшем уровне управления

организации; функцию управления персоналом необходимо учитывать при

разработке стратегии бизнеса  и оргструктуры компании; все линейное

руководство должно участвовать в  реализации управления персоналом [20, c.137,

138].

Под профессиональным обучением понимается любая деятельность, сознательно

проводимая для развития и поддержки ключевых компетенций персонала,

требующихся для выполнения работы в настоящее время, или для развития

потенциала сотрудников, необходимого для выполнения работы в будущем. Более

конкретно, профессиональное обучение – это процесс непосредственной передачи

новых профессиональных навыков и (или) знаний сотрудниками организации [6,

c.76].

В практике профессионально-технического образования сложились две формы

обучения персонала: внутрипроизводственная и непроизводственная.

Обучение на рабочем месте осуществляется в процессе работы. Эта форма

подготовки является более дешевой  и оперативной, характеризуется  тесной

связью с повседневной работой  и облегчает вхождение в учебный  процесс

работников, непривыкших к обучению в аудиториях.

Обучение вне рабочего места  более эффективно, но связано с  дополнительными

финансовыми затратами и отвлечением  работника от его служебных обязанностей.

При этом сознательно меняется среда, и работник отрывается от повседневной

работы.

Таким образом, исходя из достоинств каждого метода организации должны выбрать

наиболее для них подходящий.

Оплата же труда в нашей стране играет двоякую функцию: с одной  стороны,

является главным источником доходов  работников и повышения их жизненного

уровня, с другой - основным рычагом материального стимулирования роста и

повышения эффективности производства.

Так, одним из основных принципов  организации заработной платы в современной

экономике является принцип материальной заинтересованности работника в

результатах своего труда.

Материальная заинтересованность - осознанная людьми объективная связь  между

возможностью удовлетворять потребности  и необходимостью решения тех  или иных

экономических задач. Проявляется  эта категория в деятельности человека.

Степень её проявления зависит от того, а какой мере на человека воздействуют

стимулы.

Следовательно, стимулирование - средство приведения в действие интересов,

форма реализации экономических отношений  между людьми в процессе производства

и распределения материальных благ. Материальное стимулирование - совокупность

сознательно разрабатываемых обществом (трудовым коллективом) мер и средств  по

увязке результатов производственной деятельности и вознаграждения работников,

направленных на достижение высоких  конечных результатов, на основе

использование материальных интересов.

Чтобы обеспечить единонаправленность всех форм материальных интересов

(личных, коллективных и общественных) систему материального стимулирования

необходимо строить на определенных принципах.

Действенность материального стимулирования определяется многими факторами. Их

можно разделить на три группы: во-первых, создание общих народнохозяйственных

предпосылок; во-вторых, теоретическое  развитие концепции материального

стимулирования в условиях рынка; в-третьих, разработка механизма формирования

фондов оплаты труда, социального, а также технического развития,

обеспечивающего установление прямой зависимости между достигнутыми конечными

результатами труда и размером полученных средств.

Для более полного удовлетворения личных и общественных потребностей, решения

задачи повышения эффективности  производства предприятия нужно  поставить в

такие условия, которые будут побуждать  их увеличивать темпы роста объема

продукции (услуг), прибыли, выполнять  поставки по договорам, выпускать

высокоэффективную технику, улучшать использование производственных ресурсов.

Для этого необходимо:

- механизм материального стимулирования  строить на научно обоснованных

критериях оценки деятельности предприятий, структурных подразделений. Речь

идет о необходимости использования  показателей, отражающих конечный

народнохозяйственный результат  труда коллектива;

- величина фондов оплаты труда  социального и технического развития  должна

определяться достигнутыми конечными  результатами труда коллектива.

Непременным условием эффективности  материального стимулирования является

достоверная оценка результатов труда  каждого работника, трудового коллектива.

Такая оценка должна учитывать количество вложенного труда, измеренного

продолжительностью рабочего времени, а также эффективность производства.

Разработать такой механизм оценки результатов труда, используемый в  качестве

мерила трудового вклада каждого  работника и подразделений - значит найти ключ

к решению глобальной задачи сознательного включения закона экономии времени в

мотивационный механизм управления.

Таким образом, управления персоналом достаточно сложный процесс, который

невозможен без соответствующего знания о методах, принципах, стилях

управления персоналом и без  выработки соответствующей концепции  управления.

Кроме того, управление персоналом имеет  важное значение для всех организаций

- больших и малых, коммерческих  и некоммерческих, промышленных  и действующих

в сфере услуг. Без людей нет  организации. Без нужных людей ни одна

организация не сможет достичь своих  целей и выжить. Несомненно, что

управление трудовыми ресурсами  является одним из важнейших аспектов теории и

практики управления.

Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми  ресурсами в крупных

организациях обычно возложена на профессионально подготовленных работников

отделов кадров. Для того чтобы  такие специалисты могли активно  содействовать

реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция  в своей

конкретной области, но и осведомленность  о нуждах руководителей низшего

звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена  не понимают специфики

управления трудовыми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то

они не могут в полной мере  воспользоваться  услугами специалистов-кадровиков.

Поэтому важно, чтобы все руководители знали и понимали способы и  методы

управления людьми.

В целом управление трудовыми ресурсами  включает в себя следующие этапы:

1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих

потребностей в людских ресурсах;

2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем

должностям;

3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва,

созданного в ходе набора;

4. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной

платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих;

5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию

и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него

организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку;

6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам,

требующимся для эффективного выполнения работы;

7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой

деятельности и доведения ее до работника;

8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов

перемещения работников на должности  с большей или меньшей ответственностью,

развития их профессионального  опыта путем перемещения на другие должности или

участки работы, а также процедур прекращения договора найма;

9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе:

разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение

эффективности труда руководящих  кадров [20, с.96,97].

Таким образом, персонал предприятия  становится основным объектом управления,

что в первую очередь связано  с происходящими в обществе процессами по защите

интересов работников, а также возрастанием роли человеческого фактора в

процессе производства.

1.2.          Организация  управления кадровым потенциалом  предприятия

Реализация целей и задач  управления кадровым потенциалом предприятия

осуществляется через кадровую политику.

Кадровая политика - главное направление  в работе с кадрами, набор

основополагающих принципов, которые  реализуются кадровой службой предприятия.

В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию

поведения в работе с персоналом [29, c.61].

Кадровая политика включает в себя [26, с.67]:

· тип власти в обществе (охлократия, автократия, демократия);

· стиль управления;

· правила внутреннего распорядка;

· устав;

· трудовой договор;

· положение об оплате  труда.

Организацией управления кадровым потенциалом предприятия занимается кадровая

служба.  Кадровая служба – это  совокупность специализированных структур,

подразделений вместе с занятыми на них должностными лицами, призванными

управлять персоналом в рамках избранной  кадровой политики. Назначение

кадровой службы не только в осуществлении  и стратеги  развития кадров, но и

использования трудового законодательства, реализация социальных программ. В

своей работе кадровая служба руководствуется  Трудовым кодексом и другими

нормативными актами по труду Республике Беларусь.[25]

Основными задачами кадровой службы являются:

1. Участие в  разработке и  реализации стратегии управления  персоналом.

2. Обеспечение  предприятия необходимым  количеством кадров руководителей,

специалистов, рабочих требуемых  профессий, специальностей и квалификации.

3. Осуществление эффективного подбора,  расстановки и реализации  трудового

потенциала кадров в соответствии с их профессиональными, деловыми и

нравственными качествами.

4. Участие в формировании и  развитии стабильного трудового  коллектива,

создании благоприятного социально-психологического климата.

5. Постоянное совершенствование  управления кадрами на основе  реализации

целевых программ, современных персонал-технологий и оказании систематической

методической помощи руководителям  подразделений по проблемам управления

персоналом [21].

По данным зарубежной литературы и  оценкам специалистов, общая численность

сотрудников службы управления персоналом составляет примерно 1.0 – 1.2 % от

общей численности коллектива [8, c.28].

Роль и организационный статус службы управления персоналом во многом

определяются уровнем организационного, финансового, потенциального развития

организации и позиций её руководства.

Выделяют следующие устойчивые тенденции в развитии управления персоналом:

1) Выделение практически всех  функциональных направлений, охватывающий

комплекс проблем управления персоналом в деятельности зарубежных фирм. Причем

этот полный охват наблюдается  в организациях различных размеров и различных

финансовых возможностей.

2) Широкое развитие внешних консультационных, посреднических фирм, работающих

с организациями на договорной, интеграционной основе, а также достаточно

активная интеграция между организациями  по реализации задач управления

персоналом.

3) Делегирование полномочий и  ответственности по выполнению  функций

управления персоналом линейным руководителям  подразделений и опытными

специалистами с одновременной  организацией их глубокого, непрерывного

обучения.

4) Интернационализация управления  персоналом, выражающаяся в развитии

международных контрактов в деятельности посреднических организаций, центров

подготовки персонала, специализированных кадровых подразделений предприятия,

государственных органов, информационных служб и формирование на этой основе

единой международной службы управления персоналом. Следует отметить, что

наличие вышеуказанных тенденций  говорит о высоком уровне развития управления

персоналом, общей культуры управления в деятельности зарубежных фирм.

Отечественная практика делает в настоящее  время энергичные шаги по

становлению эффективной системы  управления персоналом и включению  данной

системы в общую мировую интеграцию[7, с.39-41].

Сейчас в нашей стране повышение  роли кадровых служб продиктовано следующими

объективными обстоятельствами:

1) Сегодня существенно изменились  условия, в которых кадровая  служба

развивается. Эти изменения связаны с переходом устойчивого во времени

дефицита трудовых ресурсов к их избытку. Главными резервами становятся лучшее

использование кадров, оптимальное  их распределение по рабочим местам,

возрастание нагрузки на каждого члена  коллектива. Сокращение численности

персонала – важнейший рычаг  повышения эффективности производства на этапе

перехода к рыночной экономике.

2) Уменьшение численности работников  должно быть компенсировано большей

интенсивностью труда, а значит, и более высокой квалификацией  работника. В

связи с этим возрастает ответственность  кадровых служб в выборе направлений

квалификационного роста работников, в повышении эффективности форм обучения и

стимулирования их труда.

3) Реализация перестройки кадровой  политики влечет за собой расширение

функциональных обязанностей работников кадровых служб, повышение их

самостоятельности в решении кадровых проблем.

4) Набор кадров является одной  из основных задач кадровой  службы, он

заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности  и

специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее

работников. Эта работа должна проводиться  буквально по всем специальностям -

конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый

объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между

наличной рабочей силой и  будущей потребностью в ней. При  этом учитываются

такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с

истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации.

Набор обычно ведут из внешних и  внутренних источников [16, с.74-76].

К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах  и

профессиональных журналах, обращение  к агентствам по трудоустройству  и к

фирмам, поставляющим руководящие  кадры, направление заключивших контракт

людей на специальные курсы при  колледжах. Некоторые организации  приглашают

местное население подавать в отдел  кадров заявления на возможные в будущем

вакансии. Большинство организаций  предпочитают проводить набор в  основном

внутри своей организации. Продвижение  по службе своих работников обходится

дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный

климат и усиливает привязанность  работников к фирме. Можно полагать, что если

работники верят в существование  зависимости их служебного роста  от степени

эффективности работы, то они будут  заинтересованы в более производительном

труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет

внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со

свежими взглядами, что может привести к застою.

Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка

информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных

работников. Некоторые организации  практикуют уведомление    всех своих

служащих о любой открывающейся  вакансии, что дает им возможность  подать

заявление до того, как будут рассматриваться  заявления людей. Эффективным

методом является  обращение к  своим работникам с просьбой порекомендовать  на

работу их друзей или знакомых. На этом этапе  при управлении  планированием

кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва,

созданного в ходе набора. В большинстве  случаев выбирать следует человека,

имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на

занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее

подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в

зависимости от обстоятельств, может  основываться на образовании кандидата,

уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных

качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим

фактором являются технические  знания (например, научный работник), то

наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и  предшествующая

научная деятельность. Для руководящих  должностей, особенно более высокого

уровня, главное значение  имеют  навыки налаживания межрегиональных  отношений,

а также совместимость кандидата  с вышестоящими начальниками и с  его

подчиненными. Эффективный отбор  кадров представляет собой одну из форм

предварительного контроля качества человеческих ресурсов. К трем наиболее

широко применяемым методам  сбора информации, требующейся для  принятия решения

при отборе, относятся испытания, собеседования  и центры оценки.

Наем персонала является заключительной фазой поиска и отбора персонала. В

процессе найма происходит окончательное  выяснение предстоящих отношений  между

работодателем и наемным работником. Кроме того, следует учитывать, что  в

условиях рынка функционируют предприятия и организации различной формы

собственности и что статус работника  в них может быть различным.

Основными направлениями государственной  кадровой политики являются:

формирование современных требований к кадрам различных сфер деятельности и

уровней управления;

подбор кадров с учетом их профессиональных и нравственно-психологических

качеств;

формирование действенного резерва  руководящих кадров и организация

планомерной работы с ним;

совершенствование форм и методов  оценки деятельности кадров;

мотивация эффективного труда, рациональное использование кадров, создание

благоприятных условий для их работы и профессиональной карьеры;

совершенствование системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации

кадров.

Принятие данной Концепции государственной  кадровой политики Республики

Беларусь обусловлено необходимостью реализации стратегического курса  на

формирование социально ориентированной  рыночной экономики, более глубокой

интеграции страны в мировую  экономическую систему, совершенствования

механизма управления обществом на основе сочетания методов государственного и

рыночного регулирования, использования  современных организационных,

информационных, социальных и политических технологий. Концепция ориентирована

на приоритеты социально-экономического развития Республики Беларусь в 2001-

2005 годах  [28].

Таким образом, эффективная работа кадровой службы является первым шагом  к

успеху в управлении кадровым потенциалом  на предприятии, а принятие Концепции

государственной кадровой политики Республики Беларусь на 2001-2005 гг.

обеспечит соответствующий уровень  знаний  и условия для его  повышения.

1.3. Новые аспекты теории и  практики управления персоналом

Для раскрытия данного вопроса  следует отдельно рассмотреть опыт Японии как

пример особого управления человеческими  ресурсами. Япония – особенная страна,

непохожая ни на одну другую, и те бесчисленные приемы, что активно

разрабатываются и применяются  специалистами по научному управлению кадрами в

цехах, конторах, магазинах представляют собой не более чем надстройку над

мощным фундаментом, складывавшемся на протяжении веков и включающим в себя

помимо производственной и сбытовой сфер такие звенья общественной

организации, как семья, школа, государство. Именно в этих звеньях происходит

формирование исключительно благоприятной для манипулирования человеческим

фактором атмосферы. При этом она  создается самопроизвольно, стихийно, как

отражение свойств национального  характера [31, c.70].

Простой перечень этих атрибутов позволяет  сразу же установить, на сколько

внушителен набор рычагов морального стимулирования персонала, находящийся  в

распоряжении администрации фирмы. Называют: а) общеэтнические черты –

трудолюбие, сильно развитое эстетическое чувство, любовь к природе,

приверженность к традициям, склонность к заимствованиям, этноцентризм,

практицизм; б) черты группового поведения  – дисциплинированность, преданность

авторитету, чувство долга; в) обыденно-житейские  черты – вежливость,

аккуратность, самообладание, бережливость, любознательность. Японский

национальный характер воплощает  собой редкостную комбинацию преемственности,

устойчивости, постоянства с колоссальной адаптивностью к любым, самым  резким

изменениям внешней среды, с  неправдоподобной открытостью любым  новым веяниям

в любых областях материального  и духовного существования. Эксплуатация

упомянутых качеств национального  характера в интересах эффективного контроля

над персоналом сводится главным образом  к моделированию в служебной

обстановке отношений, типичных для  традиционной японской семьи кланового

образца, состоящей из нескольких поколений одного рода. Внедрение элементов

семейных отношений в управление японскими фирмами создало благоприятные

условия для укрепления дисциплины труда, совершенствования межличностных

отношений по вертикали и горизонтали  и, в конечном счете, для повышения

эффективности производства[3, с.53-55].

Управление человеческими ресурсами  в Японии проявляется через одну из

составляющих концептуальной основы контроля над персоналом, которую  можно

назвать «тотальной вовлеченностью». Данное понятие охватывает целый  ряд

установлений, подтверждающих колоссальную престижность процесса труда в

глазах работников. Именно с позиций преклонения перед трудом воспринимает

японский работник строгую дисциплину, жесткий распорядок дня. «Тотальной

вовлеченности» соответствует  доминирование на японских предприятиях бригадных

методов труда. Здесь опять-таки наблюдается  заимствование из идей и практики

функционирования семей-кланов. Самоотверженная  работа всем коллективом, в

котором должен был без остатка раствориться каждый его член, неизменно

считалась патриотическим долгом, наилучшим  средством достижения

производственных целей. Работник, пребывая в составе бригады, ощущает  себя в

привычном «семейном лоне», сразу  же мобилизуется на его охрану усердным

трудом, более всего страшится  подвести коллег некомпетентностью  или

недостаточным прилежанием [27,c .70].

Постоянная и глубокая забота каждого  работника об интересах бригады  формирует

тот фон, на котором в японских компаниях  развертывается трудовое

соревнование. Но надо подчеркнуть, что  целью соревнования является не

перевыполнение устанавливаемых  заданий, а их скрупулезное выполнение.

Необходимо указать на тот факт, что, нацеливая бригады на соблюдение

программных наметок, администрация  японской фирмы вместе с тем всячески

поощряет рационализаторскую деятельность, одним из результатов которой  в

случае нахождения удачных решений является корректировка программ. Львиная

доля рационализаторской деятельности приходится на усилия по качественному

совершенствованию выпускаемой продукции  и неоценимый вклад в это

совершенствование вносят специальные  группы качества. Второй составляющей

концептуальной основы контроля над  персоналом допустимо считать «доверие».

Данным понятием описывается твердая  убежденность работников в том, что  любой

их вклад в успехи компании, любые  жертвы, принесенные во имя ее процветания,

рано или поздно, в той или  иной форме получат воздаяние.

Кроме того, в Японии получили большое  распространение системы «пожизненного

найма» и оплаты по старшинству: главная мотивационная роль первой заключается

в гарантии стабильной занятости, независимо от конъюнктурных колебаний и

прочих факторов, а второй –  в гарантии возрастающей платы за долголетнюю

преданность фирме. В рамки системы  «пожизненного найма» попадают почти

исключительно выпускники учебных  заведений, не выходившие ранее на рынок

рабочей силы, не имеющие профессиональных навыков вообще и, что очень важно  в

Японии, профессиональных навыков, адекватно  отвечающих требованиям нанимающей

компании. Поэтому новички, прежде всего, пропускаются через механизм

производственной подготовки с  ротацией по различным видам их

профессионального профиля для  выявления склонности, наилучшей  совместимости с

тем или иным из этих видов, и лишь по прохождении курса обучения следует

направление на определенную работу. При  этом вступление в сферу

«пожизненного найма» не увязывается  непосредственно с необходимостью

заполнения открывающихся вакансий, выглядит как акт оказания чести

принимаемым. Подобное «ухаживание», несомненно, усиливает общий мотивационный

эффект. Еще более наглядная  ориентация на конкретного работника  свойственна

системе оплаты по старшинству. С одной  стороны, лица, которых принимают  на

основе «пожизненного найма», немедленно ставятся на эскалатор ежегодных

надбавок к заработной плате, причем ее начальный уровень как бы не учитывает

факта профессиональной неподготовленности новичков[27,c .71].

Увеличение базисной ставки на основе ежегодных прибавок происходит на разных

этапах трудовой деятельности по-разному:

- до обзаведения семьей (до 30 лет)  – умеренно восходящая кривая;

- после женитьбы и рождения  детей (30-40 лет) – крутой подъем;

- по достижении производственной  зрелости (40-45 лет) – снова умеренно

восходящая кривая. В предпенсионный период базисная ставка почти не

увеличивается [34, c.162].

Опора на «доверие» не связана с  ощутимым риском для администрации, потому что

на персонал налагается при этом колоссальной весомости моральное

обязательство, легкомысленное отношение  к которому не может быть допущено

господствующим складом индивидуального  и общественного сознания.

Тщательно разработанные и гибко, своевременно пущенные в оборот методы

трудовой мотивации способствовали расширению масштабов производства на

японских предприятиях, повышению производительности труда и в конечном итоге

созданию товарного и сервисного изобилия на рынке.

В американском управлении утвердились  понятия «человеческие ресурсы» и

управления ими взамен «персонала»  и «управления персоналом». Большинство  фирм

отказались также от традиционных наименований кадровых подразделений  в пользу

«отделов (служб) человеческих ресурсов», ввели новую терминологию в служебные

документы. Сегодня она используется и применительно к планированию

потребности в трудовых ресурсах и  комплектованию штата (планирование

«человеческих ресурсов») и применительно  к повышению квалификации и

профессиональному развитию работников («развитие человеческих ресурсов»).

Изменения  отражают переосмысление роли и места человека на производстве,

происходящее в управлении в  эпоху НТР, принятие новых теоретических  концепций

в основу управления персоналом и, как  следствие, внедрение многими фирмами

ряда новшеств в формах и методах  кадровой работы.

Отличие концепции «человеческих  ресурсов» от концепций управления персоналом,

лежащих в основе школ «научного  управления» или «человеческих  отношений»,

состоит в признании экономической  целесообразности капиталовложений,

связанных с привлечением рабочей силы, поддержанием ее в трудоспособном

состоянии, обучением и даже созданием условий для более полного выявления

возможностей и способностей, заложенных в личности.

Концепция человеческих ресурсов является, прежде всего, практической

концепцией, появившейся в ответ  на изменения условий хозяйственной

деятельности корпораций в производственной, технической, социально-

экономической сферах. Проявлением этих изменений явилось повышение роли

рабочей силы в производстве. Решающим фактором конкурентоспособности во

многих отраслях стали обеспеченность квалифицированной рабочей силой (начиная

с руководителей высшего звена  и вплоть до операторов), уровень  ее мотивации,

организационные формы и другие обстоятельства, определяющие эффективность

использования персонала.

Один из постулатов теории «человеческих  ресурсов» является приложимость

ценностных категорий и оценок к использованию рабочей силы. При этом, с одной

стороны, применение «человеческих  ресурсов» характеризуется определенными

затратами нанимателя, помимо выплачиваемой  заработной платы. К ним можно

отнести затраты на отбор персонала, его обучение, социальное страхование  и

т.п. С другой стороны, человеческие ресурсы характеризуются способностью

создавать доход, поступающий в  распоряжение работодателя. Именно эта

способность определяет «ценностной» аспект использования человеческих

ресурсов. Величина дохода зависит  от индивидуальной производительности труда,

его продолжительности и эффективности. Понятно, что здоровый работник с

высоким уровнем квалификации, обученности и мотивации приносит компании более

высокий доход, которым определяется его «ценность» для фирмы. В экономических

исследованиях американские ученые приходят к выводу, что рост валового

национального продукта США в послевоенные годы был в первую очередь связан с

«фактором труда», в меньшей степени  – с так называемым «фактором  капитала»,

тогда как «фактор земли» почти  не участвовал в этом процессе. Влияние  фактора

труда характеризуется двумя моментами: количественными (увеличение

численности рабочей силы) и качественными  изменениями, в которых наиболее

ощутимо влияние НТР на производство. Это влияние осуществляется через

изменение технологии и организации  производства, рост обученности работников,

изменение их профессионально-квалификационной структуры. Основной

теоретической посылкой концепции  человеческих ресурсов является рассмотрение

наемных работников как ключевого  ресурса производства и отказ  от

представлений о рабочей силе как  даровом богатстве, освоение которого не

требует денежных средств и организационных  усилий со стороны нанимателя. Тем

самым человеческие ресурсы как бы «уравниваются в правах» с финансовым и

основным капиталом [5, c.171].

Большая часть крупных фирм стала  перестраивать работу кадровых служб, прежде

всего, возросла активность крупных  фирм на рынке труда. Они освоили  методы

вербовки высококвалифицированных  управляющих и специалистов непосредственно  в

вузах. Корпорации увеличили бюджет кадровых служб на повышение квалификации

персонала.

Крупным новшеством в кадровой работе является так называемое «планирование

человеческих ресурсов». Оно включает прогноз перспективных потребностей,

разработку схем замещения по группе управляющих высшего звена, выявление

недостающих «человеческих ресурсов», а также планирование мероприятий,

обеспечивающих их восполнение.

Перестройка кадровой работы начиналась с управляющих и высокооплачиваемых

специалистов. С позиции концепции  «человеческих ресурсов» инвестиции в этот

персонал наиболее оправданы.

Компетентность и личная «заинтересованность  в фирме» управляющих высшего

уровня наиболее радикально влияют на общие результаты деятельности

корпорации. Поэтому кадровая работа, включая систему вознаграждения,

социального страхования и различных  льгот, сориентирована на закрепление

управленческой верхушки фирмы. Тогда  как пренебрежение работой с  рядовыми

исполнителями способствовало высокой  текучести этого персонала ввиду

преждевременного физического  или морального (устаревания профессиональных

навыков) износа, низкого качества трудовой жизни. Резко дифференцированный

подход к работе с персоналом сохранялся и в последние годы, хотя ряд фирм

вынужден был перенести новые  методы работы на более широкий контингент

персонала.

Наиболее значительные изменения  происходят в отношении корпораций к

тренировке профессиональных навыков  и повышению квалификации работников.

Общие затраты частного бизнеса  на все виды обучения превысили 30 млрд. долл.

в год. Например, в компаниях IBM и ATT они превысили 750 млн. долл. в каждой.

Однако дифференциация в подходе  к различным категориям персонала  сохраняется

даже в распределении расходов на обучение [23, c.68].

Откровенно прагматическая концепция  человеческих ресурсов требует, чтобы

подход к каждому человеку в  производстве и управлении определялся

экономическими критериями: полные затраты, «вложенные в человека»  за счет

капитала фирмы (начиная от расходов по его найму, подготовке и переподготовке

и кончая расходами по созданию надлежащих условий труда), должны неизменно

окупаться и в долгосрочном аспекте  приносить прибыль.

Важным отправным моментом теории «человеческих ресурсов» является посылка

различий в «ценности» человеческих ресурсов. Речь идет о способности

работника приносить большую или  меньшую прибавочную стоимость  в условиях

фирмы. Различия в ценности определяются характером должности и

индивидуальными различиями работников, занимающих одинаковую одноименную

должность. Проведены специальные  исследования. В одном из них, выполненных  Ф.

Шмидтом, Д. Хантером и К. Пирлман, опытным путем выводилась денежная оценка

различий в ценности работников как «разрыв между тем, что  приносит компании

лучший работник по сравнению со средним». Обращает на себя внимание, во-

первых, зависимость денежных оценок от характера самой должности (например,

соответствующие оценки по управляющим  среднего звена были в 3 раза выше, чем

по программистам). Во-вторых, в  относительном выражении по большинству

профессий и должностей выявлены большие  различия «индивидуальной ценности»

работника для фирмы. Отклонения в  обе стороны составляют от 40 до 70%

должностного оклада. Разница ценности для фирмы лучших менеджеров по

сравнению со средними была определена в 30 тыс. долл.

Очень немногие виды работ в исследовании Шмидта и других оказались

малочувствительны к индивидуальным усилиям и квалификации отдельных

исполнителей. Это должности с  особенно жесткой регламентацией труда, строгим

оборотом. В их числе, например, должности  кассиров в бухгалтерских службах

корпораций.

Американские ученые – социологи, экономисты – отмечают, что в  ходе

современного этапа НТР происходит резкое расширение возможностей работников

влиять на результаты производственно-хозяйственной  деятельности. Объясняется

это не только тем, что сегодня работник приводит в движение огромную массу

овеществленного труда. Эти изменения  просматриваются не только на

производственном, но и на всех уровнях управления. Компьютеризация управления

позволяет сегодня устранить ряд  промежуточных звеньев в его  среднем эшелоне,

особенно те должности, на которых  управляющие заняты преимущественно

агрегированием информации. Это  повышает уровень сложности и  ответственности

решений, принимаемых в высших звеньях, ряд полномочий делегируется

дополнительно на средний и нижний уровни управления. Во многих корпорациях

происходит радикальная перестройка  работы управляющих в нижнем звене,

особенно в случае организации  «самоуправляемых рабочих групп». При  этом на

многих заводах, например новом  комплексе «Saturn» фирмы «General Motors»,

фигура мастера вообще исчезает из штатного расписания и предпринимается

попытка передать его функции рабочей  группе. Напротив, обязанности старших

мастеров, курирующих несколько автономных рабочих групп, значительно

усложняется, и от руководителей  требуют иных методов работы, использования

навыков лидерства и убеждения, усиления внимания к обучению персонала  и

управлению морально-психологическим  климатом в бригадах, не говоря уже  о

знании новой техники и компьютерной грамотности.

Изменения в характере необходимых  профессиональных навыков, должностных

требований, уровне ответственности определяют обязательность специальной

подготовки и повышения квалификации работников. Так, на заводах «Saturn»

подготовка рабочих перед началом  работы в составе «самоуправляемых рабочих

групп» занимает от 3 до 6 месяцев  и проводится по специальным программам.

Обучение персонала рассматривается  в рамках «подхода человеческих ресурсов»

как средства повышения индивидуальной трудовой отдачи. Считается, что в

результате обучения разрыв в значениях  «ценности» работников для фирмы (по

отношению к лучшим) может быть в 2-3 раза сокращен, а прибыли соответственно

увеличены.

Подход к рабочей силе как  к ресурсу означает также осознание  ограниченности

источников отдельных категорий  квалифицированных специалистов, управляющих,

рабочих по сравнению с потребностями  производства, что приводит к конкуренции

за обладание наиболее важными  и дефицитными ее категориями.

Частнокапиталистическая система  хозяйствования усиливает разрыв между быстро

изменяющимися потребностями производства и общим уровнем и характером

профессиональной подготовки работников. НТР требует увеличения затрат фирм на

обучение, профессиональную подготовку, систематическое повышение квалификации

и переподготовку. Погоня многих корпораций за наиболее квалифицированной

рабочей силой, обладающей практическим опытом, решает их частные проблемы, но

усиливает общие диспропорции на рынке  труда. Отражением этого обстоятельства

является конкуренция за рабочую  силу высокого качества. Переход к  активным

методам вербовки требует, однако, значительного  увеличения бюджета кадровых

служб. Расчеты по одной компании показали, что вербовка специалиста  в

колледже в среднем обходится  фирме в 3 раза дороже по сравнению  с обычными

методами отбора из числа обратившихся на фирму. В корпорациях, которые идут

на такие затраты, рабочая сила перестает быть «даровым» ресурсом. Поскольку в

него инвестирован капитал, фирма  становится заинтересованной в достаточно

продолжительном и комплексном  использовании этого специфического «ресурса». В

практическом плане подобный подход связан с такими новыми моментами  в

кадровой работе, как составление  прогнозов потребности по отдельным

категориям персонала; специальный  учет квалификации и профессиональных

навыков с формированием банка  данных; переход к активным методам  вербовки и

отбора персонала вне фирмы; значительное расширение масштабов  применения

внутрифирменного обучения персонала; использование ежегодной формализованной

оценки результатов труда для  обстоятельного выявления в интересах  фирмы

имеющегося потенциала каждого  работника и т.д. В крупных корпорациях  стали

создаваться элементы внутрифирменной  социальной инфраструктуры различного

назначения – от кафетериев до врачебно-физкультурных диспансеров, появились

программы по улучшению условий  труда и более общие программы  «повышения

качества трудовой жизни». Ряд корпораций, заинтересованных в человеческих

ресурсах высокого качества, в последние  годы прилагает крупные усилия в

изучении и разработке новых подходов к их планированию и использованию, новых

форм организации управления. Так, 16 крупнейших корпораций совместно  создали

«Ассоциацию отслеживания внешней  среды», которая по заданию финансирующих ее

корпораций изучает влияние  новой технологии, государственного регулирования и

других внешних факторов на управление человеческими ресурсами [12, с.66,67].

Таким образом, изучая теоретические  основы и опыт управления персонала  за

рубежом, мы можем добиться реальных успехов в нашей экономике  на основе

эффективного управления персоналом и постоянного его совершенствования.

Отечественная практика делает в настоящее  время энергичные шаги по

становлению эффективной системы  управления персоналом и постепенному

включению данной системы в общую  мировую интеграцию. Так, с 2001 г. по 2002

г. проводился опрос высшего руководства  белорусских компаний о необходимости

обучения персонала на рабочем  месте. В нем приняли участие 117 руководителей

13 негосударственных компаний с  общей численностью занятого  на них персонала

свыше 4500 человек. В результате контент-анализа  выяснилось, что обучение

персонала считают значимым и полезным 35% руководителей. Критериями удачной

организации системы обучения были названы: наличие разнообразных  форм и

методов обучения, курсов, тем обучения (36%); подготовленный кадровый резерв

(22%); возможность повысить квалификацию  на рабочем месте, высокая

квалификация тренеров и преподавателей (20%).

В то же время 39% руководителей выдвинули  требования по систематизации

процесса обучения на фирмах и включению  обучения в единый комплекс с бизнес-

процессами. 26% респондентов считают  эффективным введение постоянного

узкоспециализированного обучения на рабочем месте. О необходимости  повышения

квалификации персонала в форме  обмена опытом между отделениями  внутри фирмы

заявили 22% руководителей.

Каждый второй руководитель считает, что его подчиненным для работы не хватает

узкоспециализированных знаний и  навыков по профилю деятельности, каждый

четвертый заявил о недостатке коммуникативных  навыков. Каждый третий из

опрошенных руководителей признал, что персоналу не хватает навыков

самоорганизации.

Наиболее прогрессивными формами  обучения на рабочем месте опрашиваемые

считают групповые занятия, стажировки, тренинги, наставничество.

Оптимальным периодом для прохождения  сотрудниками повышения квалификации

(повторного обучения на рабочем  месте) 35% руководителей считают  период не

менее одного раза в год и 29% не менее  одного раза в полгода. 58%

респондентов считают, что обучать  необходимо выполнению конкретных и

практических заданий по специальности, 40 % считают необходимым проводить

обучение согласно должностным  требованиям.

На основании полученных результатов  были сделаны следующие выводы:

Руководители относятся к процессу обучения кадров на предприятии как  части

единой организационной системы  существующих бизнес-процессов предприятия.

Такой подход к обучению на рабочем  месте обусловлен пониманием зависимости

экономических показателей работы компании от профессиональной грамотности

персонала. Руководители уверены, что  увеличение финансовых показателей

предприятия зависит от повышения  производительности труда, на которое  можно

влиять повышением квалификации персонала.

Большинство руководителей сходится во мнении, что каждый сотрудник  должен

проходить обучение не менее раза в год, а лучше дважды в год. Наилучшей

формой обучения на рабочем месте опрашиваемые считают дистанционное обучение

с использованием видеофильмов, интерактивных  заданий в электронном виде, с

обязательным применением технических  средств обучения.

Директора и руководители высшего  уровня проблему выбора направлений  повышения

квалификации рассматривают с  точки зрения функциональных

узкоспециализированных задач  и сложившейся системы распределения  сфер

ответственности между подразделениями.

В среде руководителей негосударственных  компаний сложилось несколько подходов

к процессу обучения персонала. Инструментальный подход к обучению выражается

в прямом действии: осознали потребность  в повышении квалификации определенной

категории персонала и тут же ее удовлетворили, не вдаваясь в подробности.

Альтернативным являются личностный подход при индивидуальном рассмотрении

потребностей каждого работника  и экономический подход, где во главу угла

ставится экономический эффект от повышения производительности труда  или

снижения доли брака после обучения. Часть руководителей подходит избирательно

к проведению обучения, критерием  выбора при этом является стаж работы

сотрудника в организации. Другая часть руководителей хочет, чтобы  в компании

было организовано обучение для  любых категорий работников.

Руководители устойчиво развивающихся  компаний отдают предпочтение организации

внутрифирменных программ повышения  квалификации. Когда основной целью

является приобретение новых знаний, наиболее рациональным считается

направление сотрудников на обучение в бизнес-школы.

В целом организацию систем повышения  квалификации в компаниях республики пока

нельзя признать сбалансированной и включенной принятой в общий управленческий

процесс. В фирмах отношение к  обучению кадров зачастую не отвечает целям и

потребностям экономической деятельности, а осуществляется по остаточному

принципу. На нынешнем этапе функционирования предприятий основное внимание

уделяется приобретению сотрудниками    дополнительных  профессиональных,

узкоспециализированных знаний. При  этом заявлена потребность в обучении общим

управленческим навыкам. Наибольший интерес для негосударственных  предприятий

представляют программы и краткосрочные  курсы, которые могут дать конкретные

практические рекомендации. В то же время руководители устойчиво  развивающихся

компаний отдают предпочтение организации  внутрифирменных программ повышения

квалификации и созданию внутренних институтов и бизнес-школ.

                      2. ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ  НА                     

                                 ПООО «БИОКРУС»                                

     ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ТЕОРИЯ (микро, макро), анализ, аудит, экономика всех отраслей,

маркетинг, менеджмент, предпринимательство, СП, МЭО, банки, финансы,

страхование, налоги, бюджет, ПИП, инвестиции,  политология, информатика. Помощь

при написании дипломных, курсовых, отчетов за 2005 год.  Качественно, быстро,

                       50% скидки на готовые (обмен).                       

     Тел. 8-029-129-50-35, 8-029-254-32-54

     http://ruslanlyudmila.narod.ru/gotovrab.htm (Здесь можно бесплатно скачать

работы по всем экономическим  дисциплинам, работы сдавались в 2005 году, а можно

выгодно обменять свои работы на наши)

     http://economica-eco.narod.ru (Здесь можно ознакомится с содержанием всех

готовых работ)

                    3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО УЛУЧШЕНИЮ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ                   

                                    ПЕРСОНАЛА                                   

3.1. Разработка мероприятий, направленных  на совершенствование

организации предприятия в части  управления персоналом

Основными направлениями, способствующими  совершенствованию управления

персоналом ПООО «Биокрус» можно  назвать следующие:

1. Повышение профессионализма в  управлении. Нужно вести работу  по повышению

квалификации работников.

2. Применение современных технологий  управления.  Современные технологии

предоставляют руководителю дополнительные средства как по анализу информации,

так и по процедурам выработки управленческих решений, сравнительной оценки

альтернативных вариантов решений, прогнозированию и разработке сценариев

ожидаемого развития ситуации.

Результаты профессионального  обучения, в свою очередь, могут быть выражены в

виде:

·           роста  прибыли;

·           роста  объемов продаж;

·           роста  производительности труда работников;

·           увеличения потенциала сотрудников и всего  предприятия в целом;

·           снижения затрат на обеспечение функционирования предприятия и т.д.

Обязательно должен существовать регулярный контроль результатов деятельности

всех работников в любой форме, приемлемой и руководителем и  подчиненными, с

основной целью - предотвращением  ошибок или их исправлением на самой  ранней

стадии возникновения.

Совершенствование организации и  условий труда предусматривает  повышение

внутренней удовлетворенности  работой путем расширения круга  решаемых задач,

предоставления большей самостоятельности, более сильной реакции на результаты

труда, либо создания условий для  пробы работником своих сил. Реорганизация

условий труда приводит к успеху, но она подходит лишь для определенных людей

и в определенных условиях. Особенно трудно ее реализовать в условиях жесткой

технологии. Реорганизация может  оказаться неудачной, если руководство  не

определит вначале, положительно ли относятся  к ней работники организации [13,

c.63].

Для успешного функционирования ПООО «Биокрус» необходимо осмысленное

неподчинение специалистов. В этом случае снижается риск принятия и, что

главное, выполнения сотрудниками неправильных и непродуманных решений, в том

числе и решений руководителя. Каждый сотрудник должен иметь право отстаивать

свою точку зрения по поводу решения  вплоть до резких мер (увольнение по

собственному желанию), только тогда  работник осознает свою значимость и  будет

более добросовестно исполнять  свои обязанности [13, c.68].

Необходимо стремится ликвидировать  совместительство, если это причиняет  вред

фирме. Дело может заключаться только в неудобном режиме работы или  низкой

зарплате.

В отношении привилегий целесообразно  следовать ориентации на всех работников

ПООО «Биокрус»: сокращении специального дорогого канцелярского оборудования

для начальства; запрещение музыки на рабочем месте, кроме тех мест, где не

требуется умственных усилий; снижение количества звуковых сигналов в офисе,

включая телефон; честность в любых  отношениях, отказ от приятельских и

фамильярных отношений внутри фирмы  между начальником и подчиненным (во

избежания несправедливости к хорошим, но не симпатичным руководителю

работникам); отказ от постоянного  привлечения новых сотрудников; отказ от

условностей во всех областях деятельности, отягчающих ее и внутрифирменное

общение в ПООО «Биокрус» [18, c.42].

Вместе с тем, создание и поддержание  в оптимальном состоянии системы  обратной

связи в коллективе, в частности  как внутри, так и между подразделениями,

позволит преодолеть любые негативные моменты в жизнедеятельности  ПООО

«Биокрус» через информацию от сотрудников.

3.2. Мероприятия по подготовке  и подбору кадров

Практика показывает, что на предприятии, где хорошо налажена работа по

подготовки и повышению квалификации кадров, наблюдается значительный рост

культурно-технического уровня работников, а подготовка и повышение

квалификации кадров положительно влияют на увеличение производительности

труда, то же самое характерно и  для  ПООО «Биокрус».

Поэтому необходимо с каждым днем совершенствовать работу по подготовке и

повышению квалификации кадров  и  на ПООО «Биокрус» для этого необходимо:

1) определить потребности в подготовке  и повышении квалификации работников  по

профессиям;

2) разработать в установленном  порядке годовые планы по подготовке  и

повышению квалификации кадров и обеспечение  их выполнения;

3) создать базу для профессионального  обучения рабочих на производстве;

4) разработать меры по изготовлению  и внедрению специфических средств  обучения;

5) организовать  курсовое обучение  и курсы повышения квалификации  работников

непосредственно на предприятии;

6)  провести анализ результатов  и эффективности подготовки кадров;

7) изучить разработку предложений,  направляемых руководству предприятия,  по

дальнейшему совершенствованию форм и методов обучения кадров на предприятии.

Немаловажное место в управлении трудовыми ресурсами ПООО «Биокрус» занимает

планомерное повышение квалификации кадров специалистов и руководящих

работников. Значение необходимости  непрерывного профессионального роста

любого специалиста трудно переоценить.

Так, на основании Типового положения  о беспрерывном профессиональном обучении

рабочих основными задачами беспрерывного  профессионального обучения на

современном этапе являются:

- получение профессиональных знаний;

- подготовка рабочих высокой  квалификации, опережающий характер

профессионального обучения, который бы учитывал перспективы развития

предприятия;

-  создание резерва рабочих  с необходимой квалификацией  [11].

Лишь постоянное обновление знаний помогает работнику сохранить необходимый

творческий заряд, способность  к активному освоению современных  идей. В

условиях быстрых темпов научно-технического процесса, появление новых

направлений в науке и технике, перехода экономики на преимущественно

интенсивный путь развития четкая, продуманная  система повышения квалификации

специалистов является основным фактором роста эффективности их труда  в любой

отрасли народного хозяйства.

Ниже представлена таблица плана  работ по повышению кадров на 2005 г.

                                                            Таблица 3.1.

              План повышение квалификации  кадров в 2005 году             

Повышение квалификации специалистов должно осуществляться в ПООО «Биокрус»

прежде всего в целях изучения новейших достижений отечественной и зарубежной

науки и техники, эффективных методов  планирования и экономического

стимулирования, научной организации  труда и управления с использованием

вычислительной техники, средств  автоматизации механизации производственных

процессов и широкого обмена научным  и производственно-техническим опытом.

Скорость и эффективность внедрения  достижений научно-технического прогресса  в

значительной степени зависят  от нацеленности сотрудников ПООО «Биокрус» на

освоение высших научно-технических  достижений.

Повышение квалификации руководящих  работников и специалистов ПООО «Биокрус»

должно осуществляться в ведомственных  и межотраслевых институтах повышения

квалификации (ИПК); на курсах при министерствах  и предприятиях; в филиалах

институтов повышения квалификации, создаваемых на крупных предприятиях; на

факультетах повышения квалификации при высших учебных заведениях. Обучение в

институтах, на курсах и факультетах повышения квалификации должно

производиться преимущественно с  отрывом от производства на срок до трех

месяцев. Периодичность обучения через  каждые пять лет. Кроме того, необходимо

обеспечивать переподготовку специалистов и руководящих кадров по мере

производственной необходимости.

Учеба в системе повышения квалификации отличается от традиционного учебного

процесса как по содержанию, так и по методам и формам обучения. Это связано с

его целью, и с контингентом слушателей.

Характерными для системы повышения  квалификации является внедрение в  учебный

процесс активных методов обучения: проведение деловых игр и практических

занятий, изучение конкретных ситуаций и т.д. большое значение в настоящее

время имеет повышение квалификации в области систем программного управления

промышленными установками и робототехническими комплексами; комплексной

автоматизации производственных процессов  и систем управления гибкими

автоматизированными производствами.

Время обучения руководителей и  специалистов в институтах, на курсах и

факультетах повышения квалификации засчитывается в общий и непрерывный стаж

работы, дающий право на отпуск и  вознаграждение за выслугу лет.

Основная работа, которая проводится с кадровыми резервами – это  обучение

непосредственно на рабочем месте. Так, в ходе этой работы происходит обучение

новым формам продажи, способам изучения рынка, использованию новых достижений

техники.

Кроме того, необходимым условием успешного совершенствования организации

подготовки рабочих кадров в  ПООО «Биокрус» является совершенствование учебных

планов. Они должны отвечать следующим  требованиям:

1) Последовательности. Учебный план  должен содержать перечень учебных

предметов, подлежащих изучению в  строгой последовательности от теоретического

к практическому обучению; в нем  следует определить учебное время  по каждому

разделу;

2) Конкретности по профессиям. В  учебном плане отражаются основные  цели и

задачи обучения в соответствии с требованиями тарифно-квалификационного

справочника, чтобы учебный план и программы обеспечивали постепенный  рост

квалификации рабочего по каждой специальности;

3) Рациональности. В соответствии  с уровнем подготовки обучающихся учебные

планы должны содействовать расширению круга знаний обучающихся, стимулировать

их стремление к рационализации труда для достижения повышенных технико-

экономических показателей.

Главной причиной слабого обучения кадров непосредственно на производстве по

теории и практике является недостаточность  времени для изучения предметов.

Поэтому следует увеличить срок обучения работников непосредственно  в ПООО

«Биокрус», в ходе практической деятельности и реализации работниками своих

знаний на практике. Предполагается, что на теоретическую часть нужно  отводить

не менее 50% общего времени обучения, что дает возможность подготовить

рабочих высокой квалификации.

Важное значение при подготовке кадров на ПООО «Биокрус» имеет организация

оценки знаний и навыков обучающихся.

Уделяя должное внимание профессиональной подготовке и переподготовке

сотрудников, следует помнить, что  наглядное преподавание на рабочем  месте

гораздо эффективней теоретических  лекций [2, c.281].

Кроме  того, чтобы создать на предприятии систему, позволяющую  эффективно

использовать потенциал каждого  сотрудника и повысить его квалификацию

необходимо предусмотреть должность  менеджера по персоналу (на полставки),

который будет подчинятся директору (приложение 6).

Так, согласно Общегосударственному классификатору Республики Беларусь

«Профессии рабочих и должности  служащих», утвержденным приказом Белстандарта

от 30 декабря 1996 г. № 234 на менеджера  по персоналу возлагаются следующие

функции:

1) организация работы по формированию, использованию и развитию персонала;

2) участие в формировании кадровой  политики организации, планировании

социального развития;

3) организация обучения персонала,  повышения квалификации сотрудников;

4) контроль за соблюдением норм  трудового законодательства в  работе с

персоналом;

5) оказание методической помощи  и консультационных услуг руководителям

подразделений по всем вопросам, связанным  с персоналом;

6) ведение кадровой документации;

Для выполнения возложенных на него функций менеджер по персоналу осуществляет

следующие обязанности:

1. организует работу с персоналом  в соответствии с общими целями  развития

организации и конкретными направлениями  кадровой политики для достижения

эффективного использования и  профессионального совершенствования работников;

2. обеспечивает укомплектование  организации работниками необходимых

профессий, специальностей и квалификации;

3. определяет потребность в персонале,  изучает рынок труда с целью

определения возможных источников обеспечения необходимыми кадрами;

4. организует подбор кадров, проводит  собеседование с нанимающимися на

работу, в том числе с выпускниками учебных заведений с целью  комплектования

штата работников;

5. организует обучение персонала,  координирует работу по повышению

квалификации сотрудников и  развитию их деловой карьеры;

6. обеспечивает доведение информации  по кадровым вопросам и важнейшим

кадровым решениям до всех работников;

7. организует проведение оценки  результатов трудовой деятельности

работников, аттестаций, конкурсов  на замещение вакантных должностей;

8. совместно с руководителями  структурных подразделений участвует в принятии

решений по вопросам найма, перевода, продвижения по службе, понижения  в

должности, наложения административных взысканий, а также увольнения

работников;

9. разрабатывает систему оценки  деловых и личностных качеств  работников,

мотивации их должностного уровня;

10. консультирует руководителей  разных уровней по вопросам  организации

управления персоналом;

11. принимает участие в планировании  социального развития коллектива,

разрешения трудовых споров и конфликтов;

12. организует составление и  оформление трудовых договоров  (контрактов),

ведение личных дел работников и  другой кадровой документации.

Менеджер по персоналу должен знать:

нормативные правовые акты, регламентирующие деятельность предприятия,

учреждения, организации по управлению персоналом, трудовое законодательство

Республики Беларусь;

основы рыночной экономики, предпринимательства  и ведения бизнеса, конъюнктуру

рынка рабочей силы и образовательных  услуг, порядок ценообразования  и

налогообложения, основы маркетинга;

современные концепции управления персоналом основы трудовой мотивации  и

системы оценки персонала;

формы и методы обучения и повышения  квалификации кадров, порядок разработки

трудовых договоров (контрактов);

методы и организацию менеджмента, основы технологии производства и

перспективы развития предприятия, учреждения, организации, структуру

управления и их кадровый состав;

основы общей и социальной психологии, социологии и психологии труда;

передовой отечественный и зарубежный опыт в области управления персоналом;

методы обработки информации с  применением современных технических  средств,

коммуникаций и связи, вычислительной техники;

правила и нормы охраны труда  и пожарной безопасности.

Эффективность принятия менеджера  по персоналу определим на основании  затрат

связанных с введением новой  должности, в первую очередь расходов на зарплату,

и исходя из роста экономико-финансовых показателей (балансовой прибыли за

минусом дополнительных расходов). Так, балансовая прибыль за 8 месяцев 2004

года составила 9232 тыс.руб. Зарплата менеджера по персоналу, работающего на

полставки запланирована в размере 120 тыс.руб. Дополнительные месячные

расходы на канцелярские товары запланированы  в размере 5 тыс.руб. На

предприятии не имеется свободных помещений, поэтому менеджер по персоналу

будет размещен в комнате директора. Кроме того, в комнате директора  имеется

круглый стол для совещаний, который  позволит менеджеру по персоналу  проводить

работу с коллективом и в  тоже время находится в постоянном контакте с

директором, чтобы координировать свою работу.

Эффективность рассчитаем на основе 30% увеличения балансовой прибыли ПООО

«Биокрус» за счет введения должности менеджера по персоналу. Основанием для

прогнозирования данного увеличения является снижение потерь рабочего времени

и повышение производительности труда.

Расчет эффективности произведем  на 8 месяцев 2005 года:

               ((9232*30/100)-125*8)*100%/(125*8) = 176,96%              

Чистый эффект составит за 8 месяцев 2005 года: ((9232*30/100)-125*8) =

1769,6 тыс.руб.

Эффективность введения должности  менеджера по персоналу на ПООО «Биокрус»

будет также выражаться и в удовлетворенности  коллективом своей работой,

снижении текучести кадров и простоев оборудования, повышении не только

производительности, но и качества производимой продукции, что отразится  на её

сбыте. Вместе с тем, благодаря работе менеджера по персоналу руководство

ПООО «Биокрус» сможет своевременно принимать решения по стимулированию

персонала, улучшению условий работы, разрешению конфликтных ситуаций. Все  это

позволит многократно увеличить  прибыль предприятия.

Таким образом, в целом организация  управления персоналом на ПООО «Биокрус»

соответствует требованиям рынка, однако, тем не менее, надо обеспечить четкое

взаимодействие между подразделениями, продолжать и дальше увеличивать  штат

сотрудников, в частности, взять  на работу менеджера по персоналу.

3.3. Повышение эффективности использования  методов управления

персоналом на предприятии

Одним из важнейших мероприятий, связанных  с совершенствованием организации

подготовки и повышения квалификации кадров в ПООО «Биокрус» является

стимулирование работы в этой области, которая должна идти по следующим

направлениям:

1) поиск наиболее эффективных  форм материального стимулирования

преподавателей, инструкторов и обучающихся;

2)  осуществление всех форм  морального поощрения.

Совершенствование материального  и морального стимулирования преподавателей,

инструкторов и обучающихся  должно способствовать увеличению фонда  на

премирование. При этом должны быть разработаны предложения по стимулированию

подготовки кадров в ПООО «Биокрус»:

· внедрить комплексный подход к  стимулированию работы по подготовке и

повышению квалификации рабочих кадров;

· улучшение использования фонда  поощрения рабочих кадров. Необходимо создать

единую систему стимулирования работников. С этим связаны и вопросы

расходования фонда материального  поощрения на подготовку и повышение

квалификации кадров.

Необходимо помнить также, что:

¨           20 % работников всегда обеспечивают 80 % продаж;

¨           система  вознаграждения работников ПООО «Биокрус» должна включать

шкалу возрастающих выплат по достижении больших объемов продаж (5 млн.руб, а не

10 млн.руб) в процентах (как минимум 5%, а не 3%), в случаях зарабатывания

кем-либо из агентов больших денег, не следует менять шкалу. Шкала должна быть

реальной, а её показатели должны быть достижимы каждым из менеджеров. Практика

изменения к худшему хорошо знакома белорусским работникам и доверие к ПООО

«Биокрус» может быть потеряно;

¨           лучшие  менеджеры должны получить  долю в прибылях, чтобы

чувствовать личную ответственность  за работу и приобрести образ мышления

совладельца ПООО «Биокрус»;

¨           не следует повышать в должности  лучших менеджеров, ибо: хороший

менеджер – это состояние  души, и смена деятельности сделает  его ненужным

балластом для фирмы и невротиком, постоянно испытывающим чувство  глубокого

морального неудовлетворения [18, c.47].

Изучение практической деятельности ПООО «Биокрус» позволяет выделить общие

характеристики эффективной системы  стимулирования труда и участия  в прибылях:

§  непосредственная и тесная связь  с достигнутыми успехами в работе в виде

дохода от роста прибыли, выраженного  в процентах для каждого работника;

§  заранее согласованные принципы, вознаграждения за перевыполнение плана,

внесенные в систему бухгалтерского учета;

§  отсутствие «потолка» для  премий, основанных на участии в  прибылях;

§  соответствие зарплаты реальному  вкладу сотрудника в успехе фирмы  и

разумным жизненным расходам;

§  ограничение базовых окладов  для руководителей высшего уровня;

§  принцип материального стимулирования распространяется на всех работников

фирм и носит постоянный характер;

§  жесткая схема начисления премий, включающая только три категории  оценок

результатов работы для каждого  работника (хорошо, удовлетворительно, плохо),

рейтинг работы;

§  каждая премия вручается непосредственным начальником и сопровождается

беседой и поздравлениями; с работниками, не получившими премии, беседа по

поводу основания для лишения  премии проводится обязательно и  наедине;

§  не должно быть никаких выплат, независящих от результатов работы; лучше не

премировать вообще никого;

§  плохие работники не могут  быть премированы ни в каком случае и ни каким

образом;

§  никогда нельзя наказывать материально  работников, которые допустили ошибки

по вине руководства, даже в дни  кризисов. Если работник выполняет  работу на

своем участке отлично, он должен быть поощрен;

§  в фирме не должно быть никаких  секретных или излишних накладных  расходов,

отрицательно влияющих на премиальную систему.

Помимо премиальной системы  должна существовать система регулярного

пересмотра зарплат в два  этапа: на первом — зарплаты пересматривает

коллектив, на втором — руководитель. При желании последнего и с согласия

коллектива этапы можно поменять местами. Важно помнить, что оплата труда

руководителя не должна быть выше более чем в 2 раза оплаты труда  ведущих

специалистов, так как объем  управленческой работы не настолько велик, чтобы

его выражала столь большая денежная сумма.

Оплату труда руководителей, специалистов, рабочих в условиях рыночной

экономики целесообразно строить  на следующих принципах.

Во-первых, основным критерием дифференциации заработной платы должен быть

конечный результат труда. Повышение  заработной платы следует производить

лишь по мере роста конечных результатов  труда коллектива.

Во-вторых, необходимо обеспечивать опережающий  рост производительности труда

по сравнению с ростом заработной платы, так как это является непременным

условием нормального развития производства, производительных сил. Одной  из

главных задач экономического регулирования  в Японии является контроль за

индексом стоимости заработной платы.

В-третьих, целесообразно сочетать индивидуальную и коллективную

заинтересованность в результатах  труда.

В-четвертых, механизм оплаты труда  должен стимулировать повышение

квалификации работников, учитывать  условия труда.

В-пятых, системы оплаты труда должны быть простыми,

понятными всем работникам.

При работе с персоналом также всегда следует помнить следующее: никогда  не

надо экономить на зарплате хорошим  работникам; одной преданности организации

недостаточно для продолжительной  работы в ней; низшие потребности  также

обязательно должны быть удовлетворены, особенно когда они связаны с такими

высшими потребностями, как потребность  в уважении и признании, которая  в наше

время базируется на размере оклада.

В ПООО «Биокрус» также должна быть гибкая система отпусков для всего

персонала, а не только для руководителя. При добросовестном и преданном

отношении к работе и фирме никто не позволит себе задерживаться надолго.

Обязательно надо делать исключения для отпусков по уважительным причинам.

Кроме того, названия должностей в  ПООО «Биокрус» должны давать повод для

гордости работникам, их занимающим (ни агент, а менеджер и т.п.). При  этом

необходимо помнить, что в Беларуси сложные иностранные наименования могут

произвести неблагоприятное впечатление  на поставщиков, клиентов и

сотрудников.

Вместе с тем, А.Б. Токарев предлагает также  обеспечить: сотрудничество

молодых специалистов и специалистов со стажем; рост числа работников с высшим

профильным образованием; внедрения  в процедуру приема  на работу тестирования

и аттестации [24,c.36].

В.И. Маслов выделяет  следующие  основные направления стимулирования  работы

персонала: привязка зарплаты к труду (93% опрошенных); повышение зарплаты

(32% опрошенных); мероприятия по сплочению коллектива (28% опрошенных);

создание возможности карьерного и профессионального роста (22% опрошенных)

[17,c. 137].

Проведенный опрос на ПООО «Биокрус» показал, что за привязку зарплаты к труду

и её повышение выступают 9 человек (75%), то есть все кроме учредителей.

Мероприятия по сплочению коллектива в большей степени поддержала женская

половина коллектива (42%). Создание возможности карьерного и

профессионального роста заинтересовало только агентов по продажи (17%).

Таким образом, можно сделать вывод, что независимо от проводимых

организационных мероприятий основным стимулирующим фактором для повышения

эффективности работы персонала будет  повышение зарплаты и привязка её к

труду.

                                   ЗАКЛЮЧЕНИЕ                                  

          В ходе  работы были сделаны следующие  выводы по первой главе:         

1) Персонал предприятия становится  основным объектом управления, что  в первую

очередь связано с происходящими  в обществе процессами по защите интересов

работников, а также возрастанием роли человеческого фактора в  процессе

производства.

2)Управление персоналом имеет  важное значение для всех организаций - больших

и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в  сфере

услуг. При этом управления персоналом достаточно сложный процесс, который

невозможен без соответствующего знания о методах, принципах, стилях

управления персоналом и без  выработки соответствующей концепции  управления.

3) В систему управления персоналом  входит: планирование персонала;  развитие

персонала; стратегия управления персоналом; обучение; оплата труда,

материальное стимулирование.

4) Реализация целей и задач  управления кадровым потенциалом  предприятия

осуществляется через кадровую политику. Под кадровой политикой  понимается

набор основополагающих принципов, которые  реализуются кадровой службой

предприятия. Кадровая служба – совокупность специализированных структур,

подразделений вместе с занятыми на них должностными лицами, призванными

управлять персоналом в рамках избранной  кадровой политики. Назначение

кадровой службы не только в осуществлении  и стратеги  развития кадров, но и

использования трудового законодательства, реализация социальных программ.

Эффективная работа кадровой службы является первым шагом к успеху в

управлении кадровым потенциалом на предприятии, а принятие Концепции

государственной кадровой политики Республики Беларусь на 2001-2005 гг.

обеспечит соответствующий уровень  знаний  и условия для его  повышения.

5) Изучая теоретические основы  и опыт управления персонала  за рубежом, мы

можем добиться реальных успехов в  нашей экономике на основе эффективного

управления персоналом и постоянного  его совершенствования.

6) Организацию систем повышения  квалификации в компаниях Республики  Беларусь

пока нельзя признать сбалансированной и включенной принятой в общий

управленческий процесс. В фирмах отношение к обучению кадров зачастую не

отвечает целям и потребностям экономической деятельности, а осуществляется по

остаточному принципу. На нынешнем этапе  функционирования предприятий основное

внимание уделяется приобретению сотрудниками дополнительных

профессиональных, узкоспециализированных знаний. При этом заявлена

потребность в обучении общим управленческим навыкам. Наибольший интерес для

негосударственных предприятий представляют программы и краткосрочные курсы,

которые могут дать конкретные практические рекомендации. В то же время

руководители устойчиво развивающихся  компаний отдают предпочтение организации

внутрифирменных программ повышения  квалификации и созданию внутренних

институтов и бизнес-школ.

В результате анализа по данным второй главы можно сделать следующие  выводы:

1) ПООО «Биокрус» являясь небольшим предприятием, обладает хорошими кадрами и

имеет реальные шансы на рост объемов  продаж, снижение себестоимости и

соответственно увеличение прибыли  и рентабельности.

2)  Неуклонное повышение эффективности  производства и качества работы,

усиленное влияние научно-технического прогресса на темпы развития

промышленности требуют непрерывного роста уровня образования и деловой

квалификации кадров. В связи  с этим все большее значение приобретает

профессиональное обучение рабочих  ПООО «Биокрус».

3) Оценивая результативность управления  персоналом на ПООО «Биокрус», можно

отметить, что она находится  на низком уровне, что во многом связано  как с

низким уровнем оплаты труда, так  и отсутствием соответствующих  кадров

(менеджера по персоналу), которые  занимались бы вопросами оценки

эффективности работы персонала и  разрабатывали конкретные мероприятия  по

повышению производительности и качества работы.

На основании третьей главы  работы можно сделать следующие  предложения:

1) Основными направлениями, способствующими  совершенствованию структуры

управления ПООО «Биокрус» являются: повышение профессионализма в управлении;

применение современных технологий управления.

2) Необходимо обеспечить четкое  взаимодействие между подразделениями  ПООО

«Биокрус», продолжать и дальше увеличивать штат сотрудников, в частности,

ввести должность менеджера  по персоналу.

3) Одним из важнейших мероприятий,  связанных с совершенствованием  организации

подготовки и повышения квалификации кадров является стимулирование работы в

этой области.  При этом основным стимулирующим фактором для повышения

эффективности работы персонала будет  повышение зарплаты и привязка её к

труду.

Глава 1. РАЗВИТИЕ ТРУДОВОГО ПОТЕНЦИАЛА

Виды и цель обучающей  деятельности предприятия

Обучающая деятельность предприятия  представлена достаточно разнообразными ее видами. Прежде всего обращает на себя внимание тот факт, что обучение может быть организовано непосредственно на предприятии собственными силами (т.н. “внутризаводское обучение”).

Во внезаводском обучении роль предприятия сводится к определению требований не только к количеству, но и к направленности обучения, закрепленных в соответствующих договорах (либо заявках) на подготовку. Само обучение осуществляется в специальных обучающих центрах, а также в системе высшего и среднего специального образования. Кроме того, предприятие посредством различного вида стимулов влияет на самообразование своих работников, на развитие ими профессионального мастерства.

С позиции производственно-технического назначения в обучении рабочих выделяют:

?   подготовку новых рабочих;

?   переподготовку и обучение рабочих вторым (смежным) профессиям;

?   повышение квалификации.

В отношении специалистов и руководителей  обучающая функция предприятия проявляется прежде всего в организации повышения их квалификации.

Обучение рабочих непосредственно  на рабочем месте носит оперативный  и всегда вполне конкретный характер - так как такое обучение ориентировано прежде всего на освоение конкретного трудового процесса, выполнение конкретной работы. Этот тип обучения не требует больших расходов и сокращает период адаптации работника. В учебном процессе используются такие методы, как: работа в течение некоторого времени в качестве ассистента, постепенное усложнение задания, ротация (смена) рабочих мест, делегирование части функций, ответственности и др.

Обучение на рабочем месте характерно прежде всего для рабочих и служащих простых должностей.

Обучение вне рабочего места  более эффективно, имеет большую  теоретическую направленность, дает разностороннюю подготовку, но требует  значительных затрат. Кроме того, работник отрывается от своей работы. Используемые здесь методы как правило соответствуют теоретической направленности обучения — это могут быть лекции и практические занятия в аудитории, использование деловых игр и разбор конкретных производственных ситуаций, обучающие программы (в том числе и на базе ЭВМ), обмен опытом и др.

Обучение вне рабочего места  может применяться для всех категорий  работников, но в большей степени  характерно для руководителей, специалистов и служащих.

Цель деятельности предприятия (фирмы) в области обучения состоит в  обеспечении:

— надлежащего уровня подготовки работника, соответствующего требованиям  рабочего места (должности);

— условий для мобильности работника, как предпосылки к лучшему  использованию и обеспечению занятости;

— возможности для продвижения  работника как условия формирования мотивации и удовлетворенности  трудом.

Подготовка, переподготовка кадров и  повышение квалификации — важное звено в поддержании баланса  спроса и предложения рабочей  силы. Действительно, изменяя профессиональную направленность подготовки, уровень  квалификации, а также осуществляя  первичную подготовку для конкретных рабочих мест, предприятие может  обеспечить максимальное соответствие структуры работников структуре  рабочих мест - с учетом всего  спектра требований, предъявляемых последними к качеству рабочей силы.

Ранее предприятиям и организациям ежегодно доводились задания по подготовке и переподготовке кадров, нормативы  численности работников, занимающихся обучением, нормативы на создание учебно-производственной базы, задания по ее расширению и т.п. В настоящее время все виды обучения предприятия осуществляются самостоятельно и вполне независимо от каких-либо других органов управления, что имеет как свои плюсы, так и минусы.

С переходом к рыночной экономике  функции предприятия по организации  обучения и обеспечению его надлежащего  качества значительно расширяются. Прежде всего это связано с серьезным ослаблением роли государственного регулирования подготовки квалифицированной рабочей силы (например, через систему профессионально-технического образования) и переподготовкой высвобождаемой значительной части рабочей силы, с повышением требований к гибкости рабочей силы, повышением значимости процессов перемены труда, с ориентацией предприятия на удовлетворение потребности в квалифицированной рабочей силе за счет собственных работников.

Система подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников на предприятии в условиях рынка  основана на балансе интересов. С  одной стороны, такая система  должна быстро реагировать на изменения  потребностей производства в рабочей  силе, а с другой — предоставить работникам возможность для обучения в соответствии с их интересами.

Отсюда - повышенные требования к гибкости системы переподготовки и повышения  квалификации, к ее способности быстро менять содержание, методы и организационные  формы в соответствии с потребностями  производства и ситуацией на рынке  труда.

Перед системой управления персоналом на предприятии стоят следующие  задачи в области подготовки, переподготовки кадров и повышения их квалификации:

1)  выработка стратегии в формировании квалифицированных кадров;

2)  определение потребности в обучении кадров по отдельным его видам;

3)  правильный выбор форм и методов подготовки, переподготовки и повышения квалификации;

4)  выбор программно-методического и материально-технического обеспечения процесса обучения как важного условия качества обучения;

5)  изыскание средств для финансирования всех видов обучения в необходимом количестве и с требуемым качеством.

Рассмотрим эти вопросы применительно  к отдельным видам обучения рабочих  на предприятиях.

Подготовка  кадров рабочих

Подготовка квалифицированных  рабочих осуществляется в профессионально-технических  училищах, а также в учебных  комбинатах и непосредственно на производстве. В прошлом численность  рабочих, подготавливаемых непосредственно  на предприятии, в несколько раз  превышала масштабы подготовки кадров рабочих в системе профтехобразования – хотя и стоит отметить, что подготовка проводилась по относительно простым профессиям, не требующих длительных сроков освоения.

Кадровая политика предприятия  в части подготовки кадров может  иметь различную направленность — от ориентации на сиюминутные  интересы, на подготовку узкоспециализированных рабочих, умеющих выполнять одну-две  конкретные операции, до ориентации на долгосрочные интересы (подготовка рабочих  широкого профиля на базе серьезной  теоретической подготовки).

Многое зависит от объективных  и субъективных моментов: выбора стратегии  развития предприятия, типа производства и связанной с ним глубиной операционного разделения труда, от финансового состояния предприятия, от экономической грамотности руководства  предприятия и т.д.

Современная система подготовки должна учитывать как интересы предприятия  в более быстром заполнении вакантных  рабочих мест, экономии на издержках, связанных с затратами на обучение (но при этом не стоит забывать пословицу "Скупой платит дважды" - имея в  виду необходимость затрат на последующее  повышение квалификации и переподготовку), так и интересы рабочего — получить полноценную профессиональную подготовку (хотя некоторых могут устраивать быстрые сроки подготовки и последующего получения заработка). Далее, необходимо учитывать, что подготовка кадров — это лицензируемая деятельность. Иными словами, предприятие, прежде чем получить лицензию на ее проведение, обязано доказать свои возможности ее осуществления на уровне требований установленных стандартов качества обучения.

Важной задачей управления персоналом на предприятии является правильное определение численности рабочих, которых следует обучить той  или иной профессии, а также выбор  форм подготовки кадров. В определении  объема подготовки исходят из общей  потребности в кадрах, кадровой стратегии  в трудообеспеченности предприятия (например, достаточно часто применяется набор рабочей силы со стороны только на низшие разряды), балансовых расчетов потребности рабочей силы в профессиональном разрезе и источников ее пополнения, из планов профессионально-квалификационного продвижения собственных рабочих. При этом важно умело сочетать перспективное планирование (опирающееся на выявление реальной потребности предприятия в кадрах) с постоянными корректировками планов, в которых должны учитываться изменения в структуре производства и подвижностью рабочей силы (прежде всего в связи с текучестью кадров).

Другая важная задача управления персоналом — оценить возможности обеспечения  надлежащего уровня подготовки рабочих  по достаточно сложным профессиям на предприятии, а при ее отсутствии — найти более рациональный путь решения этой задачи с использованием других образовательных структур, т.е. ориентироваться на подготовку на стороне. Здесь должны быть учтены:

?   структура необходимой профессиональной подготовки по ее сложности и срокам, по требованиям к теоретической и практической компоненте обучения;

?   наличие на предприятии соответствующей материальной базы и квалифицированного педагогического персонала, опыта в подготовке кадров;

?   финансовые возможности предприятия для подготовки кадров на стороне.

По профессиям, подготовку по которым  предприятие будет вести самостоятельно, решается вопрос о формах такой подготовки. По остальным профессиям — о размещении заказов на подготовку в учебных  заведениях государственной системы  подготовки кадров либо на промышленных предприятиях, специализирующихся на выполнении образовательных услуг.

Подготовка новых рабочих (не имевших  ранее профессии) осуществляется на предприятии по индивидуальной, групповой  и курсовой формам обучения. Такая подготовка должна включать не только производственное обучение, но и изучение теоретического курса в объеме, обеспечивающем освоение профессиональных навыков начальной квалификации, необходимых в условиях автоматизированного производства. Сроки такого обучения составляют от 3 до 6 месяцев - в зависимости от сложности приобретаемой специальности. Заканчивается обучение сдачей квалификационного экзамена и присвоением рабочему определенного тарифного разряда.

При индивидуальной форме подготовки каждый обучающийся прикрепляется  к высококвалифицированному рабочему, мастеру или другому специалисту - либо включается в состав бригады, где его производственным обучением  руководит бригадир или другой член бригады. Теоретический курс индивидуальной подготовки изучается обучающимся самостоятельно.

—   При групповой форме обучающиеся объединяются в учебные бригады и выполняют работу согласно учебной программе под руководством бригадиров-инструкторов. Численный состав учебных групп устанавливается в зависимости от сложности изучаемой профессии и производственных условий.

—   Курсовая форма подготовки используется для обучения рабочих особо сложным профессиям, требующим значительного объема теоретических знаний и освоения различного вида работ, которыми невозможно овладеть на рабочем месте. Теоретическое обучение при этом производится в учебно-курсовых комбинатах либо в специализированных (в том числе, и лицензированных частных) учебных заведениях.

Для современного этапа характерны расширение сферы деятельности по подготовке кадров на одних предприятиях и сворачивание этой деятельности, сопровождающееся сокращением численности работников в отделах подготовки кадров, —  на других.

Оказание платных услуг одних  предприятий другим начиналось с  предприятий-производителей новой  техники, которые организовывали курсы  для рабочих предприятий-заказчиков этой новой техники.

В настоящее время подготовка кадров предприятиями проводится и по традиционным профессиям, не связанным непосредственно  со спецификой продукции самого базового предприятия.

Рынок услуг в области подготовки кадров одних предприятий другим - как форма подготовки кадров - в  большей мере соответствует рыночной экономике: потребность в рабочей  силе удовлетворяется на договорной основе между предприятиями (независимо от их отраслевой принадлежности), расположенными в непосредственной близости друг к  другу.

Сам процесс обучения в условиях договорных отношений определяется интересами участвующих сторон, что  и обусловливает различия в сроках, содержании, методах профессиональной подготовки. Более того, подготовка кадров на договорной основе за соответствующую  плату является своего рода гарантией  для реального трудоустройства  работника.

В случае заключения тройственного  договора (предприятие — работник — учебное заведение) оговариваются  обязанности каждой из сторон:

?   предприятия — в отношении места работы, организации и оплаты труда, элементов социального обслуживания. При этом оговариваются требования к уровню квалификации работника, сроки его обязательной отработки. Последнее предусматривается, если была осуществлена специальная материальная поддержка работника во время обучения за счет предприятия;

?   учебного заведения — в отношении сроков и качества обучения;

?   работника — в отношении согласия на занятие данного рабочего места и подготовку либо переподготовку.

В условиях расширения самостоятельности  предприятий качественные требования к подготовке (переподготовке) кадров реализуется через соответствующие  нормативы на сроки и стоимость  подготовки по различным формам и  видам обучения, профессиям и уровню квалификации. Такие нормативы с  учетом полного спектра видов  затрат могут разрабатываться самим  предприятием и использоваться в  расчетах средств, необходимых для  подготовки кадров.

Целесообразно, особенно с учетом возросших требований к качеству рабочей силы и наметившейся тенденции сокращения выделяемых на подготовку кадров средств, иметь на предприятиях самостоятельный фонд подготовки кадров на равных правах с фондом развития производства, науки и техники. Этот фонд следует поставить в зависимость от получаемой прибыли.

Следует отметить, что эффект от формирования квалифицированной рабочей силы не столь очевиден и часто отдален  во времени – а это служит серьезным  препятствием на пути реализации концепции расширения вложения средств в человеческий капитал и подготовку квалифицированных кадров.

Не преодолена и иждивенческая  психология некоторых хозяйственных  руководителей, привыкших ориентироваться  на подготовку квалифицированных рабочих  за счет средств госбюджета.

Есть и сугубо экономические  причины такого положения - в частности, серьезные недостатки в налогообложении  предприятий, когда остающихся у  них средств просто не хватает для качественной подготовки кадров на договорной основе. Поэтому предприятия часто вынуждены довольствоваться малым — краткосрочной подготовкой кадров через индивидуальные формы обучения. .

Оценивая сложившуюся ситуацию, можно согласиться с мнением, что "в условиях самостоятельного, но еще незрелого менеджмента, усугубляемого отсталостью технической базы производства, обусловливающей довольно стабильные и низкие требования к процессам обучения, пока не приходится ожидать прогрессивных сдвигов в области внутрипроизводственного управления подготовкой кадров".

В этих условиях предприятие нуждается  в определенной поддержке. Регулирующее воздействие на предприятие, на его политику в отношении подготовки кадров может проводиться в тесной увязке с программой занятости, реализуемой на данной территории (в регионе), с различными формами территориальной организации подготовки кадров в лице таких субъектов управления, как федеральная служба занятости, администрация области (города) и др. Следовательно, регулирование деятельности предприятия в области подготовки кадров со стороны государственных органов может носить различный характер. Это и соответствующие федеральные программы, и стимулирование заводской системы обучения путем выделения предприятиям различного рода субсидий целевого назначения (на создание новых рабочих мест, подготовку и переподготовку кадров) при условии обеспечения соответствующих стандартов качества, дифференцированная налоговая политика (например, скидка с налога на прибыль при организации соответствующих курсов по переподготовке работников, освобождение от налога сумм, направленных на обучение работников, сокращение размеров или даже освобождение от взносов на социальное страхование и т.п.).

Переподготовка  рабочих кадров

В отличие от подготовки новых рабочих, т.е. обучения людей, не имеющих профессии, и от повышения квалификации (обучение рабочих той же профессии без  перемены этими рабочими своей трудовой деятельности.

С позиции организации процесса обучения принципиальной разницы между  первичным обучением и переподготовкой  нет. Переподготовка рабочих осуществляется прямо на предприятии (конечно, если есть возможность сохранить рабочих, заняв их на других участках производства), а также силами территориальной  службы занятости (если произошло фактическое  высвобождение —увольнение с предприятия).

Рассмотрим особенности организации  процесса переподготовки непосредственно  на предприятии. Наиболее широко она  практикуется на предприятиях, ориентированных  в своей кадровой политике на собственную рабочую силу. Необходимость в переподготовке вызывают такие процессы, как высвобождение работников и их плановое продвижение, внутризаводская текучесть работников (в поисках лучшей работы, условий труда и т.п.).

Следует иметь в виду, что переподготовка касается не только высвобождаемых рабочих, но и рабочей силы при формировании ряда профессий широкого профиля. В  этом случае переподготовка должна тесно  увязываться с профессиональным продвижением рабочих, а основная ее форма — обучение смежным и вторым профессиям.

Особенность переподготовки кадров —  в контингенте рабочих, которых  она охватывает. Это в основном рабочие средних и старших  возрастов, проработавшие определенное время (часто весьма продолжительное) по определенной профессии, что накладывает  свою специфику на обучение. Существенно  отличается и образовательный уровень  данного контингента рабочих: и  низкий уровень среднего общего образования, и давность лет его получения.

Управление процессом переподготовки работников предполагает:

?   определение масштабов переподготовки и факторов, влияющих на нее;

?   выбор форм переподготовки с учетом достижения нужного результата с минимизацией средств на ее проведение;

?   проведение социологических исследований среди высвобождаемого контингента работников, подбор рационального сочетания прежней и новой профессий как условия выработки программы и метода обучения.

Численность работников, нуждающихся  в переподготовке, зависит от:

— численности высвобождаемых работников;

— контингента высвобождаемых работников;

— возможностей их трудоустройства  на предприятии (появление новых  или вакантных рабочих мест на других участках производства);

— доли работников (из числа высвобождаемых), согласившихся на переподготовку.

Чтобы обеспечить переподготовку кадров в режиме упреждения возможного дефицита рабочих отдельных профессий, важно  знать тенденции изменения этих факторов и уметь прогнозировать возможный дефицит.

Планирование переподготовки кадров предполагает наличие информации о  том, по каким профессиям требуется  обучить рабочих.

Как уже отмечалось, подробные сведения о высвобождаемых формируются на предприятии не менее чем за два  месяца до их высвобождения.

Поскольку система профориентации на предприятии развита слабо  и в большей мере направлена на новых работников, чем на высвобождаемую рабочую силу, выбор новой профессии  большинством работников осуществляется самостоятельно, что увеличивает  вероятность ошибки.

Переподготовка должна носить целенаправленный характер, т.е. быть ориентированной  на конкретное рабочее место и работника, согласного его занять.

Новые рабочие места

Высвобождаемые рабочие

Квалифицированные

Неквалифицированные

Предъявляют требования к квалификации рабочих

Необходима переподготовка с учетом имеющегося у рабочего задела знаний и навыков по прежним профессиям. Обучение по индивидуальным учебным планам и срокам

Необходима переподготовка по типовым  учебным планам

Не предъявляют требования к  квалификации

Переподготовка не обязательна (вариант  встречается редко и может  быть связан со сменой условий труда  на более благоприятные)

Переподготовка не обязательна

От уровня профессиональной подготовки рабочих зависит комплектование учебных групп, возможность объединения  их с группами рабочих, проходящих первичную  подготовку.

Объем переподготовки и ее конкретные формы зависят от наличия на предприятии  соответствующей учебной базы, материального  обеспечения, от возможностей предприятия  вести эту работу на договорной основе со специальными учебными заведениями (учебные комбинаты других предприятий, ПТУ и т.п.).

Большую помощь в управлении процессом  переподготовки могут оказать социологические  и маркетинговые исследования, позволяющие  получить общую характеристику высвобождаемой рабочей силы по профессиям (специальностям), по общему стажу и стажу работы на предприятии, потребности рынка  в специалистах данной профессии  в связи с расширением рыночной доли предприятия, объективные и  субъективные характеристики профессиональной подвижности работников и др.

Как показали исследования, профессиональная мобильность имеет определенные возрастные границы и разную интенсивность. Так, высвобождаемые работники старших  возрастов имеют меньшую способность  и склонность к перемене труда. Также  по-разному касается процесс высвобождения и переподготовки рабочих тех или иных профессиональных групп рабочих. Весьма широким оказывается спектр новых профессий, осваиваемых в процессе переподготовки.

Сравнение прежней и новой профессий  позволяет оценить прежде всего  степень родства, их своего рода “генетическую  близость” и стоящую за всем этим глубину переподготовки работников, сроки и затраты средств на ее проведение. Постоянно проводимый анализ позволяет выявить складывающиеся тенденции и оценить их - это  способствует принятию более обоснованных управленческих решений по регулированию этого процесса.

Большую помощь могут оказать социологические  опросы рабочих после обучения и  определенного срока работы на новом  месте с целью получения их оценки срока профессионального  обучения при переподготовке и использованной формы обучения.

Не менее важное значение имеет  и оценка достигнутого обучающимся квалификационного уровня, присвоенного разряда либо сертификата, его соответствия сложности поручаемых работ, изменений в результате переподготовки объема знаний, умений и навыков по новой профессии, как в их комплексе, так и по отдельности (только знаний или только навыков).

Большой интерес представляет и  оценка работником изменений в содержании и условиях труда, размера заработной платы, социального положения в  коллективе, степени удовлетворенности  трудом, сроков адаптации в новом  коллективе, освоения норм труда и  т.д.

Переподготовка кадров проводится за счет средств, относимых на себестоимость  продукции. Кроме того, источником финансирования выступают специально создаваемые  в службах занятости фонды, часть  которых может быть передана на предприятия  для переподготовки кадров в рамках программ занятости населения на данной территории.

При расчете средств, необходимых  на переподготовку кадров, должны учитываться  не только затраты на сам процесс  обучения (на оплату педагогов, учебные  расходы, на материалы и т.д.), но и  материальное обеспечение работников в процессе их переподготовки.

Повышение квалификации кадров

Повышение квалификации, как и приобретение знаний, навыков и умений, является результатом самой производственной деятельности. Специально организованное обучение позволяет достичь цели за более короткий срок.

Повышение квалификации направлено на последовательное совершенствование  профессиональных знаний, умений и  навыков, рост профессионального мастерства.

Особенность повышения квалификации состоит в том, что слушатели, уже обладая определенными знаниями и практическими навыками выполнения работ, могут в силу этого критически относиться к учебному материалу, стремясь получить именно то, что им прежде всего нужно для производственной деятельности.

Повышение квалификации рабочих

Индикатором, свидетельствующим о  необходимости повышения квалификации рабочих, служит наметившееся снижение среднего разряда рабочих, отставание разряда рабочих от разряда работ. Поэтому систематическому анализу  должны подвергаться существующая и  требуемая квалификационные структуры  рабочих кадров. Прежде всего необходим анализ причин сложившегося положения — изменения в технике и технологии выполнения работ, ставящего перед рабочим задачу их освоения.

Другим индикатором может быть рост бракованной по вине рабочего продукции.

Поскольку одной из форм повышения  квалификации является освоение смежных  профессий, анализу должна быть подвержена рациональность использования рабочей силы по квалификации, использование фонда рабочего времени, возможности устранения его потерь.

Система повышения квалификации, сложившаяся  на производстве, включает производственно-технические  курсы, курсы обучения вторым и совмещаемым  профессиям, курсы целевого назначения по изучению новых изделий, оборудования, технологии, школы по изучению передовых  методов работы.

Производственно-технические курсы, как наиболее массовая форма, создаются  в целях повышения производственных умений и технических знаний рабочих  до необходимого уровня, в целях  повышения квалификации рабочих (разряда, класса и т.п.) в пределах данной профессии  и специальности. Продолжительность  обучения для каждой учебной группы устанавливается индивидуально  в пределах от трех месяцев (с отрывом  от производства) до шести (без отрыва от производства).

Задача курсов по обучению вторым и смежным профессиям видна из самого названия. Однако, следует иметь в виду одну их особенность. Если исходить из сути повышения квалификации, когда повышается разряд рабочего (или профессиональное мастерство в пределах разряда) по имеющейся у рабочего профессии (специальности), то освоение других профессий вроде бы не имеет отношения к повышению квалификации. Но все дело в том, что это за профессии и с какой целью они осваиваются. Если рабочий осваивает смежные профессии, т.е. находящиеся в тесной связи с основной, относящиеся к комплексу взаимосвязанных работ, на выполнении которых начинает специализироваться работник - это можно рассматривать как повышение его квалификации, универсализма, условие применения более рациональных форм организации труда при работе по своей прежней профессии.

Если же осваиваются далекие  друг от друга профессии (вторые, третьи и т.д.), как условие маневренности  в трудообеспеченности рабочего, как предпосылки внутризаводского движения рабочих, такое обучение ближе к переподготовке кадров (освоение профессий про запас).

Школы передовых приемов и методов  труда имеют своей целью массовое освоение рабочими приемов и методов  труда передовиков производства.

Обучение включает в себя практические занятия на рабочем месте, проводимые передовиками, а также теоретические  занятия, проводимые специалистами.

Курсы целевого назначения создаются  непосредственно на предприятиях для  изучения новой техники, оборудования, технологии, техники безопасности, прогрессивных форм организации  труда. Их задача — краткосрочное  обучение вновь принятых на предприятие  квалифицированных рабочих с  тем, чтобы в течение первого  месяца работы на предприятии они  могли усвоить особенности технологических  процессов.

В последнее время в ряде организаций  получила распространение система  профессиональной квалификации, которая построена на обучении рабочих на краткосрочных курсах по восходящим ступеням. Обучение ставит целью дать комплекс органически связанных теоретических и практических знаний, призванных помочь рабочему овладеть профессией от начального до высшего уровня квалификации. Количество ступеней обучения в разных отраслях экономики различно и устанавливается в зависимости от сложности специальности. Обучение осуществляется по единым по каждой ступени профессии учебным планам и программам и предусматривает наличие единой учебно-программной документации как в профессионально-технических училищах, так и на производстве. Повышение квалификации должно быть тесно увязано с профессионально-квалификационным продвижением рабочих.

Для принятия управленческих решений  важен анализ дифференциации уровня заработной платы в зависимости  от квалификации рабочих с целью  выяснения материальной заинтересованности работников в повышении квалификации.

Необходимость повышения квалификации обусловлена различными причинами - поэтому оно может быть организовано в различных формах и быть рассчитано на различные сроки. Так, процесс обучения, направленный на повышение квалификации, может быть осуществлен с отрывом и без отрыва от производства (система вечернего и заочного образования, самостоятельное освоение образовательных программ и т.п.), само обучение может быть рассчитано на долгосрочный и краткосрочный варианты.

Отсюда - управление процессом повышения  квалификации работников на производстве связано с определением масштабов  охвата им работников на основании  результатов анализа различий в  фактической и необходимой квалификационных структурах рабочей силы, с выбором  форм, видов и сроков повышения  квалификации исходя из желаемых результатов.

Повышение квалификации связано с  определенными издержками как для предприятия фирмы, так и для работника. Поэтому повышение квалификации и обучение с отрывом от производства (что влечет за собой определенные трудности для предприятия), должно быть организовано таким образом, чтобы результат - более высокий уровень производительности труда, качества продукции вследствие освоения новых технологий, оборудования, приемов и методов труда - перекрывал издержки.

Программа повышения квалификации и отбор направляемых на учебу  лиц должны быть увязаны с целями и проблемами предприятия, с его  ориентацией на повышение эффективности.

Показателями, характеризующими работу по повышению квалификации на предприятии, являются: доля работников, повысивших квалификацию (в общей численности), структура обучающихся по формам повышения квалификации, по срокам обучения, рост производительности труда (процента выполнения норм выработки), снижение брака и т.п.

Повышение квалификации руководителей, специалистов и служащих    

 Современное производство предъявляет  высокие требования к обновлению  конкретных знаний и навыков  не только рабочих, но и других  категорий промышленно-производственного  персонала. Главная задача повышения  квалификации руководителей и  специалистов - обеспечить быструю  реализацию новых научных, технических,  организационных и экономических  идей в практику деятельности  предприятия. Один из путей совершенствования системы повышения квалификации этой категории работников - переход от сложившейся практики периодического (а чаще всего - эпизодического) обучения к непрерывному пополнению и обновлению знаний. Поэтому повышение квалификации руководителей, специалистов и служащих должно стать составной частью системы непрерывного образования – в том числе, и с подключением сюда системы высшего и среднего специального образования страны.

Повышение квалификации служащих и  категорий специалистов может принимать  различные формы. Это могут быть курсы при предприятиях и учреждениях  с использованием в качестве преподавателей как собственных квалифицированных работников, так и специалистов со стороны, консультантов, преподавателей ВУЗов и т.д.. Такая форма повышения квалификации носит оперативный характер и обеспечивает достаточную целенаправленность подготовки. Организацию работы курсов осуществляет отдел подготовки кадров, а при его отсутствии — отдел кадров либо ответственный специалист (например, менеджер по персоналу или HR-менеджер).

Более глубокие знания по широкому кругу  вопросов в порядке повышения  квалификации можно получить на специальных  факультетах или курсах повышения  квалификации при высших учебных  заведениях, учебных центрах или  филиалах при крупных предприятиях, в отраслевых или межотраслевых  институтах повышения квалификации и их филиалах, а также на курсах, семинарах, устраиваемых многочисленными  фирмами, специализирующимися на обучении и консультировании по новым нормативным  документам и, как правило, оперативно откликающимися на нужды предприятий и организаций.

Повышение квалификации руководителей  и специалистов будет более эффективным  при соблюдении принципа преемственности  обучения и последующего рационального  использования кадров с учетом приобретенных  ими знаний и навыков. Чтобы повысить ответственность и заинтересованность кадров в непрерывном повышении  своей квалификации, необходимо обеспечить взаимосвязь результатов повышения  квалификации, аттестации, должностных  перемещений и оплаты труда работников с качеством знаний и эффективностью их практического использования.

Работа по повышению квалификации является составной частью подготовки кадрового резерва и потому предусматривается  коллективными договорами администрации  с работниками предприятия, а  сами мероприятия по повышению квалификации находят отражение в системе  планирования на предприятии.

Основные направления  повышения квалификации и качества деятельности руководителей

Повышение квалификации – очевидный  способ повышения эффективности  работы любой организации. Существует два основных подхода к этому  вопросу. Первый из них вполне традиционен  и эффективен – в том плане, что для его претворения в  жизнь не требуется кардинальной перестройки структуры компании.

Самообразование и образование  управленческого персонала.

Без роста профессиональных знаний невозможно повышение коэффициента деловой активности руководителей. При этом специальные знания морально устаревают все быстрее. Научный  прогресс охватывает не только технические  области исследований, он приобретает  системный характер. Задачей лидера начала ХХI в. становится использование технологии менеджмента – особенно в той его части, которая касается методик повышения эффективности организации. Не последнее место среди таких методик занимает собственно повышение квалификации персонала – образно говоря, “экономическая педагогика”.

Экономическая педагогика уже в  первом десятилетии ХХI в. будет той отраслью знаний, которая обеспечит преобразование опыта лидера в успехи его последователей. Она станет ближайшей “соратницей” мотивации, а неотъемлемой частью самой мотивации будет возможность самообразования. Мы уже сегодня осознаем необходимость в более глубоком и широком, чем у нас есть, образовании - а любые кризисы лишь усиливают эту необходимость. Кризис самого образования заставляет и вынуждает идти на самообразование, самостоятельное постижение современных знаний. Самостоятельность и ответственность из условий развития личности превращаются в критерии не только самоуправления, но и менеджмента персонала. При этом непрерывный характер самообучения и образования сотрудников перестанет кого-либо удивлять. К слову, концепция т.н. “непрерывно самообучающейся организации” оказалась наиболее востребованной в американском менеджменте середины 90-х годов ХХ века.

В ХХI веке реальное лидерство будет предполагать учет долговременных аспектов, в том числе и в области образования сотрудников. Это хорошо видно на примере тех родителей, которые вкладывают деньги в образование своих детей. Уже сегодня система образования в странах, где налицо нехватка природных ресурсов, стала приоритетным ресурсом, обеспечивающим компетентность руководителей и прибыль предприятий – за счет переориентации производства в наукоемкие отрасли. Излишне будет говорить, что именно для таких отраслей проблема непрерывного повышения уровня подготовки персонала является ключевой проблемой.

Современная ситуация такова. У некоторых  руководителей предприятий потребности  в компетентности опередили интеллектуальные запасы - иначе говоря, потенциал  личности оказался ниже потенциала должности. В то же время у руководителей  цехов, отделов иная картина. Менеджеры  среднего звена “перерастают” свои должности на предприятиях. Они теряют интерес к карьере по трем причинам:

1.  Мало шансов при существующей кадровой политике на продвижение;

2.  Небольшие возможности для горизонтальной карьеры в пределах одной должности за счет роста оклада, персональных надбавок, работы в проектной группе;

3.  Немного лет остается для карьеры: средний возраст таких руководителей (например, на предприятиях Белоруссии) близок к 50 годам.

Именно эти проблемы предстоит  решать менеджерам первой половины XXI века.

Управление знаниями.

Этот, второй тип подхода, представляет собой скорее стратегическое решение  вопроса. В отличие от предыдущего, вполне традиционного способа, концепция  “управления знаниями” тесно  связана с понятием т.н. “непрерывно  обучающейся” или же “интеллектуальной” организации и предполагает формирование такой структуры, в самую основу которой заложен принцип непрерывного самосовершенствования.

Концепция интеллектуальной организации  базируется на организационных знаниях, на которых основаны ее способности  к изменениям с целью выживания. Организационные знания развиваются  благодаря знаниям каждого сотрудника и включают спектр принципов, фактов, навыков, правил и методов, обеспечивающих деловую активность организации и ее кадровый потенциал. Структура организационных знаний включает практические, теоретические, стратегические, коммерческие, производственные знания. Они составляют интеллект организации, основанный на информационных технологиях, технологиях решений и скорости восприятия нововведений. Интеллектуальная организация извлекает информацию, выстраивает умозаключения и генерирует новые знания с целью добавить новое качество выпускаемым изделиям для удовлетворения интересов потребителя.

Несомненно, такая организационная  форма позволит обеспечить наиболее гибкое управление компанией, наиболее быстрое и эффективное решение  большинства текущих вопросов. Стоит  также отметить, что тема “интеллектуальной  организации” выходит далеко за рамки  простого “повышения квалификации персонала” и затрагивает практически все  аспекты деятельности компании

Необходимость анализа кадров

Универсальный принцип управления: “Любые изменения следует осуществлять на основе оценки текущей ситуации”. В сфере управления персоналом существует такая необходимая (и к сожалению, часто упускаемая из виду) процедура, как “анализ кадров”. Собственно, именно она и позволяет менеджеру получить ясное представление о тех действиях, которые необходимо предпринять для изменения сложившейся ситуации.

Первые отдаленные перспективы  карьерного роста начинают маячить  перед вами, как правило, уже в  момент поступления на работу. По словам заместителя генерального директора  компании Rowland Геннадия Фролова, сотрудники, которых принимают на работу в Rowland, изначально отвечают очень высоким требованиям, установленным компанией. Менеджер по маркетингу курьерской фирмы TNT Марии Корбут считает, что уже в момент приема на работу соискатель должен обрисовать видение своего профессионального и карьерного роста на много лет вперед. Кроме того, практически во всех западных корпорациях проводятся ежегодные тесты на профпригодность, по результатам которых в основном и оценивают сотрудника.

В TNT подобная performance appraisal (дословно - “оценка эффективности”) проводится в конце года одновременно с разнообразными тренингами по повышению квалификации. Процедура довольно проста: собравшись вместе, административный и функциональный начальники какого-либо сотрудника обсуждают вместе с ним, как тот работал в течение года. Причем главная роль в мероприятии принадлежит сотруднику. Именно в этот момент он имеет возможность выложить все накопившиеся у него претензии, предложить свои идеи - в общем, раскрыться в полном объеме. Кроме того, на performance appraisal сотрудник может рассказать о видении своего места в фирме через год, три, пять, семь и одиннадцать лет.

Регулярное проведение таких специальных  акций, несомненно, должно входить в  обязанности менеджера по персоналу. Однако, в иных ситуациях может возникнуть необходимость в глубоких структурных изменениях или даже изменении самой схемы работы компании и ее корпоративной культуры. В этих случаях требуется совершенно иной, комплексный и программный подход к изменениям. Думается, хорошим примером может послужить программа, разработанная для Торгового Дома “РусьИмпорт” совместными усилиями ответственных сотрудников компании и специально приглашенных HR-консультантов.

Глава 2. Практика анализа кадров в ТД “РусьИмпорт”

Cовременный уровень развития бизнеса в России безусловно характеризуется обострением конкурентной борьбы, выходом ее на новый качественный уровень, когда наряду с традиционными для России формами: протекционизмом, открытой борьбой, лоббизмом и проч. , все большую роль приобретает качество персонала компании, как фактор конкурентной борьбы, который позволяет побеждать тогда, когда остальные способы не работают. При прочих равных условиях выигрывает тот, кто обладает более мощным потенциалом сотрудников.

Именно поэтому наиболее дальновидные собственники вкладывают немалые средства в развитие профессионального потенциала своих сотрудников. Однако прежде чем  развивать сотрудника, необходимо понять – на каком уровне он находится  в текущий момент своей деятельности и спрогнозировать возможную перспективу его развития завтра. Собственно, именно этим обстоятельством и обусловлено существование в рамках ТД “РусьИмпорт” весьма мощной системы анализа кадров.

Именно эти цели преследуют оценочные  процедуры, основной из которых является аттестация – один из важнейших  компонентов системы управления персоналом. В настоящее время  его функции явно выходят за пределы  оценки конкретного сотрудника. Более, чем показательным в этом смысле примером является масштабный проект реформы управления персоналом (и, в конечном итоге, повышения общей эффективности предприятия), осуществленный в Торговом Доме “РусьИмпорт” группой высококвалифицированных консультантов.

Резюме предприятия:

Компания Торговый Дом “РусьИмпорт” основана в 1993 году. В течение девяти лет является одним из крупнейших импортеров и дистрибьюторов вин из стран дальнего зарубежья.

Сегодня ТД “Русьимпорт” является холдингом, объединяющим более 45 независимых предприятий, расположенных на территории России. Каждое из предприятий является отдельным юридическим лицом, обладает собственной коммерческой и административной структурой, приспособленной к местным условиям и особенностям ведения бизнеса. В холдинге работают около тысячи специалистов, аттестация которых проводится в компании два раза в год и является мотивирующим фактором для повышения профессионального уровня и эффективность своей деятельности.  

Развитие  процедуры аттестации в компании “Русьимпорт”

Аттестация, как процедура оценки персонала возникла в компании в 1998 – 1999 годах. Первоначальный вариант  аттестации был традиционен и  направлен на оценку руководителем  своего подчиненного по ряду критериев. Основными из них были: выполнение своих функциональных обязанностей, достигнутые результаты деятельности, личные качества (стрессоустойчивость, самостоятельность, умение коммуницировать с коллегами, добросовестность, аккуратность, дисциплинированность, лояльность и др. ).

Каждый параметр оценивался по 5-балльной шкале, сумма оценок и составляла качественный уровень сотрудника. Оценку проводил непосредственный руководитель сотрудника, он был обязан обсудить аттестацию с сотрудником и представить  в аттестационную комиссию, где она  обсуждалась и утверждалась на аттестационной комиссии. (См. рис. 1)

Рис. 1

Естественно, что в условиях интенсивной  деятельности, аттестационная комиссия (в которую входили члены Совета директоров, Генеральный директор и  руководители подразделений), не могла  обсуждать результаты аттестации непосредственно  с каждым сотрудником. Членам комиссии раздавались уже обработанные бланки аттестации сотрудников, которые они  просматривали и подписывали.

Если возникали споры и конфликты  – они рассматривались на заседании  аттестационной комиссии в присутствии  сотрудника. Несомненным достоинством аттестации была ее увязка с уровнем  заработной платы сотрудника и его  стимулированием (премирование). Аттестация проводилась два раза в год  – в январе и июле.

Вместе с рядом преимуществ  данная аттестация содержала и существенные недостатки:

?   Сравнительно высокая субъективность оценок, которые в значительной степени зависели от личности непосредственного руководителя и его отношения к сотруднику. Слабое влияние членов аттестационной комиссии на результаты аттестации, так как члены аттестационной комиссии, не всегда достаточно знали всех сотрудников и, в основном, опирались на мнение руководителя подразделения.

?   Небольшие возможности сотрудника влиять на результаты аттестации

?   Различное понимание критериев оценки личных качеств сотрудников руководителями. Например, “самостоятельность в работе” каждый руководитель понимал далеко не однозначно. Бывали случаи, когда сотрудник, обладающий высокой самостоятельностью в решении задач, собственным видением методов работы, попадал в разряд недисциплинированных сотрудников, только потому, что в критических ситуациях действовал самостоятельно, а не по указке руководителей.

?   Сложность для руководителей в оценке некоторых критериев. Например, у многих вызывала затруднение оценка таких качеств как креативность, гибкость ума и тому подобное. Иногда даже такой критерий как “результаты деятельности за аттестационный период” вызывал сложности.

?   Трудоемкость заполнения бланков аттестации, значительное количество времени, которое тратили руководители на оценку сотрудников.

?   Низкая информативность аттестации. По сути, она не давала никакой информации, кроме субъективного рейтинга сотрудника в подразделении.

В силу этих причин, назрела необходимость  дальнейшего совершенствования  оценки персонала.  

Внедрение изменений в  процедуру

Уже при подготовке очередной летней аттестации 2000 года, были внедрены следующие  изменения:

?   новые оценочные бланки;

?   введен второй аттестационный критерий – оценка сотрудником самого себя (аналогичный бланк для сотрудника, с несколько измененными по форме критериями).

Такой подход давал возможность  понять – в чем расходятся оценки руководителя и сотрудника, оценивать  стиль руководства менеджера  подразделения (становилось очевидным, каких именно сотрудников высоко оценивает руководитель и почему), сотрудник также получал возможность влиять на собственную оценку;

?   введен такой компонент, как цели и задачи сотрудника на следующий аттестационный период. Благодаря этому появилась возможность в конце следующего аттестационного периода сравнить планируемые результаты с реальными. (См. рис. 2)

Рис. 2

?   были убраны все сложные для оценки критерии, оставили только те, которые позволяли, пусть на качественном уровне, но довольно точно отразить отношение руководителя к подчиненному.

?   внесены такие критерии как:

– Общая удовлетворенность сотрудником

– Готовность сотрудника к работе - в случае необходимости не считаясь со временем и личными планами

– Отношение к работе и т. п.

Данные критерии, в большей степени  характеризуют виды отношений сотрудника и взаимодействие с ним.

?   для облегчения оценок, помимо баллов (по 10-балльной шкале) введен “Рейтинг сотрудника в подразделении” (оценку выставлял только руководитель подразделения).

Руководителю подразделения предлагалось ранжировать всех сотрудников подразделения  по заданному критерию. Общий балл вычислялся по формуле учитывающей  оценку руководителя, оценку сотрудника, рейтинг сотрудника, а также интегральные оценки некоторых критериев. Обнаружились интересные случаи, когда итоговая оценка, входила в противоречие с  рассчитанным рейтингом сотрудника в подразделении. Это заметно  на примере “Отдела по расчетам с покупателями” (См. табл. 1).

Таблица 1

Из таблицы видно, что далеко не всегда оценка сотрудника руководителем, совпадает с его местом в коллективе, по оценке того же руководителя. Это  означало, что руководители не слишком  объективно подходят к оценке сотрудников. Особенно сложным было положение  дел с оценкой профессиональных знаний, навыков, умений.

 
Проведя аттестацию по новой схеме, ТД получил значительный объем материала, который требовал своего осмысления.

1.   Значительный объем полученной информации требовал быстрой обработки. Расчеты всех оценок и рейтингов были трудоемки, потребовалось создание специального программного продукта для обработки результатов аттестации и хранения информации.

2.   Получен большой объем дополнительной информации: оценка сотрудниками положения дел в компании, предложения по улучшению бизнеса, критические замечания к руководству и т.п.

Эта информация потребовала быстрого реагирования, так как у сотрудника могло возникнуть ощущение, что его информация невостребована. Это повлекло организацию индивидуальных собеседований с сотрудниками по обсуждению их предложений и пожеланий, что создавало определенные проблемы.

3.   “Мы научились измерять ОТНОШЕНИЯ, но вопрос оценки знаний и навыков, по-прежнему оставался открытым. Сложность заключалась в том, что КАЧЕСТВЕННЫЕ оценки и рейтинги, не позволяли корректно сравнивать сотрудников между собой и, главное, не позволяли оценивать потенциальные возможности дальнейшего использования сотрудника”.

Выработался список проблем, над решением которых надо было работать дальше:

1.  Объективизации оценки знаний, навыков, умений сотрудников

2.  Большей объективизации системы ОТНОШЕНИЙ сотрудника. Мы использовали две составляющие: отношения сотрудника к себе, отношения в системе руководитель – сотрудник. Оставалась последняя составляющая: система сотрудник – коллеги.

3.  Необходимо разделить профессиональную и человеческую составляющие в оценке сотрудника (он может быть очень хорошим человеком, но не слишком хорошим профессионалом)

4.  На основе аттестации необходимо получить возможность планирования карьерного или профессионального роста сотрудника, возможных направлений его дальнейшего использования.

Технология аттестации в свете  полученной аналитической информации должна была отвечать следующим параметрам:

1.  Объективно оценивала профессиональные знания, навыки, умения сотрудников

2.  Позволяла разделить профессиональные качества и общечеловеческие

3.  Позволяла планировать:

3.1.    карьерный и профессиональный рост сотрудника

3.2.    обучение сотрудника

3.3.    цели сотрудника на аттестационный период

4.  Гибко и прозрачно увязывать результаты, денежные доходы и бонусы

Вырисовывалась новая схема  проведения аттестации (См. рис. 3)

Рис. 3

Рассмотрим данную схему более  подробно. Общий вид аттестации представляет собой 3 основных этапа:

Общая оценка сотрудника, включающая оценку руководителем и самооценку сотрудника

Руководитель оценивает подчиненного по 11 качественным критериям:

1.  Выполнение задач, поставленных на аттестационный период (достижение установленных показателей в деятельности)

2.  Профессиональные знания, навыки и умения, степень их развития

3.  Качество выполняемой работы, отношение к работе

4.  Надежность в работе, готовность идти на встречу потребностям фирмы, пожеланиям руководства

5.  Работоспособность

6.  Умение работать в команде, умение ладить с коллегами, не конфликтность, готовность помочь коллеге, умение пойти на встречу.

7.  Стремление к самосовершенствованию, желание профессионального роста

8.  Потенциальные возможности продвижения по службе

9.  Целеустремленность, способность добиваться результата, не считаясь с личными затратами, переносимыми трудностями

10.          Лояльность по отношению к фирме, способность поставить интересы компании на первое место, честность

11.          Общая удовлетворенность сотрудником

Заполняя общий бланк аттестации, руководитель обязан не только определить балл, но и рейтинг (место в группе) для каждого сотрудника, а также  дать пояснения по критериям с  низким баллом или рейтингом.

Аналогичный бланк заполняет сотрудник  на себя. Критерии остаются теми же, но переформулированными для работника, за исключением пункта 11, который  изменен на: “Степень Вашей удовлетворенности работой в компании”.

Таким образом, на каждый критерий мы получаем три оценочных значения:

Ор – оценка руководителя

Ос – оценка сотрудника

Р - рейтинг сотрудника в группе по оценке руководителя.

Кр – коэффициент рассогласования

При анализе результатов можно  наблюдать не только количественную оценку отношений, но и количественную оценку рассогласования позиций  руководителя и сотрудника.

(Ор1 – Ос1) + (Ор2 – Ос2) +…+ (Ор11 – Ос11) = Кр

Была выявлена прямая связь между  величиной Кр и рейтингом сотрудника. Чем выше Кр, тем, как правило, был ниже рейтинг сотрудника в группе, по оценке руководителя. Следовательно, Кр позволял выявлять конфликты, на ранних стадиях их зарождения (подчас даже тогда, когда стороны, еще не вступили в открытую, “горячую” стадию).

Возможность сотрудника указать в  бланке свое мнение и оценку деятельности совей, руководителя, коллег позволяли  судить о проблемах и настроениях  данного сотрудника. Так примерно 15% сотрудников, отмечали нежелание  продолжать профессиональное образование, 45% сотрудников, из числа тех, кто  хотел продолжать свое развитие, не смогли пояснить, каких именно знаний им не хватает.

Именно это и подтолкнуло  компанию более тщательно подойти  к организации второго этапа  процедуры аттестации - оценки знаний, навыков и умений.

Оценка  профессиональных знаний, навыков, умений

Данный этап проводится в виде экзаменов. Они необходимы для того, чтобы  определить уровень профессиональной подготовки сотрудника и необходимость  его дальнейшего обучения (чему и  в какие сроки необходимо учить  сотрудника).

Отдельным пунктом в экзаменационную  оценку входят итоги выполнения практической работы (плановые задания, дебиторка, объемы продаж, количество обработанного товара и проч. )

Экзаменационные задания разрабатывались  на основе анализа деятельности различных  категорий сотрудников, выделения  основных компетенций, необходимых  знаний, навыков, умений. Так для  торгового представителя это  выглядело следующим образом (См. табл. 2):

Таблица 2

Этапы деятельности

Какие знания, навыки, умения (ЗНУ) необходимы

Экзамены

Поиск клиента, заключение договора на поставку

Знание основных принципов подбора  клиентов 
Навыки сбора информации о клиентах. Знание юридических аспектов заключения договора. Знание инструкций и нормативных документов по заключению договоров 
Умения правильного оформления документов 
Умения презентации компании, товара 
Навыки ведения переговоров 
Навыки аттракции 
Знание товара 
Знание конкурентных преимуществ товара 
Навыки анализа результатов переговоров

Юридические аспекты заключения сделки: 
-нормативные документы по оформлению сделки 
-правила оформления документов 
Ассортимент: 
-знание поставщиков 
-знание товара 
-конкурентные преимущества 
Коммуникативные навыки: 
-установление контакта 
типология клиентов 
-навыки ведения переговоров 
-презентация компании и товара

Определение ассортимента товара для  клиента, поставка товара, текущая работа с клиентом

Определение ассортимента, исходя из категории клиента 
Поставка товара 
И так далее

Маркетинговые аспекты: 
-определение категории клиента 
Оформление поставки 
И так далее

На основе такого анализа деятельности были составлены программы экзаменов  для основных категорий сотрудников. В программу были включены те вопросы, которые непосредственно связаны  с деятельностью данного сотрудника.

Соответственно, для каждой категории  сотрудников разработана своя программа, и по мере роста категории, эта  программа усложняется. Данная работа продолжается и в настоящий момент (для вспомогательных категорий).

Экзаменационные программы розданы  сотрудникам, для того, чтобы они  могли самостоятельно готовиться к  экзаменам.

Параллельно, с ними, в течение  аттестационного периода, проводятся занятия по всем курсам, выносимым  на экзамены.

Возможно несколько попыток  сдачи экзамена. Первая сдача –  бесплатно (так как учебный центр, который организует прием экзаменов, работает по хозрасчетной схеме), повторные  попытки – платные.

Итак, мы получаем еще один показатель по аттестации - интегральную экзаменационную  оценка.

Оценка  в системе “сотрудник-сотрудник”

Третья часть аттестации - оценка сотрудниками друг-друга. Такаяоценка необходима, так как позволяет ввести в аттестацию третью оценочную ось – мнение коллектива.

Для проведения взаимной оценки был  разработан бланк, который должен заполнить  каждый сотрудник. Бланк содержит 14 оценочных критериев. (см. табл. ниже)

Бланк оценки сотрудника коллегами

[Иллюстративный пример, некоторые  параметры изменены, таблица не  полная]

ФИО

Профессионализм

Аналитические 
способности

Авторитетность

Доброжела 
тельность

И так далее

Иванов В. А.

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

Сидоров Б. А.

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

Корнеева И. О.

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

Задача сотрудника - обвести тот  балл (по каждому критерию), которого по его мнению заслуживает каждый сотрудник, включая руководителя подразделения. Несмотря на кажущуюся простоту бланка, он оказался достаточно информативным. После того, как все бланки обработаны, мы получаем:

1.  Средний балл по всем критериям (интегральную оценку) для каждого сотрудника (четвертая аттестационная оценка)

2.  Расчетный балл, определяющий сплоченность группы в оценке каждого сотрудника, отдельно, по каждому критерию и интегральный. Данные баллы, позволяют понять, насколько единодушны члены коллектива в оценке своего товарища. Чем выше сплоченность группы по отношению к сотруднику, тем менее выражена дестабилизирующая роль данного сотрудника в коллективе.

3.  Для каждого сотрудника, мы получаем информацию, позволяющую понять, в какой сфере лежат проблемы взаимодействия с коллегами.

4.  Поскольку оценку проходят все сотрудники, включая руководителя, мы получаем информацию по оценке руководителя коллективом. Таким образом, для руководителя мы получаем еще одну аттестационную оценку – мнение подчиненных.

5.  Расчетный балл, определяющий уровень данного подразделения по каждому критерию. Это позволяет косвенно определить нацеленность группы, то есть те критерии, которые в данной группе считаются центральными.

6.  Так как каждый сотрудник оценивает и самого себя, то мы получаем рассогласование оценок, по которому косвенно можем определить причины возникающих межличностных конфликтов в группе, а также судить об уровне притязаний человека.

Таким образом, помимо очередной аттестационной оценки, мы получаем достаточно большое  количество информации не только о  каждом сотруднике, но и подразделении  в целом.

По окончанию процедуры аттестации, рассчитывается интегральная аттестационная оценка, которая включает в себя:

1.  Оценку сотрудника руководителем

2.  Самооценку сотрудника

3.  Оценку сотрудника группой

Итоговая оценка утверждается аттестационной комиссией. Затем интегральная оценка переводится в 10-ти балльную шкалу. Таким образом, каждый сотрудник  может набрать от 1 до 10 баллов. В  зависимости от набранных баллов определяются изменения в заработной плате, планируется карьерный рост сотрудника.

При разработке новой методики проведения аттестации, руководствовались следующими принципами:

1.  Максимальной объективности и достоверности результатов

2.  Максимальной информативности

3.  Оптимального соотношения трудоемкости проведения и информативности

4.  Тесной связи результатов аттестации с мотивацией сотрудника

5.  Возможности широкого применения информационных технологий.

Первые результаты применения данного  метода проведения аттестации обнадеживают, мы получили большое количество информации, которая оказалась весьма полезной для руководителей всех подразделений.

Вместе с тем выявились некоторые  сложности:

1.  Достаточно высокая трудоемкость обработки результатов (в основном ввод данных в БД). Это требует выделения отдельного сотрудника для организации и проведения аттестации.

2.  Экзаменационная составляющая аттестации требует значительного объема работы по подготовке экзаменационных заданий и проведению экзаменов. В результате, экзамены проводятся на протяжении 2-х месяцев, предшествующих аттестации.

3.  Требует развития программное обеспечение, которое должно позволять проводить основную часть аттестации непосредственно с рабочих мест руководителей.

Правильно построенная процедура, позволяет собрать значительное количество ценного материала, позволяющего решать вопросы построения системы  карьерного роста, развития сотрудников, предупреждения конфликтов, снижения напряжения в рабочих группах. Она  позволяет руководителям, со стороны  взглянуть на свое место в коллективе, более объективно подойти к оценке своего вклада в деятельность подразделения, по-новому взглянуть на себя глазами  своих сотрудников. Аттестация выступает  достаточно мощным стимулирующим фактором для повышения активности подчиненных.

Следует отметить, что проблемы повышения  квалификации всегда тесно связаны  с проблемой мотивации персонала. Согласно “принципу Маслоу” стремление к самосовершенствованию есть последняя ступень интересов человека. Стоит согласиться, что рассматривая менеджеров высшего звена крупных компаний мы будем вынуждены применять к ним именно эту, пятую ступень заинтересованности. Поэтому тема мотивации и повышения квалификации персонала так тесно увязаны – как в рассматриваемой нами программе ТД “РусьИмпорт”.

Глава 3. Новшества в системах повышения квалификации

Среди наиболее многообещающих новшеств в этой (относительно малоосвещаемой) отрасли менеджмента, следует особенно отметить концепцию т.н. “обучающейся организации”, позволяющую проводить повышение квалификации персонала с максимальной эффективностью. Идея “обучающейся организации” и вытекающие из нее реальные возможности претворения в жизнь этого подхода внутри российских компаний, появилась только в последние годы с развитием рыночных отношений, формированием иных подходов к бизнесу, признания ведущей роли персонала среди имеющихся ресурсов компаний, а также с переводом книги Питера Сенге "Пятая Дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации".

Можно даже сказать, что концепция  “обучающейся организации” - это воплощенная  мечта менеджера по персоналу. Просто потому, что едва ли не важнейшая  ее задача – непрерывно повышать как  свой общий уровень, так и квалификацию своих работников. Удивительно, но в  современных условиях это уже  сегодня является одним из важнейших  условий победы (например, в области  информационных технологий или телекоммуникаций).

Что такое  обучающаяся организация?

Такую организацию называют, прежде всего, живой организацией – так как процесс обучения и жизнь связаны напрямую. Процесс обучения по-другому можно определить как процесс гармоничной трансформации при взаимодействии со средой. Живая организация, как и живой человек, откликается, меняется, то есть обучаема средой, с которой она взаимодействует, при этом не разрушаясь, а сохраняя свое внутреннее главное сущностное состояние (или видение). Можно дать такое определение: 
 
Обучающаяся организация - это команда объединенных единым видением и ценностями сотрудников, которые имеют способность развивать, усовершенствовать рабочий процесс (а тем самым и продукт этого процесса), отношения, в нем возникающие, а также свое собственное понимание ситуации через постоянное получение обратной связи от своих коллег, клиентов, партнеров, руководителей, то есть от внешней и внутренней среды.

Обучающаяся организация – это организация, которая, получая обратную связь, использует ее как для корректировки рабочего процесса в соответствии с заданной технологией, (это делают или, по крайней мере, должны делать все организации), так и для совершенствования своих способностей на будущее (это делают только обучающиеся организации).

 
Все организации состоят из людей  или индивидуумов, которые порождают  интеллектуальные модели или укоренившиеся  типы мировоззрения, сформированные опытом и формирующие опыт каждой отдельной  личности. Именно люди со своими отношениями  и взглядами делают организацию  живой… либо замедляют ее развитие. Если организация находится в  плену отдельных интеллектуальных моделей, то она не формирует новое  понимание ситуации в активно  изменяющихся условиях рынка. Поэтому  в обучающейся организации необходимо постоянное личностное развитие –  совершенствование (то есть получение  обратной связи и изменение себя).

 
Для того чтобы быть живой, организация  и ее сотрудники должны уметь отслеживать  свои собственные точки торможения, ошибок, регрессии. Таковыми в организации  являются:

?   закрепившиеся стереотипы и мнения в коллективе сотрудников;

?   правота отдельных мнений - вместо развития;

?   закрытость сотрудников для информации;

?   однозначность в отношении - вместо понимания системности и многозначности;

?   линейность мышления - вместо признания нелогичности и системности.

При этом организация должна сохранять  свою уникальность, идентичность, способность  к движению – а значит, должно быть нечто, объединяющее весь коллектив, та причина, из-за которой люди хотят что-то делать вместе; некая единая идея, закрепленная особенностями корпоративной культуры. Общая мечта. Именно это общее видение позволяет сохранять целостность и концентрированность усилий.

Организацию можно назвать обучающейся, если она подходит к осмыслению себя и развивается через формирование следующих элементов:

?   Системное мышление;

?   Групповое обучение;

?   Личное совершенствование;

?   Понимание коллективных и индивидуальных Интеллектуальных моделей;

?   Сотрудники и команда менеджеров имеют Общее видение.

Для закрепления и сохранения навыка обучающейся организации необходимо создать культуру обучения. Эта культура представляет собой накопление предшествующего обучения на основе прежних решений. Принятые исходные установки развития, которые работают достаточно хорошо для того, чтобы считаться действительными для данной конкретной компании, изобретаются, открываются или разрабатываются определенной группой сотрудников организации в процессе решения проблем. Эти основные установки постоянного обучения, трансформации и развития должны быть преподаны новым членам организации в качестве правильного способа восприятия, мышления и правильного отношения к этим проблемам.

Обучение происходит в организации, когда люди обмениваются своими интеллектуальными  моделями, исследуют их и взаимодействуют  друг с другом. В соответствии с  этим в компании должны поддерживаться на постоянном уровне такие методы обучения в процессе работы, как:

Системный подход к анализу любой  ситуации

 
Некоторые принципы системного мышления:

?   Видеть взаимосвязи, а не линейные цепочки причинно-следственных связей.

?   Видеть процессы изменений, а не статичные состояния.

?   Каждый несет часть ответственности за проблемы, создаваемые системой.

?   Мы являемся узниками систем, о существовании которых мы не знаем.

?   Правильных ответов не существует. Есть лишь набор потенциальных действий, каждое из которых привносит некоторые желаемые и некоторые непредвиденные последствия

?   Системы не поддаются расчленению и исправлению по частям, системы обладают целостностью, и необходимо работать с целым, а не с его отдельными частями

?   Причина и следствие не всегда тесно соотносятся во времени и пространстве, и вследствие этого реальная причина какой-то проблемы может быть неочевидной

?   Самые очевидные решения могут оказаться совершенно неэффективными. Если эти решения и действуют, они способны улучшить ситуацию лишь на некоторое время, а в долгосрочной перспективе приведут к ухудшению

?   Люди любят винить в своих трудностях других, но проблемы в любых системах зачастую порождаются включенными в них людьми, а не какими-то внешними силами.

Групповое обучение

Способ обучения через ведение  диалога, причем диалог в данном случае понимается не как защита отдельных  мнений, а как сбор и синтез всех точек зрения в одну, максимально  вбирающую в себя все высказанное. Цель диалога состоит в выходе за пределы индивидуального понимания  ситуации, развитии и расширении этого  понимания. В данном процессе важно  как рассматривается обучение участвующими в нем сотрудниками. Подходы к  обучению, использующиеся в Школе  менеджеров "Арсенал" (ниже мы более подробно остановимся на опыте Школы менеджеров “Арсенал”):

?   Самое важное обучение происходит на рабочем месте, а не в тренинговых классах.

?   Самое эффективное обучение - обучение социальное и активное, а не индивидуальное и пассивное.

В процессе обучения решено придерживаться следующих методов или правил:

?   Проговаривать то, о чем мы обычно не говорится.

?   Сочетать изучение вопроса и самозащиту (искусство беспристрастного расследования)

?   Различать официальные теории (то, что мы говорим) и используемые теории (на основании которых мы действуем)

Личное  совершенствование:

Навык правильной постановки вопросов перед собой помогает людям замедлять  процесс мышления затем, чтобы глубже осознать свои интеллектуальные модели.

 
У каждого есть собственный цикл индивидуального обучения, состоящий из:

1.  Обретенного на рабочем месте конкретного опыта;

2.  Размышлений об опыте, понимание смысла и причин произошедшего;

3.  Выработанных на основе опыта концепций и обобщений;

4.  Испытания данной концепции эмпирическим путем;

5.  Повторения и закрепления цикла.

Внедрение концепции “Обучающейся организации” в компании “Арсенал”.

Этот пример я считаю одним из самых показательных в данной дипломной работе. Дело в том, что компания “Арсенал”, занимающая одну из лидирующих позиций на рынке корпоративного обучения, столкнулась с такими трудностями в свой работе, что сама была вынуждена обратиться за консультацией в области анализа и повышения квалификации персонала. Повысить эффективность компании удалось в первую очередь за счет внедрения программы “Обучающейся организации” - этот подход решил не только проблему повышения квалификации, но и улучшил отношения персонала внутри компании. Как и говорилось выше, проблемы повышения профессиональног уровня сотрудников тесно связаны с проблемой их мотивации – что лишний раз подтверждено данным примером. Важную роль в подготовке программы для компании “Арсенал” сыграли методы, подробно описанные в книге Питера М. Сенге “Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации”.

В компании сложилась следующая  ситуация. Наряду с достижениями, такими как оригинальные разработки программ, лидерство в ассортименте, качестве тренинговых программ - в частности, предпринимательского тренинга “Технология Успеха” - появились и замедляющие развитие компании “Арсенал” тенденции.

Так, прослеживалось отсутствие слаженности  в работе, недисциплинированность сотрудников, нечеткость в распределении обязанностей, неструктурированность отношений, усталость, как рядовых сотрудников, так и руководителей, эмоциональные, имеющие историю отношения в коллективе, которые иногда не позволяют работать и обсуждать дела конструктивно.

Особенно значимыми чертами  ухудшения ситуации стали:

?   замедляющаяся скорость развития компании;

?   отсутствие у коллектива видения будущего компании;

?   небольшая прибыльность организации;

?   отсутствие новых продуктов.

Практика обращения к внешней  консалтинговой компании не дала значимых положительных результатов, процесс  консалтинга был приостановлен.  
Конечно, интересным являлся вопрос, - насколько эффективно для организации, по сути работающей в сфере консалтинга (контекст услуг по проведению тренингов, программ обучения и развития, а также рекрутмента, - это и есть консалтинг) обращение к другому внешнему консультанту. Но, поскольку Школа менеджеров является организацией, то она подлежит консалтингу так же, как и любая другая.

Необходимость изменений в компании назрела, и при обсуждении консультанта с генеральным директором перспектив развития одними из главных задач  дальнейшей работы признавались:

1.  Создание четкого мотивирующего видения организации;

2.  Создание новой надежной сплоченной команды сотрудников и менеджеров;

3.  Развитие компетентности сотрудников и организации в целом: научиться понимать интеллектуальные модели, которые сейчас ограничивают ее рост и развитие, находить системное решение проблем (компетентность в режиме Learning organization);

4.  Создать условия для появления новых продуктов, то есть стимулировать более активную инновационную творческую деятельность сотрудников;

5.  Повысить уровень профессионализма всей организации;

6.  Как следствие - улучшение экономических результатов деятельности.

Эти задачи можно решить с помощью  применения модели развития обучающейся  организации. Необходимо было обязательно  учесть, что шаги по развитию должны быть постепенными, понятными и поддерживаемыми  сотрудниками. Такая модель развития помогала обозначить для сотрудников пути изменения, сделать их активными участниками изменений.

 
Был выбран путь от простого к сложному - от создания инициативной группы и через сотрудничество с ними и их поддержку - изменение корпоративной культуры. Итак, какие же шаги были предприняты…