Сущность финансового планирования

3. Использование метода  балансовых расчетов для определения  будущей потребности в финансовых  средствах основывается на прогнозе  поступления средств и затрат  по основным статьям баланса  на определенную дату в перспективе. Причем большое влияние должно  быть уделено выбору даты: она  должна соответствовать периоду  нормальной эксплуатации предприятия.

4. Метод денежных потоков  носит универсальный характер  при составлении финансовых планов  и служит инструментом для  прогнозирования размеров и сроков  поступления необходимых финансовых  ресурсов. Теория прогноза денежных  потоков основывается на ожидаемых  поступлениях средств на определенную  дату и бюджетировании всех  издержек и расходов. Этот метод  даст более объемную информацию, чем метод балансовой сметы.

5. Метод много вариантности  расчетов состоит в разработке  альтернативных вариантов плановых  расчетов, с тем чтобы выбрать из них оптимальный, при этом критерии выбора могут задаваться различные.

6. Методы экономико-математического  моделирования позволяют количественно  выразить тесноту взаимосвязи  между финансовыми показателями  и основными факторами, их определяющими.

 

Этапы финансового планирования

Процесс финансового планирования охватывает минимум пять этапов.

1. Первый этап – прогнозирование, под которым понимается работа, которую выполняет финансовый  менеджер, пытаясь заглянуть в  будущее. В прогнозировании традиционно  используются три измерения: время (как далеко вперед мы пытаемся  заглянуть?); направление (каковы тенденции  будущего?); величина (как велики  будут перемены?).

2. Второй этап – выбор  вариантов развития. В практике  управления весьма редки ситуации, требующие одного-единственного  подхода. Поэтому финансовый менеджер  должен произвести качественную  оценку альтернатив, оценить их  с точки зрения доходности  компании.

3. На третьем этапе  формулируются цели. При этом  на всех уровнях управления  «работает» общее правило: когда  решение принято, предстоит наметить  четкую цель и предельный срок  ее достижения (цифры используются  там, где они облегчают процесс  принятия решений).

4. Четвертый этап –  разработка программы действий  и составление графика работ, которые определяют содержание  процесса планирования. Программа  представляет собой намеченную  и упорядоченную серию предстоящих  действий, которые необходимы для  реализации поставленной общей  цели. Составление программы начинается  с анализа тех или иных задач («для достижения цели я обязан  решить такие-то задачи»), причем  следует избегать чрезмерных  деталей; подробности отрабатываются  позднее (и передаются, как правило, линейным менеджерам). Важное условие  получения действенной программы – установление очередности выполнения указанных задач. Некоторые из них (и соответствующие намеченные действия) должны получить временной приоритет в финансировании.

5. Пятый этап – бюджетирование. Это этап чрезвычайной важности, он включает в себя стоимостную  оценку программы и распределение  ресурсов первую очередь финансовых. Бюджет может использоваться  для контроля за выполнением плана и качества финансового менеджмента.

В планировании нельзя полагаться на случай. (Ценность планирования как раз в наличии систематического подхода к решению проблем, в предупреждении трудностей завтрашнего дня, в выявлении и использовании долговременных возможностей). Для хорошего планирования нужна надежная информация; Порой качество плана непосредственно предопределено качеством аналитических предпосылок.

Планирование и сбор информации тесно связаны между собой. Сравнение фактических результатов с планами прошлых лет часто служит основой для разработки планов на следующий год; Без учета же таких результатов любые планы бесполезны. С этой точки зрения выполнение планов нужно постоянно контролировать и если требуется – пересматривать и корректировать (чем дольше срок действия плана и чем быстрее меняется обстановка, тем это важнее). Наконец, в планировании весьма существенны психологические факторы. Когда планы намечены и появились первые стратегические установки, изменяющие привычную среду обитания, особую значимость приобретают контакты между менеджерами различного уровня.

 

Практика финансового планирования в России и за рубежом

До 1991 г. Практически все государственные предприятия разрабатывали годовой финансовый план с поквартальной разбивкой показателей (баланс доходов и расходов). Методика составления этого документа (в составе техпромфинплана) была рекомендована министерством финансов бывшего СССР в 1988г. Финансовый план в рекомендованной форме позволял сопоставить все плановые доходы и расходы, увязывать направления расходования средств с соответствующими источниками финансирования, а также определять взаимоотношения с бюджетной и кредитной системами. В большей мере баланс доходов и расходов разрабатывался не для самого предприятия, а для вышестоящей организации, финансовых органов и банков.

С изменением в 1992 г. Правового статуса многих предприятий (вследствие их приватизации), либерализацией цен, принципиальными изменениями в валютной политике, бухгалтерском учете и отчетности разработка баланса доходов по традиционной методике стала мало приемлемой. Поэтому многие предприятия (особенно вновь созданные коммерческие организации) практически перестали составлять перспективные и текущие финансовые планы. Что касается бизнес-планов, то они только начинают разрабатываться коммерческими организациями в основном для получения иностранных инвестиций и государственной поддержки инвестиционных проектов (программ).

В отличие от отечественной практики на западе термин «планирование» имеет более широкую интерпретацию. Под ним понимается направление деятельности компании, связанное с прогнозированием и бюджетированием капитала, доходов и расходов (составление бюджетов-смет), причем прогнозирование осуществляется на более длительной, чем в нашей стране, период – 3 – 5 лет. 

Система финансовых планов (бюджетов) западных компаний включает:

1. прогноз баланса активов  и пассивов;

2. прогноз отчета о  прибылях и убытках;

3. прогноз отчета о  движении денежных средств;

4. прогноз ключевых финансовых  показателей (объема продаж, издержек  производства и обращения, прибыли  и др.);

5. долгосрочный прогноз  капитальных вложений и оценки  инвестиционных проектов;

6. Долговременную стратегию  финансирования компании.

Разработка бюджетов капитальных вложений предполагает:

1. классификацию инвестиционных  проектов;

2. сравнение и оценку  альтернативных проектов при  помощи показателей чистой текущей  стоимости, периода окупаемости, внутренней  нормы прибыли и других параметров;

3. выбор наиболее перспективных  проектов.

Сущность долгосрочной стратегии финансирования заключается:

1. В установлении источников  долгосрочного финансирования (банковский  кредит, облигационные займы, финансовый  лизинг, эмиссия акций и др.) и  способов использования резервов;

2. Выборе способов увеличения долгосрочного капитала;

3. Определении объема и структуры капитала.

К основным краткосрочным финансовым бюджетам относятся:

1. Бюджет наличности (движение  денежных средств – их приток  и отток), обеспечивающий ликвидность  компании;

2. Бюджет дополнительных  вложений капитала, который уточняет  запланированные денежные расходы  и доходы с учетом изменений  в структуре активов.

Процесс финансового планирования включает ряд этапов:

1. Анализ финансовых показателей  фирмы в предыдущем периоде  на базе бухгалтерского баланса, отчета о прибылях и убытках, отчета о движении денежных  средств;

2. Долгосрочное финансовое  планирование;

3. Краткосрочное финансовое  планирование;

4. Практическое внедрение  планов и контроль за их выполнением.

Вместе с тем принципы, положенные в основу финансового планирования в России и за рубежом, идентичны. Однако у отечественных предприятий имеются трудности использования статистических данных по причине их несопоставимости либо недостаточности. Сложность прогнозирования определяется также экономической нестабильностью в России. Но несмотря на отмеченные сложности, для определения финансового потенциала на текущий и долгосрочный периоды предприятия вправе разрабатывать несколько видов финансовых планов (бюджетов).

Система финансового планирования призвана обеспечить устойчивость производственно-коммерческой деятельности предприятия. Данная система включает:

1. Комплекс бюджетного  планирования структурных подразделений  предприятия;

2. Сводный (консолидированный) бюджет доходов и расходов  по предприятию в целом.

В систему бюджетного планирования входят: 

а) процессы формирования бюджетов;  

б) ответственность за формирование и использование средств бюджетов; 

в) процессы согласования, утверждения и контроля исполнения бюджетов.

Механизм бюджетного планирования целесообразно внедрять в практику работы российских предприятий для обеспечения экономии денежных ресурсов, большей оперативности в управлении этими ресурсами, снижения непроизводительных расходов и потерь, а также для повышения достоверности плановых показателей (в целях налогового планирования). Основные преимущества бюджетного планирования по сравнению с традиционным подходом в том, что:

1. Помесячное составление  бюджетов структурных подразделений  обеспечивает более достоверные  показатели объемов и структуры  доходов и расходов, чем в ныне  действующей отчетности;

2. В рамках утвержденных  месячных бюджетов структурным  подразделениям предприятия представляется  большая самостоятельность в  расходовании средств на оплату  труда;

3. Минимизация числа показателей  бюджетов позволяет снизить затраты  рабочего времени персонала экономических  служб предприятия;

4. Бюджетное планирование  позволяет экономить денежные  ресурсы, что особенно важно для  выхода предприятия из финансового  кризиса.

Для организации эффективной системы бюджетного планирования деятельности структурных подразделений предприятия рекомендуется составлять следующую сквозную систему бюджетов:

а) бюджет материальных затрат;

б) бюджет потребления энергии;

в) бюджет фонда оплаты труда;

г) бюджет амортизационных отчислений;

д) бюджет прочих расходов;

е) бюджет погашения ссуд банков;

ж) налоговый бюджет.

Данная система бюджетов охватывает весь денежный оборот предприятия. Сводный бюджет представляет совокупность бюджетов структурных подразделений, налогового и кредитного бюджетов. В связи с этим руководству предприятия целесообразно добиваться более активного участия структурных подразделений в подготовке бизнес-плана и консолидированного бюджета. При составлении бюджетов структурных подразделений и служб предприятия целесообразно руководствоваться принципом декомпозиции. Он заключается в то, что каждый бюджет более низкого уровня является детализацией бюджета более высокого уровня, т.е. бюджеты цехов и отделов входят в сводный (консолидированный) бюджет предприятия.

Оптимальным считается такой бюджет, в котором доходный раздел равен расходной части. При дефиците сводного бюджета возникает необходимость его корректировки посредством увеличения доходов или снижения расходов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Финансовое планирование является исключительно важным аспектом деятельности любого предприятия.

Финансовое планирование – это процесс разработки финансовых планов и плановых показателей, которые помогают обеспечить предприятие финансовыми ресурсами и увеличить эффективность его деятельности в определенный период времени в будущем. Финансовое планирование является как бы первым шагом на пути к процветанию фирмы.

Финансовое планирование воплощает выработанные стратегические цели в форму конкретных финансовых показателей. Оно дает возможность определить, насколько перспективен тот или иной проект, новое направление деятельности. Также финансовое планирование является инструментом получения инвестиций.

Методы планирования – это конкретные способы и приемы плановых расчетов. Планирование финансовых показателей осуществляется с помощью нескольких методов. К ним относятся: экономического анализа; нормативный; балансовых расчетов; денежных потоков; метод много вариантности; экономико-математическое моделирование. Цель каждой фирмы подобрать такие методы финансового планирования, чтобы конечный результат оказывался как можно ближе к прогнозу.

Финансовое планирование на фирме бывает трех видов и различается по типу составляемого плана и сроку на который он разрабатывается. Финансовое планирование бывает: оперативное, текущее и перспективное (стратегическое). С переходом от одного вида планирования к другому цели, задачи, этапы осуществления и показатели более конкретизируются, становятся более четкими.

В современных условиях перспективное финансовое планирование охватывает период от одного года до трех лет. Перспективное планирование состоит из разработки финансовой стратегии и прогнозирования финансовой деятельности предприятия.

Текущее планирование финансовой деятельности является составной частью перспективного плана, оно основывается на разработанной финансовой стратегии и финансовой политике по отдельным аспектам финансовой деятельности и представляет собой конкретизацию его показателей.

Оперативное финансовое планирование - это логическое продолжение текущего финансового планирования. Оно осуществляется в целях контроля за поступлением фактической выручки на расчетный счет и расходованием наличных финансовых ресурсов предприятия.