источником успеха предприятия. В теории экономики  предприятия и на  практике

большое внимание уделяется менеджменту точек  пересечения  различных  звеньев

создания благ, благодаря  чему  повышается  и  эффективность  преобразования

потенциала успеха в стратегические факторы  успеха.  При  этом  обращает  на

себя внимание циркулярный характер модели, т.е. предприятие  постоянно  стоит

перед необходимостью  развития  нового  потенциала  и  трансформации  его в

стратегические  факторы успеха.

       При разработке фирменной стратегии менеджеры должны определиться каким

образом имеющиеся  компетенции могут быть защищены, развиты и использованы  в

рамках фирменной  стратегии;  может  ли  фирма  на  базе  имеющихся  ресурсов

создавать новые, оригинальные комбинации ресурсов, которые  в  будущем  могут

быть  трансформированы  в  ключевые  компетенции;  на  какие  хозяйственные,

отраслевые и  конкурентные изменения  и  в  этой  связи  на  какую  стратегию

должны быть сориентированы ключевые компетенции фирмы. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Стратегия диверсификации

         Рассмотрев  вопросы,  связанные с разработкой стратегии на   уровне

производственного     подразделения,     необходимо     уделить     внимание

стратегическому планированию, направленному на расширение сфер  деятельности.

При  этом  используются  две  основные   концепции:   управление   портфелем

различных по видам  деятельности подразделений или  использование  преимуществ

от объединения  усилий при достижении единой цели.

       Исторически диверсификация  получила  наиболее  ощутимое  развитие  в

середине  50-х  годов,  когда  впервые  дало  о  себе  знать   относительное

исчерпание внутренних источников роста эффективности  производства и  падение

нормы  прибыли  на  капитал,  вложенный  в  традиционное   производство.   В

настоящий  момент  диверсификация  стала  наиболее  распространенной  формой

концентрации  капитала.

       Одной из причин перехода к стратегии диверсификации является  снижение

хозяйственных рисков.  Пока  между  доходами  двух  предприятий  нет  тесной

положительной корреляционной связи,  их  совокупный  риск  будет  оставаться

ниже взвешенной суммы  рисков,  присущих  каждому  из  них  по  отдельности.

Основанное на данном факте формирование бизнес-портфеля напрямую зависит во-

первых от финансового  состояния и  возможностей  компании  и,  во-вторых  от

долгосрочной  привлекательности отраслей деятельности. Следует  отметить  что

диверсификация,   снижая   уровень   хозяйственного   риска,    способствует

увеличению инвестиционной привлекательности компании в глазах  потенциальных

инвесторов.

         Имеется мало оснований  утверждать  о  наличии  систематической   связи

между стратегией диверсификации и  финансовым  успехом  предприятия.  Однако

разумно проведенная  диверсификация  деятельности  может  быть  предпосылкой

повышения эффективности  отдельных подразделений.  Например,  если  затраты в

рамках какой-либо отрасли являются по своей природе  в основном  постоянными,

то их разбивка по  разным  участкам  с  большими  объемами  продаж  ведет  к

значительному снижению удельных издержек.

      Условием повышения эффективности  при диверсификации  является  наличие

перспективных, представляющих стратегический интерес, ключевых  компетенций.

      Расширение   хозяйственной деятельности в таких случаях может привести  к  созданию  критической  массы ресурсов, которая позволит обойти конкурентов.

            Преимущества диверсифицированного  предприятия  заключаются   так  же  в

возможности  объединения  усилий  для  достижения  единых  целей.   Успешный

результат  такого  объединения  обуславливается  действием  синергетического

эффекта, т.е. когда  целое представляет  собой  нечто  большее,  нежели  сумму

частей. Так некоторые  крупные корпорации повышают прибыльность  своих  вновь

приобретенных компаний путем совершенствования  на них систем  руководства  и

финансового  контроля,  а  также  путем  реорганизации  этих   компаний   на

специализированные  по  видам  деятельности  подразделения.  В  этом  случае

положительный результат дает  совместное  использование  ресурсов  и  опыта.

Наибольшее  значение  синергетический  эффект  имеет  место  в  случае  если

подразделения находятся в родственных отраслях.

      Как правило,  начальные  этапы   деятельности  компании  связаны  с  ее

концентрацией на одной отрасли.  Обзор  западной  практики  показывает,  что

многие   из   наиболее   удачливых   компаний   достигли   высокого   уровня

благосостояния, используя стратегию концентрации, т.е. не  выходя  за  рамки

моноотраслевой  деятельности. В то  же  время  следует  отметить,  что  среди

компаний,  использующих  эту   стратегию,   наблюдается   наибольшее   число

банкротств. Это  связано с тем, что такая  стратегия  несет  большой  уровень

риска. Стратегия  отраслевой концентрации может  быть  использована  лишь  на

ранних  стадиях   жизненного   цикла   отрасли,   т.к.   при   благоприятных

обстоятельствах   она    может    обеспечить    наиболее    высокие    темпы

производственного развития или прироста  капитала.  На  последующих  стадиях

жизненного цикла  компании по мере  удовлетворения  потребности  в  продукции

основного контингента  потребителей  ей  на  смену  должна  прийти  стратегия

отраслевой диверсификации производственной деятельности.

      Диверсификация  в  рамках  определенной  группы   отраслей   позволяет

компании более  широко использовать  накопленный  опыт  в  сфере  маркетинга,

производственных   технологий   и   т.п.,   а,   следовательно,   увеличивать

конкурентные  преимущества  диверсифицируемых  подразделений.  Кроме   того,

использование отраслевой диверсификации даже  в  таких  ограниченных  рамках

позволяет  существенно  снизить   уровень   хозяйственных   рисков.   Однако

стратегия диверсификации в рамках определенной  группы  отраслей  эффективна

лишь  при  благоприятном  прогнозе  конъюнктуры   соответствующих   товарных

рынков.

      Наименее рискованной  является  диверсификация в разрезе   различных,  не

связанных между  собой  групп  отраслей.  Необходимость  использования  такой

стратегии определяется тем, что  для  многих  крупных  и  средних  компаний,

осуществляющих  свою  деятельность  на   протяжении   длительного   периода,

традиционно избранные  отрасли,  сдерживают  темпы  перспективного  развития,

получение высокой  отдачи  от  капитала,  а иногда  вызывают  стратегическую

уязвимость в  конкурентной борьбе. Обеспечить новые  возможности развития  для

таких компаний  может  диверсификация  деятельности  в  иные  альтернативные

группы отраслей.

Заключение

     Одним из основных результатов проектов по стратегическому планированию является разработка стратегии развития компании. Стержнем разрабатываемой стратегии  является комплекс мер (программ), ориентированных  на максимальное использование ключевых конкурентных преимуществ компании, выявленных на этапе стратегической диагностики. Составной частью стратегии являются кратко-, средне- и долгосрочные цели и задачи компании, а также обоснование объемов, структуры и источников финансовых ресурсов, требуемых для их реализации. Формированию стратегии предшествует финансовая оценка стратегических альтернатив. На основе долгосрочной стратегии разрабатываются предложения по оптимизации системы управления портфелем выпускаемой продукции как на внутреннем, так и на внешнем рынках. Делаются выводы о том, какие направления бизнеса компании должны войти в число приоритетных, какие направления лучше придержать или даже заморозить? На что должны быть направлены имеющиеся ресурсы: на приобретение новых активов или на модернизацию старых? Что важнее - ориентация на экспансию (увеличение размера) компании или концентрацию на создании стоимости? Качественные и количественные ориентиры корпоративной стратегии являются основой для разработки маркетинговой, инвестиционной, технологической и организационной функциональных стратегий развития компании. Реализация стратегии обусловливает необходимость проведения соответствующих организационных преобразований. При этом организационная структура выступает в качестве основного механизма распределения ресурсов и управления компанией для достижения стратегических целей задач.

      Для предприятия  любой формы собственности  и любых масштабов хозяйственной  деятельности существенно управление хозяйственной деятельностью,  определение  стратегии, а так же планирование. Но так как единой для всех предприятий стратегии не существует и поэтому каждое предприятие, желающее выжить в жестких условиях рынка, вырабатывает свою собственную стратегию на основе анализа внешней среды, собственного потенциала, основываясь на целях и миссии организации. Выработка стратегии организации - не самоцель стратегического управления. Эта сложная и трудоемкая работа приобретает смысл, только в том случае, если  стратегия в дальнейшем успешно реализуется.  Для того чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенными  в достижении поставленных целей, руководители организации вынуждены разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т. е. управлять им.

      Стратегическое  управление предусматривает не только тщательную проработку всех его направлений, что само собой становится очевидным, но обязательное участие в его разработке менеджеров всех уровней управления.

      Планирование  стратегии - вид  управленческой  деятельности, требующий значительных усилий и затрат времени. Главное же условие эффективного функционирования системы стратегического планирования - это постоянное внимание к нему со стороны высших  руководителей, умение их доказать необходимость планирования привлечь к выработке и реализации стратегии широкий круг сотрудников. Это внимание особенно важно на первой стадии внедрения системы планирования в организации.

      Выбор стратегии  фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы. Также выбор стратегии во многом зависит от стиля организационного поведения. Выделяют два основных стиля - приростный (от достигнутого) и предпринимательский. Стратегическое планирование является системным подходом к предпринимательскому  стилю поведения.

      Потенциал организации и стратегические возможности  определяются ее структурой и качеством  персонала. Не имея достаточно полной информацией о качестве персонала, руководство не может сделать верного выбора стратегии развития фирмы.

Высшее  руководство  фирмы  в  современных  рыночных  условиях  должно