Прибыль и рентабельность предприятия

4.Организационно-управленческую составляющую.

Рассмотрим  каждую из составляющих отдельно.

      1. Материально-техническая составляющая. Это совокупность средств научно-исследовательского  труда, включающая научные организации,  научное оборудование, экспериментальные цехи и лаборатории, вычислительные центры и так далее. На уровне отрасли, фирмы, компании речь идет о материально-технической базе прикладных научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР). Их цель - быстрое и эффективное воплощение научных идей в конкретные технические и технологические новшества, в том числе финансовое обеспечение  
исследовательских и опытно-конструкторских работ.

       2. Кадровая составляющая. Образовательный  потенциал, характеризующий уровень,  масштабы и структуру работников, занимающихся исследованиями и разработками, а также квалификацию тех из них, которые на практике реализуют новые знания; усложнение структуры кадров, необходимость «пестрого» набора специалистов приводит к формированию потребности в специальностях нового профиля, так как, в первую очередь, образование должно реагировать на изменение спроса в системе подготовки кадров, именно поэтому функцией образования в последние годы, стала массовая переподготовка кадров и переобучение. Для качественного анализа кадровой составляющей необходимо знать: общую численность ученых; квалификацию научных кадров; возраст научных кадров; резерв научных кадров.

      3. Информационная составляющая НТПл  играет особую роль. В качестве  предметов труда выступают: информация  об итогах предшествующих исследований, разработок, освоения нововведений, где носителями выступают: тематические карты о начатых и отчеты о законченных исследованиях и разработках, публикации и диссертации, описания и формулы, схемы, чертежи и т. д.

      4. Организационно-управленческая составляющая - структура организаций и ее гибкость, то есть возможность быстрого формирования групп и фирм для решения срочных задач, система управления организацией [11, c. 99-100].

      Таким образом, научно-технический потенциал - совокупность экономических ресурсов (накопленных фондов), которыми располагает общество для научно-технической деятельности, отвечающих требованиям экономических законов и предназначенных для создания новой и совершенствования выпускаемой продукции, интенсивного развития производства и обеспечения на этой основе изменения характера труда. Научно-технический потенциал предприятия определяется на основе анализа использования производственно-технологических ресурсов на предприятии, возможностей использования ресурсов, выявления резервов. Использование производственно-технологических ресурсов связано с управлением технологическими изменениями на предприятии.

      1.2 Управление технологическими  изменениями на  предприятии 

      Переход народного хозяйства к рыночной системе привел к существенным изменениям в ориентации научно-технической политики государства. Роль планирования и контроля за внедрением научно-технических достижений в производство стала принадлежать товаропроизводителям, как следствие перехода права собственности на основные средства производства от государства к частным и коллективным собственникам [14, c. 20].

      Структурные преобразования в народном хозяйстве  не могли не затронуть и научно-техническую  сферу, что способствовало в свою очередь формированию новой экономической среды для производственной деятельности.

      В современных условиях разработка стратегии  управления технологическими изменениями  в экономических системах является одной из составляющих компонентов  устойчивого развития российской экономики. Регулирование инновационных процессов, связанных с технологическими изменениями, включает в себя совокупность экономических форм и методов воздействия на рынок, а так же оказывает необходимое влияние на формирование в хозяйственной среде инновационного климата, способствующего дальнейшему устойчивому развитию экономики в целом. Стратегическое управление технологическими изменениями в экономических системах требует разработки новых и применение существующих принципов и методов планирования, стимулирования, контроля за научно-технической и инновационной деятельностью.

      Для достижения достойных результатов  в сфере технологического развития и введения инновационных решений  в рамках какой-либо экономической  системы, необходимо владеть мощным кадровым, техническим, научным потенциалом, разрабатывать ноу-хау. Технологические изменения призваны создавать конкурентные преимущества в различных отраслях экономики, что так же является залогом устойчивого развития и оптимального функционирования.

      Анализ  научно-технической деятельности в крупных интегрированных компаниях показывает, что в результате интеграции создаются ряд преимуществ для проведения исследований и разработок. Во-первых, большинство «существенных» инноваций, приводящих к сокращению затрат на производство или увеличению объема продаж, требуют, как правило, проведения комплекса научно-исследовательских работ, иногда даже фундаментальных исследований, что в свою очередь связано с большими рисками получения положительного результата и в то же время требуют значительных инвестиций на проведение работ. Проведение таких работ возможно лишь в крупной интегрированной компании.

      Основной  проблемой повышения технологического уровня за счет инновационного фактора  является проблема быстрого внедрения  в производство научно-технических достижений. Для решения крупных научно-технических проблем в рамках компании необходимо располагать достаточным научно-техническим потенциалом, в том числе и кадровым. Иными словами, необходимо добиться создания тесных связей научно-технической сферы, производства и маркетинга – это обеспечивает на основе повышения информированности сформировать единую команду, деятельность которой будет направлена на решение задачи получения технологического преимущества в конкурентной борьбе.

      Существует  ряд условий, способствующих устойчивому развитию и достижению успеха в инновациях на примере нефтяных компаний:

      А так же: точный прогноз объема производства и продаж, обеспечение связи науки и производства, отбор инновационных проектов в результате экспертизы при непосредственном участии заинтересованных подразделений [13, c. 33].

      Если  у компании нет действующего механизма  завоевания (удержания) конкурентных преимуществ, она не может рассчитывать на сбалансированное устойчивое развитие.

      Инновационная деятельность включает в себя два  основных этапа – это разработка новшества и внедрение данного  разработанного новшества.

      К инновационной деятельности относится  та часть научной деятельности, которая связана с прикладными научно-исследовательскими работами, разработкой новых технологий.

      В современных условиях требуется  применение совершенно новых методов  управления технологическими изменениями, учитывающих быстрое изменение внешних условий и ориентированных на устойчивое развитие предприятия. Устойчивое развитие предприятия в перспективе зависит от способности прогнозировать и гибко реагировать на изменяющееся условия внешнего окружения, удерживать и приобретать новые конкурентные преимущества в борьбе на рынках.

      Стратегическое  управление технологическими изменениями  предполагает несколько основных этапов. На первом этапе осуществляется определение  и концепция технологических  изменений, которые необходимо вносить  в функционирование определенной отрасли народного хозяйства, производится анализ бизнес-среды предприятия и формулируется миссия организации, предназначение технологических изменений – это важнейший этап процесса стратегического управления, так как миссия технологических изменений служит основой определения целей введения данных изменений, а цели в свою очередь служат критериями для принятия стратегических решений.

      Второй  этап характеризует разделение определенных целей введения технологических  изменений на краткосрочные и долгосрочные, отражающие конкретные результаты, которые предприятие намерено достичь соответственно в краткосрочном и долгосрочном периоде своей деятельности. Цели введения нововведений должны быть достижимы и выражаться в количественных и качественных показателях в конкретные периоды времени. Определение конкретных целей помогает перейти от общей формулировки миссии изменений к отдельным планам работы, с помощью которых можно достичь успеха. Можно выделить два типа целей: оперативные (финансовые) и стратегические. По мере того, как растет ожидание прибыли в будущем, усиливается и осознание необходимости победы в конкурентной борьбе. Необходимо уделять внимание как оперативным, так и стратегическим решениям.

      На  третьем этапе осуществляется выбор стратегии для достижения уже поставленных целей. Данный этап включает в себя глубокий анализ и сопоставление внешней и внутренней среды предприятия, оценку сильных и слабых позиций предприятия, возможной угрозы или благоприятных событий, которые впоследствии могут возникнуть в процессе функционирования предприятия после введения технологических изменений в будущем. На четвертом этапе осуществляется реализация стратегии – одна из наиболее сложных задач стратегического управления, представляющая собой комплекс действий, способствующих повышению деловой активности во всех сферах деятельности, направленных на достижение намеченных целей. Оценка результатов – пятый этап стратегического управления, на основании которой вносятся изменения в стратегический план и способы его реализации. Реализация стратегии управления технологическими изменениями носит интерактивный характер, учитывая непредвиденные обстоятельства и определенный риск. После прохождения одного из последовательных этапов реализации стратегии может возникнуть необходимость вернуться к предыдущему этапу для необходимости внесения корректив [13, c. 33-34].

      Существует  множество факторов, влияющих на выбор  предприятием собственной стратегии  нововведений. Такой выбор зависит  от позиции на рынке, внутреннего потенциала, экономического развития, поведения конкурентов. Именно поэтому, каждое предприятие при разработке стратегии управления технологическими изменениями, должно принимать во внимание ряд характерных черт и факторов своего развития.

      Для оценки научно-технического потенциала с целью определения стратегии cледует использовать пять факторов: пропорции между исследованиями и разработками, взаимодействие между подразделениями (сильное, слабое), жизненный цикл (короткий, длинный), процент затрат на научно-технические исследования (низкий, высокий), близость к высшему уровню науки и техники (низкая, высокая). Анализ этих факторов позволяет сделать вывод о возможности применения того или иного типа стратегии. Инновационные стратегии строятся на развитии сильных позиций научно-технической сферы и включают действия по преодолению слабостей. Оценка научно-технического потенциала компании осуществляется относительно выявленных в результате проведенных научно-технических прогнозов требований к технологиям в перспективе. Так, например, если в результате проведенного анализа выявлено ряд позиций, по которым компания добилась существенных успехов (разработана уникальная технология, техническое средство, имеются заделы для создания технологических преимуществ, активно действует система подготовки научных кадров для компании), стратегия должна строится на основе усиления этих позиций [14, c. 21-22].

      При разработке стратегии, особенно инновационной  деятельности предприятия, необходимо закладывать резерв на преодоление  непредвиденных ситуаций.

      Достижению  поставленных целей способствуют продвигающие силы, а затрудняют – противодействующие. Такие силы характеризуют систему  управления технологическими изменениями  и задачей инновационного менеджмента  является развитие и создание новых продвигающих сил и устранение препятствующих.

      Таким образом, управление научно-технологическими изменениями на предприятии основывается на реализации инновационных процессов и определяется этапами внедрения инновационных проектов. 

      1.3 Планирование НТП на предприятии 

      При разработке плана НТП необходимо придерживаться некоторых принципов:

      - приоритетность. Этот принцип означает, что в план необходимо включать самые важные и перспективные направления НТП, предусмотренные в прогнозе, реализация которых обеспечивает предприятию значительные экономические и социальные выгоды не только на ближайший отрезок времени, но и на перспективу;

      - непрерывность планирования. Сущность принципа – на предприятии должны разрабатываться краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные планы НТП, которые бы вытекали друг из друга, что и обеспечит реализацию этого принципа;

      - сквозное планирование. Планироваться должны все составляющие цикла «наука-производство», а не отдельные его составляющие. Этот цикл состоит из элементов: фундаментальные исследования; поисковые исследования; прикладные исследования; проектно-конструкторские разработки; создание опытного образца; технологическая подготовка производства; выпуск новой продукции и ее тиражирование. В полном объеме этот принцип может быть осуществлен только на крупных предприятиях, где есть возможность осуществления всего цикла «наука-производство»;

      - комплектность планирования. План НТП должен быть тесно увязан с другими разделами плана экономического и социального развития предприятия: производственной программой, планом капитальных вложений, планом по труду и кадрам, планом по себестоимости и прибыли, финансовым планом. При этом сначала разрабатывается план НТП, а затем остальные разделы плана экономического и социального развития предприятия;