Основные стратегии обеспечения конкурентоспособности компаний

Конкурентоспособность, то есть способность эффективно вести  конкурентную борьбу, является основной характеристикой экономического субъекта, определяющей успешность его деятельности в условиях рыночной экономики. Определению  сущности конкурентоспособности и  исследованию различных её аспектов посвящено немалое количество научных  трудов как отечественных, так и  иностранных авторов. Поскольку  обзор точек зрения по проблеме определения  понятия «конкурентоспособности»  не входит в задачи настоящей статьи, обратимся к дефиниции одного из наиболее авторитетных учёных в  области теории конкуренции и  конкурентоспособности - американского  экономиста М.Портера. Он определяет конкурентоспособность как свойство субъекта рыночных отношений выступать на рынке наравне с присутствующими там аналогичными конкурирующими субъектами рыночных отношений [6, с. 480].

Конкурентоспособность компании следует рассматривать  в двух ипостасях: как сравнительную  оценку деятельности фирмы в конкурентных условиях в определенный момент времени, то есть операциональную эффективность, и как потенциальную способность компании сохранить сильную позицию на рынке в долгосрочной перспективе – то есть стратегическую конкурентоспособность. Наше внимание будет направлено на рассмотрение наиболее эффективных способов достижения компанией высокой конкурентоспособности в долгосрочной перспективе.

Факторы, влияющие на интенсивность конкуренции на рынке  и степень конкурентоспособности  компании, имеют различную степень  предсказуемости для её руководителей. Следовательно, система управления фирмой должна обладать такими инструментами, которые позволяли бы ей успешно  адаптироваться при неожиданных  изменениях условий внешней среды, правильно формулировать и корректировать долгосрочные цели и эффективно координировать свои ресурсы и возможности с  поставленными задачами. Мнения большинства  теоретиков сходятся в том, что наиболее эффективным инструментом управления конкурентоспособностью компании, которая  осуществляет свою деятельность в конкурентной среде и ставит перед собой  долгосрочные цели развития, является стратегическое управление или стратегический менеджмент (мы будем использовать эти термины как синонимы).

«Стратегическое управление - обеспечение стратегической позиции, которая обеспечит будущую жизнеспособность организации в изменяющихся условиях» [2, с. 241]. Стратегический уровень управления организацией подразумевает, что принимаемые на этом уровне управленческие решения определяют нормативы конкурентоспособности компании в будущем и способы их достижения. Специфика стратегического управления во многом определяется его объектом – конкурентоспособностью компании и ее временной характеристикой – долгосрочной конкурентоспособностью. Функциональное отличие стратегического менеджмента от других видов управления заключается в том, что управляющий персонал высшего звена несёт ответственность не только за формулирование общей стратегии конкурирования (которое осуществляется в процессе реализации первого этапа стратегического менеджмента - стратегического планирования) и развития компании, но также и за полноценное осуществление выбранной стратегии на практике.

Итак, результатом  первого этапа стратегического  управления - стратегического планирования является четко сформулированная стратегия, которая представляет собой план действий по достижению конкурентоспособности  компании в долгосрочной перспективе. Известный теоретик стратегического  управления И.Ансоф определяет стратегию «как набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности» [2, с. 68].

В научной литературе имеются многочисленные описания различных  конкурентных стратегий. Но, так как  формирование стратегии - процесс сложный  и индивидуальный для каждой фирмы, представляется возможным выделить несколько наиболее общих вариантов, которые могут быть взяты за основу при создании стратегии для какой-либо конкретной компании. Остановимся на классификациях конкурентных стратегий, разработанных Г.Л.Азоевым, В.П.Горевым, В.В.Криворотовым, М.Портером, М. Саритхом и А.Ю.Юдановым.

Общепризнанный авторитет  в области исследования конкуренции  и конкурентной стратегии М.Портер в книге «Конкурентная стратегия» утверждает, что эффективная стратегия  должна максимально защищать компанию от всех пяти сил, формирующих конкуренцию: конкурирующих компаний, производителей субститутов (товаров-заменителей), у  гроз появления новых конкурентов, сил поставщиков (параметры факторов производства) и сил покупателей (параметры спроса). Автор выделяет три базовых стратегии (или стратегических подхода), применение которых по отдельности  или в комбинации позволяет компании достичь значительного превосходства  над конкурентами на длительный срок – то есть стратегическую конкурентоспособность. Эти стратегии носят названия: «абсолютное лидерство в издержках», «дифференциация» и «фокусирование» [5].

Абсолютное  лидерство в издержках  – вариант стратегии, при котором «более низкие по сравнению с конкурентами затраты становятся лейтмотивом всей стратегии» [5, с. 73]. В этом случае компания достигает своей главной цели – абсолютного отраслевого лидерства в издержках - благодаря применению комплекса специальных экономических мер. К таким М. Портер относит создание производственных мощностей экономически эффективного масштаба, снижение издержек на основе накопления опыта, жесткий контроль за производственными издержками и накладными расходами, отказ от мелких операций с клиентами, минимизация затрат в области исследования и разработки, обслуживания, системы сбыта, рекламы и т.п. Применение этих мер, с одной стороны, требует от компании четкой организационной структуры, больших первоначальных капиталовложений, а также готовности нести стартовые убытки, с другой – обеспечивает компании завоевание большой доли рынка. Высокая доля рынка, в свою очередь, позволяет использовать эффект экономии на масштабах, что приводит к значительному увеличению чистой прибыли. В качестве необходимого условия удержания такой позиции на рынке автор указывает регулярное реинвестирование части прибыли в совершенствование оборудования и технологий производства.

Позиция лидера в  издержках обеспечивает компании защиту от воздействия всех пяти выделенных М.Портером конкурентных сил:

- от конкурентов,  так как низкие издержки позволяют  компании получать прибыль даже  тогда, когда соперники терпят  убытки;

- от покупателей,  так как они способны снизить  цены только до уровня менее  успешных конкурентов; 

- от поставщиков,  так как низкие издержки позволяют  фирме быть более гибкой при  изменении стоимости вводимых  ресурсов;

- от угрозы появления  новых конкурентов, так как  позиция низких издержек создает  высокие барьеры на вход в  отрасль; 

- от субститутов,  так как такая позиция создает  более благоприятные, чем у  соперников условия для конкурирования  с субститутами.

Помимо описания ключевых преимуществ и условий  применения компаниями базовых стратегий, М.Портер определяет также и основные риски, сопутствующие их осуществлению. В данном случае к таковым он относит  следующие:

- возможность технологических  изменений, обесценивающих прошлые  инвестиции или опыт;

- успешное копирование  данной стратегии конкурентами;

- несоответствие  производимого товара постоянно  изменяющимся потребностям рынка,  к чему может привести повышенная  озабоченность руководства компании  снижением издержек;

- инфляция издержек, обусловливающих более низкие  по сравнению с конкурентами  цены.

В основе следующего базового варианта, выделенного М.Портером, – стратегии дифференциации - лежит идея создания уникального т.е. дифференцированного продукта. Дифференциация может осуществляться по различным критериям, например: по престижу дизайна или брэнда, по используемой технологи производства, по функциональным возможностям, по качеству обслуживания потребителей, по развитой дилерской сети и т.п. Наиболее эффективным вариантом М.Портер считает дифференциацию сразу по нескольким критериям.

Реализация стратегии  дифференциации, в отличие от низких издержек, не предусматривает достижения компанией большой доли рынка, хотя также требует осуществления  значительных инвестиций. Они необходимы для претворения таких необходимых  мер по внедрению стратегии, как  масштабные фундаментальные исследования, конструкторские разработки, приобретение высококачественных материалов, интенсивная  работа с клиентской базой. Помимо перечисленных  процедур для успешного осуществления  дифференциации компании необходимо обладать такими ресурсами и характеристиками, как большой опыт работы в отрасли, соответствующая позиционированию система каналов сбыта, возможность  привлечения квалифицированной  рабочей силы и творческого персонала, специфическая организационная  структура, позволяющая работать подразделениям НИОКР и маркетинга в тесном взаимодействии.

Результатом успешного  внедрения стратегии дифференциации является, по мнению М. Портера, формирование высокого уровня лояльности потребителей, который становится основным конкурентным преимуществом компании и позволяет  ей достичь прибыли выше среднеотраслевого  уровня. Благодаря такому конкурентному  преимуществу компания способна успешно  противостоять основным конкурентным силам:

- конкурентам, так  как лояльность потребителей  к продукту снижает их чувствительность  к его цене;

- вторжению новых  конкурентов, так как уникальность  продукта формирует высокий барьер  для их вхождения в данный  сегмент рынка; 

- поставщикам, так  как лояльность потребителей  дифференцированному продукту обеспечивает  фирме высокую прибыль, даже  в случае, когда поставщики резко  повышают цены;

- покупателям, так  как у них не остается достойных  альтернатив уникальному продукту, и они перестают быть чувствительными  к его цене;

- субститутам, так  как производителям потенциальных  товаров-заменителей будет сложно  предложить покупателям ценность, альтернативную уникальной продукции,  уже обладающей высокой лояльностью  потребителей.

Однако, как и любая  другая, стратегия «дифференциации» заключает в себе и определенные риски. По мнению М.Портера, в этом случае основными рисками для компании являются:

- возможность уменьшения  лояльности потребителей вследствие  значительного сокращения разницы  в издержках между фирмой-производителем  и её конкурентами;

- возможность снижения  значимости фактора дифференциации  у покупателей по мере накопления  потребительского опыта; 

- вероятность удачного  использования конкурентами аналогичной  стратегии, что значительно снижает  эффективность проведенной дифференциации.

Фокусирование – третья разработанная М. Портером базовая стратегия, предполагающая фокусирование деятельности компании на каком-либо аспекте рынка: группе покупателей, виде продукции, географическом сегменте и т.п. Принципиальное отличие этой стратегии от двух предыдущих заключается в том, что в соответствии с ней, стратегические цели компании распространяются не на весь рынок в целом, а на определенную его часть. «… В том случае, если стратегия фокусирования не ведет к низким издержкам или дифференциации с точки зрения рынка в целом, она позволяет добиться одной из двух или обеих этих позиций в пространстве более узкого целевого рынка» [5, с. 77].

Автор считает, что  перечисленные выше меры по реализации первых двух базовых стратегий могут  быть успешно использованы в зависимости  от поставленных целей и при осуществлении  стратегии фокусирования. Она защищает компанию от воздействия конкурентных сил в той же мере и таким  же образом, как и использование  остальных вариантов базовых  стратегий. Кроме того, одним из главных  преимуществ фокусирования автор  называет возможность компании выбирать цели и рынки, наименее подверженные конкурентной борьбе.

М.Портер указывает  на сопутствующие реализации стратегии  фокусирования следующие риски:

- ликвидацию преимущества  компании, проводящей стратегию  фокусирования, в случае увеличения  различий между её издержками  и издержками конкурентов, действующих  в рамках всей отрасли; 

- возможность уменьшения  различий между продуктами, обращающимися  на отраслевом рынке и продуктами, обращающимися на его целевом  сегменте, выбранном компанией для  фокусирования; 

- возможность фокусирования  конкурентами на еще более  узком сегменте целевого стратегического  рынка компании.

Описанные М. Портером стратегии представляют собой наиболее общие варианты способов конкурирования и могут быть взяты компаниями в качестве основы при выборе направления  своего развития. Впоследствии авторы, занимающиеся вопросами стратегического  управления, продолжили разработку классификации  стратегий конкурирования.

Например, В.П.Горев разделяет мнение М.Портера относительно универсальности трех базовых конкурентных стратегий и настаивает также на необходимости стратегического позиционирования компании в отрасли, которое он определяет как осуществление видов деятельности, отличных от деятельности конкурентов или выполнение схожей деятельности, но другими путями [3, с. 91]. Автор выделяет три основные направления стратегического позиционирования компании: позиционирование, ориентированное на широту номенклатуры, позиционирование, ориентированное на потребности и позиционирование, ориентированное на доступ [3].

Позиционирование, ориентированное  на широту номенклатуры предполагает производство компанией множества различных видов и подвидов товаров и услуг. «В этом случае фирма в борьбе за потребителей делает ставку на возможность предложить им широкий выбор товаров» [3, с. 91].

Позиционирование, ориентированное  на потребности  ориентирует компанию на обслуживание какой-либо части или всех потребностей отдельной группы покупателей. Такое позиционирование целесообразно использовать на рынке, где существуют несколько групп потребителей, с различными потребностями. Оно актуально для фирм осуществляющих несколько видов деятельности, которые могут удовлетворить эти потребности наилучшим образом.

Применение компанией  позиционирования, ориентированного на доступ предполагает в первую очередь «сегментирование потребителей в соответствии с различными способами доступа к ним». Такой подход эффективен в ситуации, «когда потребности покупателей схожи, но степень доступа к разным группам покупателей различен» [3, с. 92].

По мнению А.П. Горева, концепция базовых стратегий, дополненная тремя видами стратегического позиционирования, позволяет наиболее полно описать понятие стратегия: «Стратегия – это создание уникальной и выгодной позиции, предусматривающей определенный набор видов деятельности» [3, с.92].

Иную трактовку  концепции базовых стратегий  конкуренции предложил Г.Л. Азоев. Описывая в работе «Конкуренция: анализ, стратегия и практика» (1996 г.) свое видение этого вопроса, он считает необходимым дополнить классификацию М. Портера еще двумя стратегиями - стратегией внедрения новшеств и стратегией немедленного реагирования на потребности рынка. Стратегией внедрения новшеств он называет такую стратегию, при использовании которой компания сосредоточивает свои «усилия на поиске принципиально новых эффективных технологий, проектировании необходимых, но неизвестных до сих пор видов продукции, методов организации производства, приемов стимулирования сбыта и т.д» [1, с. 117]. Главной целью применения такой стратегии является нахождение еще не освоенной конкурентами ниши рынка и занятие там лидирующего или монопольного положения. В случае успешной реализации такой стратегии фирма получает не только доступ к сверхприбылям, но и надежную защиту от появления товаров-субститутов и вхождения в данный сегмент рынка конкурентов. Кроме того, при внедрении новшества на рынке, у компании появляется шанс создать себе позитивный имидж новатора в области удовлетворения потребностей потребителей.

Однако, очевидно, что  в отличие от трех базовых концепций, предложенных М.Портером, стратегия  внедрения новшеств не способна защитить компанию сразу от всех пяти конкурентных сил рынка. Из-за наличия многочисленных дестабилизирующих факторов в 80 случаев  из 100 эта стратегия приводит к  банкротству. К таким факторам Г.Л. Азоев относит неготовность рынка к восприятию новшества, большие первоначальные издержки, отсутствие опыта тиражирования новшества, отсутствие адекватных каналов распределения, противозаконная имитация новшества конкурентами и т.п. Наиболее значимым фактором, от которого зависит успех применения данной стратегии, становится «власть» покупателей, точнее, степень их готовности к восприятию новшества.

Тем не менее, несмотря на высокие венчурные риски, стремление многих компаний к большим прибылям и доминированию на новых сегментах  рынка, по мнению Г.Л. Азоева, оказывается сильнее страха неопределенности результатов. Нельзя отрицать, что при определенных условиях внешней среды и характеристиках организационной структуры венчурной компании (таких как высокая научно-техническая квалификация персонала и проектная структура управления) стратегия внедрения новшеств может оказаться весьма эффективной.

Следующая стратегия, предложенная Г.Л. Азоевым в дополнение к классификации М.Портера, носит название стратегии немедленного реагирования на потребности рынка. В соответствии с ней основной целью компании становится отслеживание изменения потребностей покупателей и немедленное их удовлетворение. «Основной принцип поведения – выбор и реализация проектов, наиболее рентабельных в текущих условиях» [1, с. 118]. Отслеживание изменений потребностей покупателей и быстрое создание соответствующих этим потребностям товаров или услуг дают компании сильные конкурентные преимущества. Они выражаются в высокой заинтересованности потребителей в товаре, полностью соответствующем их потребностям, возможности устанавливать высокие цены на уникальный товар, и, соответственно, получать высокую прибыль, отсутствии потенциально большого количества товаров-субститутов. Применение этой стратегии способствует также формированию позитивного имиджа компании в глазах потребителей. Существует ряд условий внешней и внутренней среды, необходимых для её успешной реализации. К условиям внешней среды Г.Л. Азоев относит неэластичный спрос на товар отрасли, легкий вход и выход из отрасли, небольшое количество конкурентов и нестабильность рынка. К условиям внутренней среды - развитую маркетинговую службу, ориентированную на высокорентабельные краткосрочные проекты, высокую степень мобильности персонала, проектную организационную структуру и высокую дифференциацию деятельности.

Основными факторами  риска стратегии немедленного реагирования на потребности рынка автор называет высокие удельные издержки, отсутствие долгосрочных перспектив в отрасли, большое количество дестабилизирующих  непредсказуемых факторов, отсутствие гарантий в получении прибыли  и высокий риск банкротства.

Два последних фактора, на наш взгляд, не вполне правомерно причислять к рискам, характерным  только для данной конкурентной стратегии, так как ни одна компания, осуществляющая свою деятельность в условиях конкуренции, не может иметь гарантированной  постоянной прибыли. Более того, ни одна из таких организаций не может  считать себя полностью застрахованной от банкротства. Подобные риски присущи  скорее предпринимательской деятельности вообще.

Отечественный исследователь  А.Ю. Юданов считает, что при разработке стратегии компании необходимо учитывать  два основных фактора: степень стандартизированности бизнеса и его масштаб. Определение наиболее актуального для компании типа стратегии осуществляется исходя из положения, которое компания занимает в осях координат: «адаптивность – инновационность» и «глобальный рынок – локальный рынок». Автор выделят четыре основные стратегии, характеризующие различное положение фирмы на рынке и конкурентные преимущества, которыми они в этом положении обладают. Эти стратегии автор назвал: виолентная, эксплерентная, коммутантная и патиентная [9].

Фирмы-виоленты – это фирмы, применяющие так называемую «силовую» стратегию конкурирования. Продукция таких компаний стандартизированная, рассчитанная на удовлетворение типовых потребностей широкого круга потребителей, довольствующихся умеренным качеством за небольшие деньги. Выпускать продукцию в столь массовом масштабе виолентам позволяет значительный капитал и высокий уровень применяемых технологий. Достигаемое за счет эффекта масштаба значительное снижение издержек позволяет виолентам быть достаточно прибыльными и устойчивыми на рынке.

Фирмы – эксплеренты используют такую стратегию конкурентной борьбы, при которой ключевым фактором успеха выступают инновации. Такие компании, активно занимаясь инновационной деятельностью, создают новые или преобразовывают старые товары. Их высокое качество и доступная цена обеспечивают эксплерентам главное конкурентное преимущество, позволяющее извлечь максимальную прибыль от первоначального присутствия на рынке новой продукции. Сила эксплерентов – в значительном опережении конкурентов. Такая стратегия является, с одной стороны, очень рискованной (так как риск неприятия рынком новшества всегда очень высок), но с другой – в случае успешного внедрения инновации - она может принести компании огромную прибыль.

Фирмы-патиенты выбирают для своей деятельности довольно узкий сегмент рынка, представленный потребителями, обладающими специфическими запросами, подкрепленными высокой платежеспособностью. Патиенты производят и реализуют на рынке ограниченное количество дорогой специализированной продукции высокого качества, которая чаще всего относится к категории роскоши.

Фирмы – коммутанты – компании малого и среднего размера бизнеса, работающие на небольших по объему местно-национальных рынках и ориентированные на удовлетворение индивидуальных запросов своих клиентов. Они, по мнению А.Ю. Юданова, особенно распространены в таких отраслях, где создание крупных предприятий либо неэффективно, либо невозможно в принципе. В основе деятельности коммутантов всегда лежит индивидуализированный подход к клиенту, за счет которого они стремятся завоевать предпочтение потенциальных потребителей.

Инновационность и адаптивность, как основные характеристики деятельности компаний, легли и в основу системы оценки стратегического позиционирования компаний, предложенной В.В.Криворотовым. По его мнению, в современных рыночных условиях, когда интенсивность конкуренции возрастает, а запросы потребителей становятся все более персонифицированными, эти две характеристики в наибольшей степени определяют эффективность взаимодействия компании с внешним окружением. «Адаптивность хозяйствующего субъекта определяется как его способность приспосабливаться к условиям внешней среды, гибкость его реагирования на окружающие изменения» [4, с.38]. Источником адаптивности компании являются инновационные процессы, протекающие во всех сферах деятельности предприятия. Эти процессы выражаются в способности компании разрабатывать и внедрять: технические новшества, совершенствующие технологическую сферу производства; социально-технические новации, определяющие способ организации труда; социальные инновационные технологии, формирующие творческую активность, предпринимательское поведение, корпоративные ценности и организационную культуру.

На основе выделения  противоположных по значению степеней инновационности и адаптивности организации - высокая и низкая инновационность, высокая и низкая адаптивность - В.В.Криворотов предлагает четыре различные стратегические позиции (они же, по сути, и есть конкурентные стратегии), которые компания может занимать на рынке. Каждая из позиций обладает двумя характеристиками, определяющими её особенности: высокая адаптивность - высокая инновационность (АвИв), высокая адаптивность – низкая инновационность (АвИн), низкая адаптивность - высокая инновационность (АнИв), низкая адаптивность - низкая инновационность (АнИн).

По мнению В.В. Криворотова, позицию АнИн на рынке занимают проблемные предприятия, не имеющие четкого стратегического плана развития. Перспектив продолжительного успешного пребывания на рынке у них нет , в то время, как позиция АвИн свойственна компаниям, не проявляющим инновационной активности, но поддерживающим высокий уровень адаптивности, выражающийся в широком ассортименте товаров, непрерывное производство которых обеспечивает отработанная однажды технология производства. Такая позиция может приносить компании значительную прибыль, но на протяжении ограниченного периода времени, до тех пор, пока изобретение конкурентами новой технологии не нарушат сложившейся ситуации равновесия.

В позиции АнИв оказываются компании, осуществляющие активную инновационную деятельность, но в силу каких-то причин не способные воплотить результаты своих разработок в массовом производстве. Такими причинами могут быть недостаточно продуманная рыночная идеология, просчеты в маркетинге, недостаточно квалифицированное оперативное управление и др. Наконец, позицию АвИв В.В.Криворотов отдает компаниям, доминирующим на рынке. Они регулярно осуществляют широкомасштабные инновационные мероприятия во всех ключевых областях деятельности компании: производство, управление персоналом, маркетинг и финансы. Это позиция лидера рынка, к которой в идеале должна стремиться каждая компания. Высокий уровень инновационности, поддерживаемый во всех сферах производства и управления, а также высокая адаптивность, которая «по сути дела, выступает как форма выражения отношений предприятия с внешней средой, характеризуя результативность процессов обновления», образуют один из двух источников конкурентоспособности компании – её стратегическое позиционирование [4, с. 42]. Вместе со вторым источником конкурентоспособности - эффективной операциональной деятельностью, - по мнению В.В.Криворотова, они формируют систему конкурентных преимуществ компании и определяют успешность её конкурентной стратегии.

Попытку классификации  всего множества имеющихся в  экономической литературе стратегий  обеспечения конкурентоспособности  фирм предпринял М. Саритх в работе «Конкурентоспособность: многоуровневый анализ» (2004г.) [7, с. 111].

Классификация стратегий обеспечения  конкурентоспособности  фирм по М.Саритху

На основе изложенного  представляется возможным сделать  некоторые обобщения.

Во-первых, предлагаемые различными авторами классификации  конкурентных стратегий, очевидно, перекликаются  друг с другом.

Во-вторых, для того, чтобы выбрать правильную стратегию, руководству компании необходимо правильно  оценить условия внешней среды  и соотнести их с имеющимися у  компании возможностями и ресурсами.

В-третьих, во всех классификациях конкурентных стратегий прослеживается мысль о том, что успешность конкурентной борьбы зависит от трех основных характеристик  деятельности компании: от способности  подстраиваться под внешнюю среду, от стремления преобразовывать её в  соответствии со своими нуждами, а также  от объема потенциального рынка сбыта. Различия между значениями последней  характеристики демонстрируют следующую  закономерность: чем у ?же целевой сегмент рынка компании, тем в большей степени проявляется её стремление применять индивидуальный подход к удовлетворению запросов потребителей , и наоборот.

В- четвертых, каждая из перечисленных выше стратегий  предписывается как наиболее актуальная для компании, находящейся в ситуации преобладания какой-либо одной из указанных  характеристик или сочетания  двух из них.

На наш взгляд, целесообразно было бы предложить такую  стратегию, которая была бы нацелена на достижение компанией высокой  конкурентоспособности в условиях, когда значения всех трех характеристик  высоки. Стремительное развитие промышленных технологий последних лет, создающие  возможность массового снижения издержек и всеобщего улучшения  качества товаров, обусловливает усиление конкуренции на большинстве сегментов  промышленных и третичных рынков. В этих условиях конкурентные преимущества, достигнутые за счет экономии на масштабах, а также дифференциации продукции, значительно обесцениваются. Наиболее влиятельной рыночной силой в  этих условиях становится власть покупателей, а ключевым конкурентным преимуществом - их лояльность.

Эффективным выходом  из этой ситуации, на наш взгляд, является применение индивидуального подхода  к удовлетворению запросов потребителей не только в малом и среднем  бизнесе, но и в масштабах массового  производства. Ориентация деятельности компании на максимальное удовлетворение потребностей клиентов и построение индивидуальных отношений с каждым из них даже в сегменте высоко стандартизированных  товаров, могла бы стать эффективной  стратегией конкурирования и завоевания высокой лояльности потребителей как  основного конкурентного преимущества. Благодаря бурному развитию в  последние годы информационных технологий, предлагающих соответствующие программные  решения, появилась и техническая  возможность воплотить подобную стратегию в жизнь. Ориентацию всей деятельности компании на удовлетворение потребностей клиентов в научной  литературе все чаще называют маркетинговым  управлением или клиент-ориентированной моделью бизнеса. Представляется возможным назвать выделить стратегию конкурирования, актуальную для компаний, работающих на современных конкурентных рынках, и дать ей название «клиент-ориентированная модель бизнеса» или «управление отношениями с клиентами».

Таким образом , описанные выше стратегии конкурирования охватывают широкий диапазон ситуаций, в которых могут оказаться современные компании. Они задают основное направление действий по борьбе с конкурентами для каждой из них и предлагают для этого наиболее оптимальные способы. Однако, поскольку ситуация на каждом конкретном рынке уникальна, каждая компания должна разработать для себя индивидуальную стратегию, основанную на анализе существующих возможностей и рисков. По мнению большинства авторов, самая большая ошибка компаний – пытаться использовать все конкурентные стратегии одновременно или не использовать стратегию вообще. Основной вывод, выраженный одной фразой, можно было бы сформулировать так: не бывает плохих или хороших стратегий, существуют стратегии, актуальные для конкретных условий конкурентной среды. « Универсальной конкурентной стратегии не существует. Только стратегия, согласованная с условиями конкретной отрасли промышленности, навыками и капиталом, которыми обладаем фирма, может принести успех» [3, с. 85].  

Список  используемой литературы:  

•  Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. М.: 1996.

•  Ансофф И. Стратегическое управление. М.: 1989.

•  Горев А.П. Факторы формирования конкурентного преимущества на макро- и микроуровне. Иркутск: 2002.

•  Криворотов В.В. Конкурентоспособность предприятия: источники формирования и оценка. Екатеринбург: 2004.

•  Портер М. Конкурентная стратегия. М.: 2005.

•  Портер М. Конкуренция. М.: 2000.

•  Саритх М. Конкурентоспособность: многоуровневый анализ. М.: 2004.

•  Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации. М.: 2004.

•  Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика. М.: 2000.