Мотивация труда на предприятии

Основы  стимулирования труда

   Однажды в цехе чествовали работников, досрочно справившихся с годовым заданием. Среди передовых рабочих был  известный на заводе человек. Не в  первый раз он удостаивался этой высокой  чести. Неоднократно о нем писали в прессе, премировали. На этот раз  всем передовикам, в том числе  и тому, о ком идет речь (назовем  его Н), были приготовлены подарки. Но когда руководитель, благодаря за труд, вручил Н подарок — набор рыболовных снастей, вместо аплодисментов вдруг раздался дружный смех. Все в подразделении знали, что Н рыбной ловлей не занимается. Смутился и он сам. Итак, было задумано нужное, важное дело. Публичное поощрение лучших работников — действенный стимул. Но забыли учесть личностные особенности, индивидуальные склонности тех работников, которым хотели воздать должное за труд. И получился конфуз. Так бывает в тех случаях, когда вознаграждение за хороший труд осуществляется формально, когда поощряют не конкретного человека, а безликое выполнение или перевыполнение нормы. Следует помнить, что основным слагаемым эффективного стимулирования труда является стимулирование трудящегося человека. В подразделении, где люди тесно взаимодействуют, хорошо знают друг друга, при использовании стимулов должны учитываться и потребности, и интересы личности, и даже характер, образ жизни, привязанности и привычки. Тогда стимул будет по-настоящему действенным, личностно значимым.

   Материальные  и моральные стимулы только в  том случае приводят к повышению  производительности труда, когда они  соответствуют основным мотивам, лежащим  в основе деятельности и поведения  личности. Прежде чем предложить человеку стимулы к труду, надо уяснить, какие  мотивы или система мотивов лежат  в основе его активности в трудовой сфере, в свободное от работы время, в быту и т.п.

   Конечно, в системе мотивов поведения  каждого человека есть относительно постоянные, которыми он руководствуется  в течение многих лет независимо от жизненной ситуации, но немало таких, которые вызываются ситуацией, важными  жизненными событиями. В любом из этих вариантов эффект стимулирования труда будет прямо зависеть от соответствия стимула мотиву.

   Выше  отмечалось, что при всей значительности материальных стимулов нельзя принижать  роль стимулов нравственно-психологических. У современного человека они могут  приобретать все большее значение. Мотивы, ориентированные на такие  стимулы, разнообразны, в большей  степени личностно обусловлены. Нравственно-психологические стимулы  соответствуют мотивам деятельности и поведения, основывающимся на социальных и духовных потребностях личности. Так, у каждого человека есть потребность  в признании, в уважении со стороны  других людей, особенно близких ему  по взглядам, образу жизни, интересам. Если нравственно-психологические  стимулы будут исходить от этой группы, то человек, руководствуясь мотивами признания, уважения со стороны группы, будет  ориентироваться на эти значимые для него стимулы, будет выделять их из ряда других, в том числе  и материальных, стимулов.

   Поскольку мотивы, связанные с удовлетворением  социальных и духовных потребностей, чрезвычайно разнообразны, то, естественно, и стимулы, им соответствующие, только в том случае смогут выполнить активизирующую роль, когда также будут разнообразны, представлены в большом наборе. Здесь многое зависит от руководителя. В первую очередь от того, насколько он внимателен к формированию ценностей, целей, общественного мнения трудового коллектива, т.е. насколько внимателен к его социальному и психологическому развитию. В этой связи важно предоставить каждому члену коллектива возможности для всестороннего развития, для самореализации себя как личности в трудовой и общественной деятельности коллектива. Чем более духовно развиты люди, чем разнообразнее их социальные потребности, чем в большей степени они коллективисты, тем разнообразней и динамичней должны быть нравственно-психологические стимулы. Важно, чтобы система стимулов не отставала от духовного и социального развития людей.

   Для социально и духовно неразвитой личности круг нравственно-психологических  стимулов ограничен, узок, влияние их крайне неустойчиво, связано в значительной мере с эмоциональным состоянием, межличностными отношениями, в которые  личность включена. Сильное влияние на их эффективность оказывают такие явления групповой жизни, как слухи, переоценка правдивости одних источников информации и недоверие к другим. Все это может в значительной степени затруднить использование нравственно-психологических стимулов, особенно если руководитель не уделяет должного внимания воспитательной работе в трудовом коллективе.

   Моральное стимулирование осуществляется посредством  знаков и символов отличия (к ним  относятся награды, памятные подарки), объявления благодарности, рассказа в  печати о трудовых отличиях личности или коллектива. Все это испытанные средства морального стимулирования, которыми необходимо широко пользоваться.

   Однако  люди нуждаются в подтверждении  позитивного отношения к их труду  ежедневно. Между тем названные  выше моральные стимулы не позволяют  в полной мере удовлетворить такую  потребность. Главное место в  моральном стимулировании должно быть отведено повседневному устному  поощрению.

   Поощрение и порицание — один метод повседневного  морального стимулирования, но только направленный на различные, противоположные  переживания личности. Поощрение  вызывает у работника удовлетворенность  собой, своими успехами, окружающими  условиями. Порицание, напротив, вызывает неудовлетворенность, состояние досады, растерянности. Может иметь место  и другое состояние, вызываемое порицанием: упорство, решительность, уверенность  в том, что хорошей работой  можно изменить отношение к себе, заслужить признательность и  благодарность. Такое состояние  является наиболее ценным результатом  применения порицания как средства нравственно-психологического воздействия.

   Большое значение в организации повседневного  морально-психологического стимулирования должно быть отведено наиболее авторитетным членам коллектива. Похвала, одобрение, поддержка могут идти не только от руководителя (это очень сильные  Стимулы). В тех случаях, когда  приходится выносить работнику порицание, предупреждение, желательно опереться  на поддержку, а еще лучше —  на инициативу авторитетных членов коллектива. Тогда эффект воздействия стимула  будет более сильным: ведь порицают, критикуют товарищи по работе, друзья. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

   Заключение

   В условиях жесткой конкуренции многие фирмы сохранились и эффективно функционируют. Одной из причин их «выживаемости» является эффективное управление персоналом, стимулирование и мотивация труда.

   Незаметный  для неопытного глаза процесс  потери интереса работника к труду, его пассивность приносит такие, отрицательные результаты, как текучесть  кадров. Руководитель вдруг обнаруживает, что ему приходится вникать во все детали любого дела, выполняемого подчиненными, которые, в свою очередь, не проявляют ни малейшей инициативы. Эффективность организации падает.

   Грамотно  спроектированная работа должна создавать  внутреннюю мотивацию, ощущение личного  вклада в выпускаемую продукцию. Человек - существо социальное, а значит, чувство сопричастности способно вызвать  в нем глубокое психологическое  удовлетворение, оно так же позволяет  осознать себя как личность.

    В этом состоит подход к мотивации, основанный на “Теории Y”, суть которого - воздействие на психологическое  состояние работника. Однако эффективность  этого подхода будет крайне низкой, если работник испытывает нужды в  удовлетворении потребностей низшего  уровня. В этом случае оправдывает  свое существование “Теория X”. Согласно посылкам этой теории наилучший способ стимулирования к труду - экономическая  мотивация.

Однако те методы аттестации, которые применяются  у нас в стране, еще очень  несовершенны, а ведь, когда от результатов  аттестации будет зависеть ежегодное  колебание заработной платы, то эти  результаты окажутся в центре самого пристального внимания и могут стать  источниками очень серьезных  конфликтов. Надеяться на появление  абсолютно объективных методов  оценки служебной деятельности столь  сложного объекта, как человек, пока что не приходится. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  использованной литературы:

1. Организация производства и управление предприятием. // Под ред. О.Г. Туровца. М.: ИНФРА•М. 2002 г.
2. Менеджмент // Под ред. Проф. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. М.: ЮНИТИ. 2001 г.
3. Менеджмент // Под ред. Ф.М. Русинова, М.Л. Разу. М.: ИД ФБК – Пресс. 1999 г.
4. Д. Бодди, Р. Пэйтон. Основы менеджмента. Санкт-Петербург: Питер. 1999 г.
5. Ричард Л. Дафт. Менеджмент. Санкт-Петербург: Питер. 1999 г.
6. Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий.-  М.: Финансы и статистика.1998 г.
7. Грачев М.В. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации.- М.: Дело. 1993 г.
8. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы.// Человек и труд. 1997 г. - №10.- С 12-15.
9. Кокорев В.П. Материально-денежная мотивация управленческого труда. hppt://www.dcn-asu.ru/kokorev1/book.html. – 28 с.
10. Бородкин Л.И. Об эволюции мотивации труда промышленных рабочих. hppt://www.hist.msu.ru/Departmets/Ecohist/ОВС/borodkin.htm
11. Эффективный менеджер: Мотивация вашего коллектива.,/ Уч.пособие “The Open University”. 1999 г.
12. Мэскон Хедоуси. Основы менеджмента. М.: Дело. 1997 г.